吳菲萍

摘 要 對制造企業(yè)來說，采購是生產(chǎn)的源頭，采購的物料優(yōu)劣更是產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵。尤其是對中小制造企業(yè)來說，采購成本占產(chǎn)品總成本的70%-80%，直接影響企業(yè)利潤，而采購環(huán)節(jié)往往是企業(yè)最容易出現(xiàn)漏洞的環(huán)節(jié)。本文針對中小制造企業(yè)采購內(nèi)部控制流程的現(xiàn)狀進行展述，為采購內(nèi)部控制流程的管控提出幾點改進建議。

關(guān)鍵詞 采購環(huán)節(jié) 內(nèi)部控制 管控建議

中小制造企業(yè)采購流程主要包括根據(jù)銷售訂單產(chǎn)品展算的采購物料需求，選擇合適的供應(yīng)商，貨比三家，品管收到樣品后驗證其可行性，再根據(jù)需求量簽訂價優(yōu)質(zhì)高的采購合同，供應(yīng)商批量發(fā)貨后倉庫品管驗收入庫，信用期滿后為其申請貨款等過程。整個環(huán)節(jié)主要涉及生產(chǎn)計劃部、采購部、物資部、質(zhì)量部和財務(wù)部等部門。大部分中小企業(yè)為節(jié)省成本，未使用ERP管理軟件，采購環(huán)節(jié)內(nèi)部控制較薄弱，企業(yè)風險頻發(fā)，腐敗浪費現(xiàn)象時有發(fā)生。基于目前存在的問題，本文從完善中小企業(yè)采購內(nèi)部控制流程角度，淺析管控建議，望能為中小制造企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展添磚加瓦。

一、中小制造企業(yè)采購流程內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

（一）采購流程內(nèi)控意識非常薄弱

內(nèi)部控制是全過程、全體員工共同參與。一直以來，不管是大型企業(yè)還是中小型企業(yè)，內(nèi)控意識都很薄弱，很多企業(yè)為了節(jié)省公司成本，而不會專門設(shè)置內(nèi)控部門。尤其是中小制造企業(yè)，對內(nèi)部控制投入費用更少，故采購部門的員工意識薄弱，不了解什么是內(nèi)部控制，也不會考慮本部門不規(guī)范的工作行為會給其他關(guān)聯(lián)部門帶來的不良影響，降低了采購效率，給公司增加成本負擔。

（二）采購不相容崗位未做到職務(wù)分離，缺乏互相監(jiān)督

中小企業(yè)為了節(jié)省人工成本，一般就設(shè)置采購部一個部門，有的甚至采購員包攬采購所有環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)，如供應(yīng)商的選擇、價格確定，甚至直接簽訂合同等。缺乏采購的前期工作準備，如市場調(diào)研、供應(yīng)商實地考察、物料價格對比、付款條件談判等工作。采購人員權(quán)力范圍過大，沒有其他部門參與監(jiān)督審核，很容易給企業(yè)帶來質(zhì)次或價高的產(chǎn)品，給滋生腐敗提供空間。

（三）采購預(yù)算管控工作不嚴謹

預(yù)算控制是企業(yè)內(nèi)部控制的重要手段。很多中小制造企業(yè)，因管理人員管理水平有限，預(yù)算工作無具體執(zhí)行審批和調(diào)整環(huán)節(jié)。比如，遇市場變化波動，客戶的銷售計劃和車間的生產(chǎn)計劃也會隨之變動，如采購計劃安排未及時響應(yīng)變化，未做到與銷售等相關(guān)部門數(shù)據(jù)同步變化，就會造成庫存短缺或積壓的問題，脫離預(yù)算控制，導致采購實際成本與決算成本失衡，給企業(yè)庫存成本帶來巨大壓力。

（四）采購流程績效考評體系欠缺，流于形式

由于中小制造企業(yè)采購部管理人員單一，往往由一人擔任多環(huán)節(jié)操作，缺乏有效的考評體系，績效考核指標也不完善。有的公司績效考評類似工作總結(jié)，僅限于年終發(fā)獎金或分紅時采用，大部分流于形式，難以激發(fā)員工的積極性。

（五）內(nèi)部數(shù)據(jù)管控不嚴密

據(jù)市場調(diào)查，目前大部分中小型制造企業(yè)還是小作坊式管理模式，管理水平欠缺，供應(yīng)鏈管理從客戶接單到物料采購入庫，到領(lǐng)料車間生產(chǎn)到產(chǎn)品入庫發(fā)貨環(huán)節(jié)還是紙質(zhì)單據(jù)流轉(zhuǎn)，數(shù)據(jù)僅限于電子表格統(tǒng)計，很容易出現(xiàn)購買重復甚至采購錯誤造成庫存統(tǒng)計不準確等問題。同時，也有部分中型制造企業(yè)為了提升企業(yè)管理，啟用了ERP系統(tǒng)，但制造企業(yè)流程繁多，對操作員有一定要求和水平，稍有錯誤或遺漏環(huán)節(jié)，數(shù)據(jù)就會不完整。此外，很多業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)由一人操作，審批環(huán)節(jié)不嚴密，特別是采購模塊，如有多采購或重復采購，很難發(fā)現(xiàn)漏洞，不僅給企業(yè)帶來損失，還會使企業(yè)高層的決策數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差，影響決策的準確性和針對性。

二、完善中小制造企業(yè)采購內(nèi)部控制流程管控的建議

（一）增加采購業(yè)務(wù)內(nèi)控制度培訓，強化利害關(guān)系

中小制造企業(yè)要加強內(nèi)部控制管理水平，必須增加內(nèi)部控制的投入，制定適合企業(yè)的內(nèi)部控制制度，進行定期培訓宣講及必要的考核，以提高員工內(nèi)部控制的思想意識。具體有以下兩點建議：一是可以利用新員工培訓的機會，在介紹企業(yè)文化的同時，把采購業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)內(nèi)控制度也作為專業(yè)培訓對象，強化內(nèi)控意識，強化業(yè)務(wù)之間的利害關(guān)系;二是定期聘請專業(yè)老師對采購部門所有員工及其他部門相關(guān)員工（比如：銷售部下單員、生產(chǎn)計劃部的管理員和物資部的倉管員等）進行專業(yè)培訓，提升他們對采購環(huán)節(jié)及相關(guān)的其他環(huán)節(jié)內(nèi)部控制的認識。例如，上海威貿(mào)電子股份有限公司，是一家制造電子線束等產(chǎn)品的中型新三板企業(yè)，就非常注重對采購部門內(nèi)部控制的培訓教育。企業(yè)每月召開采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制分析會，清理每月未交訂單，厘清其是否和生產(chǎn)需求相符，之后滿足庫存缺料需要;每月定期拜訪供應(yīng)商，讓供應(yīng)商按期保質(zhì)交貨，保證車間有料有序生產(chǎn);每季度定期更新物料的安全庫存，促使企業(yè)穩(wěn)步增長。

（二）完善采購管理組織機構(gòu)，合理分配權(quán)力

中小制造企業(yè)由于產(chǎn)值和業(yè)務(wù)量比大型企業(yè)少，所以部門設(shè)置不多，有的小型企業(yè)一個部門就一個員工操作所有業(yè)務(wù)。鑒于中小制造企業(yè)的特殊性，可以借鑒大型企業(yè)內(nèi)部控制管理組織模式，完善采購管理組織機構(gòu)。遵循不相容崗位互相分離原則，將采購部分離為兩個部，采購資源部負責前期市場調(diào)研、開發(fā)供應(yīng)商、比價議價、簽訂合同等;采購業(yè)務(wù)部負責后期采購業(yè)務(wù)，根據(jù)采購計劃采購訂單、收貨、驗收發(fā)票、申請付款和溝通退換貨等業(yè)務(wù)。簡化流程，合理分配權(quán)力，相互約束，互相監(jiān)督。

（三）強化采購預(yù)算細節(jié)執(zhí)行力度

針對目前中小制造企業(yè)采購預(yù)算流于形式的情況，建議加強采購預(yù)算細節(jié)執(zhí)行力度。由財務(wù)部主導，每月結(jié)束后進行比對實際和預(yù)算差異，針對差異找出原因，下月進行改善。針對由銷售計劃變更帶來的采購計劃變更，同銷售預(yù)算表一致，建議預(yù)算表上原有的采購物料、用量及金額不變，但必須及時停止原有物料所有已下達的采購計劃，及時止損，變更的物料用補充的方式加入預(yù)算表，第一個月為特殊申請采購，第二個月及后續(xù)月變?yōu)檎讲少徲媱?，以此類推，年度決算時作為特殊事項列示。如此執(zhí)行，采購預(yù)算才能成為內(nèi)部控制的重要手段。

（四）完善采購環(huán)節(jié)績效考核機制

大部分中小制造企業(yè)采購部門還屬于職能部門，每月發(fā)放固定薪水，但采購部門的物料關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)進度及倉庫存貨的數(shù)量，提供物料質(zhì)量好壞甚至會影響客戶滿意度，故繼續(xù)采用固定薪資制度會導致員工工作積極性不高，與外部缺少溝通，故有必要加入績效考核機制?？茖W有效的考核機制，不僅有利于員工認清自身的不足，還能提高員工的工作積極性。也可以借鑒大型企業(yè)的管理模式，通過綜合運用財務(wù)指標和非財務(wù)指標，對采購員工進行全方位的考核，既調(diào)動了員工的工作積極性，也能明確企業(yè)需要改善和加強之處，不僅提升了員工的業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)，同時也完善了采購環(huán)節(jié)內(nèi)部控制的管理。鑒于中小制造企業(yè)的模式，可以稍加簡化后按以下幾個指標進行每月考核評比：

1.采購降本率。采購降本額等于當月的采購數(shù)量與歷史單價減去本月單價的乘積;采購降本率等于采購降本額與采購歷史總成本的比值。采購資源部要對各相關(guān)物料單價進行分析，在采購物料前，先查好它的原料組成，了解供應(yīng)商所生產(chǎn)產(chǎn)品上游原料市場價格，為核價打下基礎(chǔ)。同時，和銷售部員工及時溝通銷售訂單數(shù)量及預(yù)測訂單數(shù)量，根據(jù)采購需求數(shù)量多少和供應(yīng)商談價議價，選擇采取批發(fā)價、階梯價、期貨價還是現(xiàn)貨價，為企業(yè)實現(xiàn)降本增效。

考核方法為以采購上年加權(quán)平均單價為歷史單價，再根據(jù)本月加權(quán)平均采購單價為本月單價，降本率標準可由歷年預(yù)算指標確定，再計算本月考核占比分值。

2.物料到貨及時率。物料到貨及時率等于延遲交貨訂單批數(shù)與總批數(shù)的比值。每批采購訂單都要根據(jù)客戶產(chǎn)品交期和生產(chǎn)周期倒算物料到貨時間，及時與供應(yīng)商溝通目前的設(shè)備生產(chǎn)能力和庫存額，根據(jù)生產(chǎn)進度決定每批貨物的運輸方式等，掌握到貨的主動權(quán)，避免到貨不及時影響生產(chǎn)和客戶交貨，把損失降到最低。

考核方法為按和供應(yīng)商溝通的預(yù)計到貨日期為基礎(chǔ)，實際到貨日期根據(jù)本公司情況確定左右浮動天數(shù)，確定延期天數(shù)批數(shù)，如有數(shù)量未交期，可把占比綜合統(tǒng)計進去。

3.來料品質(zhì)達成率。來料品質(zhì)達成等于不良來料批數(shù)與當月來料總批數(shù)的比值。要求供應(yīng)商送過來的物料質(zhì)量必須達到公司的品質(zhì)標準要求，如來料達成率未達到公司考核范圍，必須讓供應(yīng)商出具改善措施，有必要的時候更換供應(yīng)商等，以確保公司產(chǎn)品質(zhì)量，保證公司商譽。

考核方法為根據(jù)品質(zhì)部QC提供的每月來料品質(zhì)統(tǒng)計表，按客戶給企業(yè)要求，反向確定供應(yīng)商達成率考核指標，來督促采購部加強供應(yīng)商管理。

以上三個考核指標，建議采購資源部采用采購降本率和來料品質(zhì)達成率，采購業(yè)務(wù)部采用物料到貨及時率和來料品質(zhì)達成率，所占的權(quán)重分別為50%標準，對于每月結(jié)束根據(jù)以上三個公式統(tǒng)計出三個指標數(shù)值，再各乘以各自的權(quán)重系數(shù)，就得出了每個采購員的考核分數(shù)。再對比考核標準，每月評出等級，依據(jù)等級發(fā)放績效獎金。

（五）進行數(shù)據(jù)整合共享及權(quán)限加密處理

隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)管理軟件已經(jīng)普遍被大型企業(yè)采納，中小制造企業(yè)使用范圍還不廣，鑒于目前軟件成熟，軟件給企業(yè)帶來的效率遠超過成本，故建議中小制造企業(yè)全范圍采用企業(yè)ERP進行數(shù)據(jù)管理和整合，提高數(shù)據(jù)的及時性和準確性。以國內(nèi)用友ERP管理軟件為例，只要銷售訂單全部錄入系統(tǒng)，維護好存貨檔案，所有采購物料需求會根據(jù)銷售訂單展算出來，所有采購數(shù)量和單價都具有可追溯性，如有需要，在系統(tǒng)內(nèi)可隨時動態(tài)查詢物料的庫存結(jié)余，已下單時間，預(yù)計到貨時間，預(yù)計入庫數(shù)量、采購退貨數(shù)量等，減少人為手工操作帶來的失誤，大大提高工作效率。同時，還可以設(shè)置制單和審核權(quán)限分離，互相監(jiān)督，提高數(shù)據(jù)的準確性。

三、結(jié)語

2020年上半年，不少中小制造企業(yè)因銷售受阻成本過高而進入破產(chǎn)清算。故企業(yè)特別是中小制造企業(yè)要生存下來并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，需要不斷完善和優(yōu)化采購環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制管理，不斷創(chuàng)新，從小做大，使內(nèi)部控制管理成為一種常態(tài)。

（作者單位為上海威貿(mào)電子股份有限公司）

參考文獻

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