摘 要：隨著我國企業(yè)面臨日趨激烈的競爭環(huán)境與挑戰(zhàn)，如何戰(zhàn)勝競爭對手，建立企業(yè)獨(dú)有的競爭優(yōu)勢并發(fā)展成核心競爭力，對企業(yè)意義重大。作為企業(yè)總體戰(zhàn)略中的核心子戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)角度對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)行全局性的戰(zhàn)略謀劃和掌控，對企業(yè)整體戰(zhàn)略的支撐及企業(yè)的價(jià)值增值至關(guān)重要。本文從核心競爭力提升的視角思考公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問題，深入挖掘兩者共同作用對企業(yè)價(jià)值產(chǎn)生的影響，以期能為相關(guān)問題的解決提供一些現(xiàn)實(shí)借鑒思路，幫助企業(yè)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理過程中形成新的突破。

關(guān)鍵詞：核心競爭力，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)價(jià)值，可持續(xù)增長

一、引言

當(dāng)前財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理及核心競爭力的理念價(jià)值受到我國實(shí)務(wù)界越來越多人的重視，同時(shí)國內(nèi)外的專家學(xué)者也分別在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及核心競爭力的理論研究方面進(jìn)行了深入的探討。但是在眾多文獻(xiàn)資料中，將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與核心競爭力聯(lián)系起來進(jìn)行研究的資料相對較少，缺乏從管理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)兩大領(lǐng)域進(jìn)一步的深入挖掘。因此，本文從核心競爭力的視角出發(fā)，深入挖掘兩者共同作用對企業(yè)價(jià)值產(chǎn)生的影響。通過以我國汽車產(chǎn)業(yè)的代表性企業(yè)長安汽車公司為例，對其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過程中所出現(xiàn)的問題進(jìn)行挖掘，旨在引起存在類似問題的公司管理層思考。進(jìn)而，本文從核心競爭力提升的視角嘗試對公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問題進(jìn)行探討與指正，以期能為其相關(guān)問題的解決提供一些現(xiàn)實(shí)的借鑒思路，幫助相關(guān)企業(yè)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理過程中形成新的突破。

二、文獻(xiàn)綜述

隨著國內(nèi)外專家學(xué)者對核心競爭力與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)注度與日俱增，學(xué)術(shù)界先后提出了各種觀點(diǎn)，豐富并完善了核心競爭力與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度的理論范疇。

1.企業(yè)核心競爭力主導(dǎo)著財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施

核心競爭力是企業(yè)獨(dú)有競爭優(yōu)勢的來源，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的保障。而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為總體戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略管理的本質(zhì)就是建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過程必須以核心競爭力的提升為導(dǎo)向，將企業(yè)的財(cái)務(wù)能力及資源配置在圍繞核心競爭力發(fā)展的相關(guān)活動(dòng)上，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的不斷增值。關(guān)于企業(yè)核心競爭力對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的影響，我國專家學(xué)者在最近幾年才開始研究，其主要觀點(diǎn)如下。

謝國振（2006）認(rèn)為企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定，應(yīng)把保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢作為提高企業(yè)核心競爭力的出發(fā)點(diǎn)。王峰（2010）認(rèn)為在企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定，應(yīng)圍繞著企業(yè)的核心競爭力培育和發(fā)展來進(jìn)行，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢及戰(zhàn)略地位。丁曉峰（2011）認(rèn)為企業(yè)核心競爭力可以指導(dǎo)其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)和核心在于提升企業(yè)的核心競爭力。因此，企業(yè)不同階段選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)圍繞核心競爭力的創(chuàng)造和保持展開。

董聲（2012）認(rèn)為，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其核心競爭力間是相互影響的。其中，核心競爭力是主導(dǎo)因素，指導(dǎo)著企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施。企業(yè)應(yīng)在不同經(jīng)營階段采取相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，充分調(diào)用企業(yè)的一切資源，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)并不斷提升核心競爭力。李娟（2013）認(rèn)為企業(yè)的核心競爭力不僅是企業(yè)生存和發(fā)展的前提，更是企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的保障。對于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，其最終目的也是為了企業(yè)核心競爭力的發(fā)展。

根據(jù)上述觀點(diǎn)可知，我國專家學(xué)者通過使用“出發(fā)點(diǎn)”、”本質(zhì)”、“核心”、“主導(dǎo)”、“指導(dǎo)”等對核心競爭力定位和評(píng)價(jià)的表述，肯定了核心競爭力在企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定及實(shí)施過程中的主導(dǎo)作用，明確了企業(yè)核心競爭力和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的從屬關(guān)系。

2.企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略支持和保障著核心競爭力的提升

企業(yè)核心競爭力通過對企業(yè)能力、資源等方面的整合來建立區(qū)別于對手的競爭優(yōu)勢，因而如何創(chuàng)造和整合核心競爭力所需要的資源和能力在其培育過程中至關(guān)重要。而企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì)就是建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，其規(guī)劃了企業(yè)在較長時(shí)間內(nèi)財(cái)務(wù)資源和財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展方向和發(fā)展途徑，對企業(yè)相關(guān)的資源和能力起到優(yōu)化配置的功能。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施支持和保障了企業(yè)的核心競爭力。關(guān)于企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對核心競爭力的影響，我國專家學(xué)者主要有以下觀點(diǎn)。

祝濤（2006）認(rèn)為企業(yè)核心競爭力有不斷變化及路徑依賴性的特點(diǎn)，因此企業(yè)必須不斷加大對組織內(nèi)部資源的投入及整合力度來實(shí)現(xiàn)對企業(yè)核心競爭力的動(dòng)態(tài)維護(hù)。然而，企業(yè)資源具有稀缺性，為了培育和發(fā)展核心競爭力，企業(yè)就需要從戰(zhàn)略高度優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，從而不斷發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。謝國振（2006）認(rèn)為企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可以優(yōu)化配置企業(yè)的內(nèi)部資源，對企業(yè)核心競爭力的建立極為重要。劉勝軍、李燕（2007）通過實(shí)證研究表明，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有優(yōu)化配置企業(yè)資源的功能，通過財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對組織內(nèi)部資金的有效均衡，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)增長，并對企業(yè)核心競爭力的發(fā)展產(chǎn)生積極影響。

丁曉峰（2011）認(rèn)為企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決定了影響企業(yè)核心競爭力培育和發(fā)展的能力及資源，針對其核心競爭力在不同階段的培育過程，企業(yè)應(yīng)選擇相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略予以配合。林燕華（2013）認(rèn)為企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)作用保障了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，其中涉及了籌資、投資、分配等各個(gè)方面，并貫穿企業(yè)全生產(chǎn)經(jīng)營過程。另外，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略特性決定其可以從全局角度出發(fā)，統(tǒng)籌企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的各個(gè)方面，以實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的各項(xiàng)資源及能力的長遠(yuǎn)性規(guī)劃，從而有效應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的變化，提升企業(yè)核心競爭力。

上述觀點(diǎn)共同表明我國專家學(xué)者認(rèn)為企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略則在核心競爭力的培育和提升過程中，通過對其所需的財(cái)務(wù)能力和財(cái)務(wù)資源進(jìn)行優(yōu)化配置和整合，從而對核心競爭力的建立和維護(hù)起到了支持和保障的作用。

3.企業(yè)核心競爭力與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略之間相互作用、相互影響

從國內(nèi)外學(xué)術(shù)界對企業(yè)核心競爭力和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的理論研究和實(shí)踐反饋可以看出，兩者之間密切相關(guān)，相互作用，相互影響，共同對企業(yè)價(jià)值的提升產(chǎn)生積極作用。其中，企業(yè)核心競爭力在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定和實(shí)施過程中起主導(dǎo)作用，企業(yè)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施中，必須以核心競爭力的提升為導(dǎo)向，才能符合企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略要求。而企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略則在核心競爭力的培育和提升過程中，通過優(yōu)化配置和整合其所需的財(cái)務(wù)能力和財(cái)務(wù)資源，從而對核心競爭力的建立和維護(hù)起到了支撐和保障作用?？偠灾髽I(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與核心競爭力在發(fā)展過程中是互動(dòng)的和相應(yīng)的。

正如王滿教授在《基于競爭力的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理研究》的著作中所言，任何公司都有一定財(cái)務(wù)資源，如何配置這些資源，妥善將這些資源轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢，并促使這些競爭優(yōu)勢累積成核心競爭力，是值得每個(gè)企業(yè)關(guān)心和考慮的問題。因此，企業(yè)為了應(yīng)對激烈的外部環(huán)境，提升自身的核心競爭力與抗風(fēng)險(xiǎn)能力，就必須不斷提升其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理水平，根據(jù)其核心競爭力所處的階段及未來發(fā)展趨勢的不同，科學(xué)地對資金投放、分配及管理等財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行合理規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最優(yōu)化配置，促使企業(yè)價(jià)值的不斷提升。

4.核心競爭力和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)在關(guān)系研究的啟示

根據(jù)企業(yè)核心競爭力與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系研究可知，兩者之間相互作用、相互影響，在企業(yè)發(fā)展中是互動(dòng)的和相應(yīng)的。因此，對于企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的研究不能僅僅局限于傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維，必須從動(dòng)態(tài)角度考慮兩者之間的互動(dòng)關(guān)系，將企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理過程與核心競爭力的發(fā)展過程結(jié)合起來才能更好發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的作用。

通常企業(yè)戰(zhàn)略管理包含戰(zhàn)略的分析，選擇，實(shí)施及評(píng)價(jià)四個(gè)環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理也不例外，其邏輯起點(diǎn)是從企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析開始。通過對企業(yè)所在的宏觀及行業(yè)環(huán)境的發(fā)展趨勢以及企業(yè)自身能力特點(diǎn)的分析，可以找出企業(yè)發(fā)展中的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)及威脅，為企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及核心競爭力的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。另外，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略受到企業(yè)總體戰(zhàn)略的統(tǒng)籌，因此需要將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及核心競爭力發(fā)展的各個(gè)階段。其次，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略層是與其核心競爭力層相互互動(dòng)的，因而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理過程中的分析、選擇、實(shí)施及評(píng)價(jià)必須與其核心競爭力的識(shí)別、創(chuàng)造、培育、發(fā)展及評(píng)價(jià)直接對應(yīng)。最后，整個(gè)過程是動(dòng)態(tài)循環(huán)的，通過過程中的調(diào)整及反饋，最終在兩者的共同作用下實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)（見圖1企業(yè)核心競爭力發(fā)展過程與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理過程的互動(dòng)關(guān)系模式）。

三、基于核心競爭力的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)決策者在外部環(huán)境下，充分考慮企業(yè)長期發(fā)展中對其經(jīng)營活動(dòng)影響的各種內(nèi)部及外部因素，對企業(yè)全局尤其是指企業(yè)總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)況的長遠(yuǎn)發(fā)展有重大影響的財(cái)務(wù)活動(dòng)的指導(dǎo)思想和原則。為說明相關(guān)問題，本文以2008年-2012年長安汽車公司五年數(shù)據(jù)為例，進(jìn)行基于核心競爭力的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析。本文引入價(jià)值創(chuàng)造與增長率矩陣的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模型，來分析長安汽車公司當(dāng)前的戰(zhàn)略規(guī)劃是否與其符合其所在生命周期，進(jìn)而判定長安汽車公司總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想是否正確。

根據(jù)長安汽車公司從2008年-2012年五年期的價(jià)值創(chuàng)造與增長率矩陣可知（見表1），當(dāng)前長安汽車公司為股東創(chuàng)造著正的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，同時(shí)公司的現(xiàn)金水平處于剩余狀態(tài)，表明公司正處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模型的第二象限，并開始逐漸跟隨整個(gè)汽車行業(yè)步入成熟期階段，目標(biāo)市場將慢慢趨向穩(wěn)定。因此，通過對長安汽車公司價(jià)值創(chuàng)造與增長率矩陣的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模型分析可知，近幾年長安汽車公司最應(yīng)該采取穩(wěn)健型的總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，將公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)維持在中等水平，并實(shí)施穩(wěn)定的財(cái)務(wù)政策。

但問題是2008年-2012年長安汽車公司一直實(shí)施極為激進(jìn)的投資戰(zhàn)略與融資戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略意圖在公司的各種激進(jìn)式的擴(kuò)張和融資行為中表現(xiàn)尤為明顯。2009年長安汽車公司收購了中航集團(tuán)下屬的昌河和哈飛等公司。2010年長安汽車公司宣布將延伸其現(xiàn)有產(chǎn)品鏈，成為國內(nèi)第三家覆蓋全部產(chǎn)品系列的車企。在這一戰(zhàn)略思路指導(dǎo)下，長安汽車公司著手建立其東北、華北等六大生產(chǎn)基地，并先后與北京、合肥、哈爾濱等地的地方政府簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議來投資建廠，投資總額達(dá)250億元。2011年長安汽車公司又投資超過350億元來建設(shè)魚嘴千億汽車城項(xiàng)目，其擴(kuò)張速度在業(yè)內(nèi)引起巨大反響。在高速擴(kuò)張背后，顯示出長安汽車公司擴(kuò)張即做強(qiáng)的戰(zhàn)略思想，而這一戰(zhàn)略顯然沒有以公司的總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為支撐，在急速擴(kuò)張過程中，長安汽車公司的資金缺口越來越大。據(jù)統(tǒng)計(jì)，到2012年公司僅在新項(xiàng)目建設(shè)投資方面需要的資金就接近700多億元，而2012年長安汽車公司集團(tuán)的合并利潤總額只有13億元，相差近54倍，遠(yuǎn)超過其自身財(cái)務(wù)實(shí)力。另外，2007年-2012年由于長安汽車公司不斷進(jìn)行擴(kuò)張，對資金的需求日益增加，其資產(chǎn)負(fù)債率不斷攀升（見表2長安汽車公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平指標(biāo)），從2007年的46.44%增長到2012年的66.63%，已超出汽車行業(yè)的平均資產(chǎn)負(fù)債率水平（50%）。另外，公司的流動(dòng)比率也長期低于行業(yè)平均水平，在2012年同行業(yè)19家公司對比中（見圖2），除一汽夏利（0.6）和比亞迪（0.64）外，其流動(dòng)比率（0.8）遠(yuǎn)低于行業(yè)內(nèi)的其他公司。這些均說明長安汽車公司使用了較高的財(cái)務(wù)杠桿，融資措施較為激進(jìn)，且財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)正在逐漸加大。

因此可以認(rèn)為，長安汽車公司出現(xiàn)各個(gè)子財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與公司實(shí)際發(fā)展水平不匹配的現(xiàn)象。其根源在于長安汽車公司近幾年總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)思路與其自身生命周期階段（包括自身的能力和資源等）并不相符，因此公司的總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方向存在嚴(yán)重的問題。該公司2011年投資收益是其營業(yè)利潤1.922倍，根據(jù)現(xiàn)行會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，長安汽車公司對長安福特馬自達(dá)和江鈴控股實(shí)行權(quán)益法導(dǎo)致其合并報(bào)表中投資收益大幅增加，從而使得該公司實(shí)現(xiàn)連續(xù)的盈利。如果不考慮投資收益，那么該公司將于2007年、2008年，2011年、2012年均出現(xiàn)虧損，即將面臨退市的危險(xiǎn)，說明其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)已經(jīng)出現(xiàn)虧損，其利潤主要依賴于投資收益才能扭虧為盈，這均說明該公司的核心競爭力出現(xiàn)問題。

通過表1長安汽車公司的（ROIC-WACC）數(shù)值可知，該公司在為股東不斷創(chuàng)造價(jià)值，但在2009年-2012年內(nèi)的價(jià)值卻在逐步下降，這也反映出公司近幾年的核心競爭力較弱，整體競爭優(yōu)勢較差。而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)和核心體現(xiàn)在企業(yè)核心競爭力的提升上，企業(yè)在不同階段財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇應(yīng)圍繞核心競爭力的創(chuàng)造和保持展開。公司總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的改進(jìn)必須以其核心競爭力的提升為導(dǎo)向，才能滿足公司價(jià)值的可持續(xù)增長。

注：本表在涉及ROIC的NOPLAT計(jì)算中，稅率按其近五年匯總納稅實(shí)際適用稅率20%處理;超額現(xiàn)金按0處理;β系數(shù)選取長安汽車公司2003年-2012年十年的月度收益率數(shù)據(jù)擬合分析為0.9793;無風(fēng)險(xiǎn)利率采用當(dāng)年發(fā)售的10年期國債平均到期收益率;市場報(bào)酬率采用考慮現(xiàn)金紅利再投資的深證A股指數(shù)年市場回報(bào)率（等權(quán)平均法）

四、基于核心競爭力的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略建議

針對上述問題，本文建議采用EVA值（與ROIC-WACC指標(biāo)成正比）和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模型中的平衡增長率（即銷售增長率-可持續(xù)增長率）指標(biāo)來改進(jìn)總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和統(tǒng)籌框架，從而將公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略直接與核心競爭力掛鉤。這主要由于EVA真實(shí)衡量了公司創(chuàng)造的價(jià)值，保證股東價(jià)值得到最大化提升，因此，EVA值的最大化也就反映了公司價(jià)值的不斷增加，公司的核心競爭力也隨之相應(yīng)提升。同時(shí)，當(dāng)企業(yè)努力維持平衡的可持續(xù)增長時(shí)，這樣就會(huì)產(chǎn)生合理的資金需求，既不會(huì)導(dǎo)致大規(guī)模的突發(fā)融資狀況從而引發(fā)高額的融資成本，也不會(huì)由于投資項(xiàng)目較少持有大量閑置現(xiàn)金，降低公司的收益水平，促使公司管理層重視并控制投資質(zhì)量而非投資速度，這樣就可以實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的持續(xù)創(chuàng)造及可持續(xù)增長，以達(dá)到企業(yè)發(fā)展的“帕累托最優(yōu)”狀態(tài)。

由此本文提出長安汽車公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的總體指導(dǎo)思路（見圖3），即公司每年通過對行業(yè)發(fā)展的預(yù)測及市場的調(diào)研等綜合分析預(yù)測出其銷售增長目標(biāo)，從而制定出目標(biāo)的價(jià)值創(chuàng)造，并把銷售增長率作為其戰(zhàn)略制定的起點(diǎn)，根據(jù)未來銷售量的多少來調(diào)整產(chǎn)能的大小，從而決定投資戰(zhàn)略。在投資戰(zhàn)略制定后，再根據(jù)其對資金的需求來相應(yīng)配置融資戰(zhàn)略和收益分配戰(zhàn)略。在這個(gè)過程中，需要配合公司的資金管理戰(zhàn)略合理匹配風(fēng)險(xiǎn)，并提升公司資金的使用效率;并用財(cái)務(wù)控制與評(píng)價(jià)戰(zhàn)略對各項(xiàng)目進(jìn)行合理的控制及反饋評(píng)價(jià)，從而通過預(yù)測銷售增長率這一指標(biāo)來規(guī)范公司每年的凈資產(chǎn)增加規(guī)模，進(jìn)而在各財(cái)務(wù)戰(zhàn)略之間形成相互制衡。

基于公司的內(nèi)外部環(huán)境分析，結(jié)合長安汽車公司當(dāng)前的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略現(xiàn)狀及公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略，可以確定公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。

總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)——通過平衡資金的有效流動(dòng)來服務(wù)公司的總體戰(zhàn)略，加強(qiáng)內(nèi)部各財(cái)務(wù)戰(zhàn)略之間配合與相互平衡，努力實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造最大化及可持續(xù)增長。

投資戰(zhàn)略目標(biāo)——配合公司生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略，保證投資項(xiàng)目收益的安全與穩(wěn)定提升。

融資戰(zhàn)略目標(biāo)——在保證公司投資戰(zhàn)略所需資金的前提下，通過多種融資方式來降低公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，不斷優(yōu)化公司的資本結(jié)構(gòu)并使資本成本最低化。

收益分配戰(zhàn)略目標(biāo)——滿足股東、債權(quán)人與員工等公司利益相關(guān)者的權(quán)益并保持相對平衡。

資金管理戰(zhàn)略目標(biāo)——集中現(xiàn)金資源滿足公司核心業(yè)務(wù)需要，提升整體資金的使用效率，將資金使用成本及風(fēng)險(xiǎn)水平控制在合理范圍。

財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略目標(biāo)——通過對公司財(cái)務(wù)運(yùn)行過程各個(gè)環(huán)節(jié)的監(jiān)管與控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)戰(zhàn)略目標(biāo)——通過評(píng)估戰(zhàn)略及具體項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)、價(jià)值及實(shí)施效果，為公司決策提供依據(jù)及反饋，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)核心競爭力的提升及價(jià)值的最大化。

五、總結(jié)

有效財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理要求管理層不僅要關(guān)注公司當(dāng)前的盈利狀況，同時(shí)要立足于公司核心競爭力的不斷提升，才能使公司的戰(zhàn)略措施有針對性且更加清晰明了，避免戰(zhàn)略上出現(xiàn)重大失誤，幫助企業(yè)不斷鞏固現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢并實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的可持續(xù)增長。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有效制定和實(shí)施，有助于提升公司的經(jīng)營成果。比如合理科學(xué)的投融資戰(zhàn)略的指引和導(dǎo)航，可以確保公司投資項(xiàng)目的盈利性，并使得投融資成本最低化，并實(shí)現(xiàn)公司的資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制，進(jìn)而從戰(zhàn)略高度上促使公司向其價(jià)值的可持續(xù)增長發(fā)展。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行必須得到公司各個(gè)方面的支持與配合，如公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、人才配合等，為此公司必須根據(jù)自身的實(shí)際情況，統(tǒng)一協(xié)調(diào)各個(gè)職能戰(zhàn)略，劃清相關(guān)責(zé)任歸屬，避免職能戰(zhàn)略之間的沖突。通過靈活調(diào)整公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略來配置財(cái)務(wù)資源，才能將其效用發(fā)揮到最大化。

注釋：

①數(shù)據(jù)來源：2008年-2012年長安汽車股份有限公司（000625）年報(bào)。

理論參考：中國注冊會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì).公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2019.

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作者簡介：劉林戈（1989.05- ），男，籍貫：河南省許昌市，碩士，畢業(yè)院校：暨南大學(xué)，專業(yè)：會(huì)計(jì)，工作單位：國網(wǎng)河南能源互聯(lián)網(wǎng)電力設(shè)計(jì)院有限公司，職稱：會(huì)計(jì)師，崗位職務(wù)：核算會(huì)計(jì)，研究方向：管理會(huì)計(jì)