丁寧

摘要：績效評估是國有企業(yè)人力資源管理的核心部分，也是實(shí)施各項(xiàng)管理工作的基礎(chǔ)，實(shí)施有效的績效評估可以實(shí)現(xiàn)對被評估者工作態(tài)度、能力和業(yè)績的有效評價(jià)，進(jìn)而實(shí)施針對性的管理。國有企業(yè)管理層的績效評估體系直接影響著對管理層工作能力和業(yè)績的評價(jià)，甚至影響著內(nèi)部管理和經(jīng)營發(fā)展水平。本文在對國有企業(yè)管理層績效評估體系存在的問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)的優(yōu)化策略，進(jìn)而為國有企業(yè)的人力資源管理工作奠定良好的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);管理層;績效評估體系;優(yōu)化策略

基金項(xiàng)目：2018年安徽省職業(yè)與成人教育學(xué)會(huì)教育科研規(guī)劃省級一般課題：基于模糊綜合評價(jià)法的高職院?？冃гu估體系構(gòu)建研究（編號：AG218080）;2018年淮北職業(yè)技術(shù)學(xué)院人文社會(huì)科學(xué)研究一般項(xiàng)目：企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效評估體系構(gòu)建研究——以淮海集團(tuán)為例（編號：2018-B-13）的研究成果

1.引言

國有企業(yè)管理層是支撐整個(gè)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的基礎(chǔ)，要想強(qiáng)化管理層的職責(zé)，加強(qiáng)企業(yè)管理，就必須要對其績效評估體系進(jìn)行全面的完善。長期以來，我國國有企業(yè)管理層的績效評估工作都難以得到有效落實(shí)，其績效評估體系存在的問題較多，比如對績效評估的重視不足、績效評估體系模式固化、績效評估指標(biāo)不完善、對績效評估工具的應(yīng)用能力差、缺乏必要的溝通反饋等，這些問題的存在使得國有企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)對管理層績效的客觀評估，進(jìn)而影響了國有企業(yè)的內(nèi)部管理水平，這也是造成國有企業(yè)發(fā)展存在低效率問題的重要原因之一。因此，必須要充分結(jié)合管理層的實(shí)際情況，根據(jù)國有企業(yè)的未來發(fā)展目標(biāo)，對其管理層績效評估體系進(jìn)行全面優(yōu)化。

2.國有企業(yè)管理層績效評估體系存在的問題

2.1對績效評估的重視不足

績效評估是借助一定的評估方法和工具，對被評估者在過去一段時(shí)間內(nèi)的工作態(tài)度、工作能力以及工作業(yè)績的客觀評價(jià)，在此基礎(chǔ)上實(shí)施薪酬和職位晉升等相關(guān)管理工作。在國有企業(yè)的績效評估中，管理層的評估工作開展難度相對較大，主要是其對績效評估的重視度不足，認(rèn)為自身處于公司管理層不需要進(jìn)行相應(yīng)的績效評估，且認(rèn)為實(shí)施績效評估就是對其工作的監(jiān)督和不滿，所以會(huì)對針對其所實(shí)施的績效評估存在一定的抵觸情緒。因此國有企業(yè)很多管理層不愿意參與到績效評估工作中，甚至?xí)ㄟ^自身職責(zé)之便對績效評估進(jìn)行干涉，導(dǎo)致國有企業(yè)對管理層的績效評估工作難以客觀公正的進(jìn)行。

2.2績效評估體系模式固化

很多國有企業(yè)是由原來的事業(yè)單位經(jīng)過改制之后而來的，因此使得我國國有企業(yè)的成分變得越來越復(fù)雜。但是，從績效評估方面來看，國有企業(yè)的績效評估模式還相對固化，其績效評估雖然是以企業(yè)的名義進(jìn)行，但是卻帶有濃厚的政府部門考核評估色彩。對國有企業(yè)管理層的考核主要是從德、能、勤、績、廉等方面開展，難以對考核的內(nèi)容進(jìn)行有效的量化。在績效評估具體模式上，仍然采取“積極主動(dòng)”“表現(xiàn)較好”等進(jìn)行評價(jià)，這些績效評估術(shù)語帶有嚴(yán)重的模糊性，且一直被沿用。這種固化的績效評估模式與國有企業(yè)一直以來的內(nèi)部管理有較大的關(guān)系，其內(nèi)部管理機(jī)制的調(diào)整力度較小，因此也無法對績效評估模式進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。

2.3績效評估指標(biāo)不完善

績效評估指標(biāo)是國有企業(yè)管理層績效評估的重要基礎(chǔ)，當(dāng)前很多國有企業(yè)針對管理層的績效評估指標(biāo)體系還不完善。首先，其指標(biāo)多年不變，一直延續(xù)著傳統(tǒng)的考核指標(biāo)，沒有根據(jù)國有企業(yè)的實(shí)際情況和管理層工作的特點(diǎn)進(jìn)行指標(biāo)的重新設(shè)計(jì)。其次，指標(biāo)的科學(xué)性不夠，主要是很多考核指標(biāo)都屬于定性指標(biāo)，比如“能力較強(qiáng)”“意識較好”等，沒有通過量化的方式將各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行客觀的表述，因此在績效評估過程中導(dǎo)致結(jié)果相對模糊，難以對評估的結(jié)果進(jìn)行排名。最后，績效評估指標(biāo)沒有完全涵蓋國有企業(yè)管理層各方面的工作職責(zé)和要求，對其綜合能力和素質(zhì)難以進(jìn)行全面的考評，同時(shí)其績效評估指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置也不合理，難以體現(xiàn)出各指標(biāo)之間的重要程度。

2.4對績效評估工具的應(yīng)用能力差

績效評估的工具較多，目前應(yīng)用比較多的主要有關(guān)鍵指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡和360度績效評估法等。這些方法適用于不同的績效評估工作中，主要是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需求和崗位要求選擇評估工具。當(dāng)前國有企業(yè)針對管理層進(jìn)行的績效評估過程中，對各項(xiàng)績效評估工具的應(yīng)用還存在諸多的問題，主要是在應(yīng)用過程中盲目性的追求高大上，比如要綜合運(yùn)用四種不同的績效評估工具，而沒有對其適用的條件進(jìn)行分析，表面看其績效評估顯得十分專業(yè)，但是評估的效果卻一般，難以實(shí)現(xiàn)對不同崗位管理者的有效績效評估，反而導(dǎo)致其績效評估工作難以取得預(yù)期的效果。

2.5缺乏必要的溝通反饋

在進(jìn)行績效評估過程中，必須要通過各種途徑進(jìn)行必要的溝通反饋，這樣一來評估者與被評估者就能夠進(jìn)行相應(yīng)的交流，了解被評估者關(guān)于績效評估工作方面的意見建議。但是當(dāng)前在國有企業(yè)管理層績效評估過程中，缺乏必要的溝通反饋，其績效評估工作只是按照相應(yīng)的流程單方面開展，被評估者對評估工作雖然存在一定的意見甚至不滿，但是無法向最高管理者或者評估人員進(jìn)行有效的反饋，導(dǎo)致績效評估人員難以針對現(xiàn)有的情況對績效評估體系進(jìn)行改進(jìn)和完善。同時(shí)，由于缺乏必要的溝通反饋，也導(dǎo)致績效評估的結(jié)果得不到有效的應(yīng)用，使得績效評估工作更多的流于形式化，不能為國有企業(yè)的各項(xiàng)管理提供必要的支撐。

3.國有企業(yè)管理層績效評估體系優(yōu)化的對策建議

3.1提升對績效評估的重視度

在國有企業(yè)管理層績效評估過程中，必須要首先提升對績效評估的重視度。強(qiáng)調(diào)高層管理者在績效評估中的作用，不能出現(xiàn)“缺席”。國有企業(yè)可以成立績效評估管理委員會(huì)等組織，將企業(yè)的高層管理、中層管理者和基層管理者都納入其中。在具體實(shí)施過程中必須要由高層或者骨干人員參與，這樣一來就能夠使得績效評估工作得以順利實(shí)施，其所制定的績效評估方案才能夠被認(rèn)可。另外，要將績效評估工作在國有企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行廣泛的宣傳，使得各管理者能夠充分認(rèn)識到績效評估的重要作用，從戰(zhàn)略角度出發(fā)給予其必要的重視，可以從思想和實(shí)際行動(dòng)中確?？冃гu估工作的順利實(shí)施。

3_2實(shí)時(shí)調(diào)整優(yōu)化績效評估體系

國有企業(yè)的績效評估體系是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際情況基礎(chǔ)上的，同時(shí)要充分考慮各崗位的工作需求，其目的是通過績效評估結(jié)果實(shí)施科學(xué)有效的管理，促進(jìn)國有企業(yè)的健康長期發(fā)展。隨著外部環(huán)境的不斷變化，國有企業(yè)一直處于不斷改革發(fā)展中，因此對其績效評估體系提出了較大的挑戰(zhàn)。所以必須要對管理層績效評估體系進(jìn)行實(shí)時(shí)的調(diào)整和優(yōu)化，包括績效評估的目標(biāo)、方法、指標(biāo)及權(quán)重、結(jié)果應(yīng)用等，使得績效評估體系能夠充分迎合國有企業(yè)發(fā)展的需要，實(shí)現(xiàn)對不同時(shí)期內(nèi)國有企業(yè)管理層工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績的科學(xué)有效評估，以此開展相應(yīng)的管理活動(dòng)，為其經(jīng)營發(fā)展提供有效的保障。

3.3提升績效評估指標(biāo)的科學(xué)性和可行性

績效評估指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)直接影響到績效評估結(jié)果，甚至對國有企業(yè)內(nèi)部管理工作都產(chǎn)生重要的影響，因此在國有企業(yè)管理層績效評估過程中，必須要提升指標(biāo)體系的科學(xué)性和可行性。首先要充分結(jié)合管理層的個(gè)人特點(diǎn)、工作崗位需求等，設(shè)計(jì)出大的指標(biāo)體系，比如德、能、勤、績等，之后再對一級指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，劃分出多個(gè)二級指標(biāo)。要充分體現(xiàn)出績效評估指標(biāo)的個(gè)性化，比如針對財(cái)務(wù)管理者和銷售管理者等要制定出差異化的考評指標(biāo)體系，而不能采取“一刀切”的行為，實(shí)現(xiàn)“一對一”“專屬化”的績效評估。同時(shí)，要對各指標(biāo)進(jìn)行量化，通過量化體現(xiàn)出評估結(jié)果排名，避免模糊評價(jià)導(dǎo)致效果不佳的問題。另外，要賦予各項(xiàng)指標(biāo)不同的權(quán)重，體現(xiàn)出指標(biāo)之間的重要程度，以根據(jù)國有企業(yè)發(fā)展需要明確對管理層績效評估的側(cè)重點(diǎn)。

3.4科學(xué)選擇和應(yīng)用績效評估工具

在國有企業(yè)管理層績效評估過程中，要充分重視對績效評估方法和工具的選擇，績效評估工具的選擇會(huì)直接影響到績效評估工作的成敗。如前所述，在績效評估中常用的工具主要是目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵指標(biāo)法、360績效考核法等。因此國有企業(yè)要根據(jù)自身的規(guī)模、發(fā)展階段、經(jīng)營產(chǎn)品類型以及管理人員結(jié)構(gòu)等選擇合適的績效評估工具。比如通過目標(biāo)管理法來明確國有企業(yè)管理者的責(zé)權(quán)利等，通過關(guān)鍵指標(biāo)法明確營銷部門的考核，通過平衡計(jì)分卡評估企業(yè)整體管理水平，通過360度績效考核法對中高層管理者進(jìn)行考核。同時(shí)，國有企業(yè)在對管理層進(jìn)行績效評估過程中，更多的是通過對績效評估方法的綜合利用，取其所長避其所短，提升績效評估的整體效果。

3.5建立完善的溝通反饋機(jī)制

在實(shí)施績效評估過程中，國有企業(yè)必須要建立完善的溝通反饋機(jī)制，以充分了解被評估者的意見建議，以便于對績效評估體系進(jìn)行不斷修正和完善，進(jìn)而提升績效評估的效果。要建立起完善的事前、事中和事后績效評估溝通反饋機(jī)制。在事前要對績效評估的作用及重要性進(jìn)行宣傳，使得管理者能夠支持并積極參與到評估工作中。在事中要通過溝通交流消除工作矛盾，化解評估者與被評估者之間的分歧。在事后要對績效評估結(jié)果進(jìn)行反饋，使得被評估者能夠清楚自身工作存在的問題及取得的成果，使其對自身能夠有明確的定位，提升各崗位管理者的職位勝任能力。通過建立完善的溝通反饋機(jī)制，可以使得國有企業(yè)能夠更好地應(yīng)用績效評估結(jié)果，進(jìn)而有助于提升內(nèi)部管理水平，確保企業(yè)能夠順利運(yùn)營發(fā)展。

總結(jié)

實(shí)施有效的績效評估可以實(shí)現(xiàn)對國有企業(yè)管理層工作能力及業(yè)績的客觀評價(jià)，以此作為各項(xiàng)管理工作的基礎(chǔ)，有助于國有企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)部管理，以實(shí)現(xiàn)更好地運(yùn)營發(fā)展。必須要充分正視當(dāng)前我國國有企業(yè)管理層績效評估體系存在的問題，以采取有效的措施對其進(jìn)行改進(jìn)和完善。本文研究認(rèn)為，應(yīng)該從提升對績效評估的重視度、實(shí)時(shí)調(diào)整優(yōu)化績效評估體系、提升績效評估指標(biāo)的科學(xué)性和可行性、科學(xué)選擇和應(yīng)用的績效評估工具、建立完善的溝通反饋機(jī)制等方面出發(fā)，實(shí)現(xiàn)對國有企業(yè)管理層績效評估體系的優(yōu)化，進(jìn)而可以促使國有企業(yè)實(shí)施更加有效的內(nèi)部管理。

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