蔡華

摘要：企業(yè)的資金管理目標(biāo)是降低資金成本，提高使用效率，且必須保證資金安全。如何切實(shí)發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)在資金管理中的監(jiān)督作用，防范風(fēng)險(xiǎn)，并促進(jìn)管理提升，值得企業(yè)研究。鑒于此，筆者結(jié)合自身實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，在本文就內(nèi)部審計(jì)在集團(tuán)化企業(yè)資金管理中的作用進(jìn)行一定探究和分析，并且提出一些行之有效的改進(jìn)策略，以供參考。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部審計(jì);企業(yè);資金管理;作用分析

引言

資金管理是企業(yè)提升管理效益實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要方面，但當(dāng)前很多企業(yè)面臨著資金成本高、資金使用效率低、資金安全保障不足等問題，既有企業(yè)管理層管理意識(shí)不足的原因，也有未充分使用管理工具等方面的原因，內(nèi)部審計(jì)應(yīng)該從促進(jìn)內(nèi)控建設(shè)、促進(jìn)流程有效執(zhí)行、檢查重點(diǎn)業(yè)務(wù)等方面充分發(fā)揮檢監(jiān)督作用，保證企業(yè)資金安全，促進(jìn)企業(yè)提高資金管理水平。

一、解讀全面加強(qiáng)企業(yè)資金管理的積極意義

企業(yè)的管理可以簡(jiǎn)單概括為資金管理、資產(chǎn)管理、資本管理等三個(gè)大的方面，其中資金管理的重要性不言而喻，我們常說(shuō)“現(xiàn)金為王”，資金就是企業(yè)的血液，是企業(yè)得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)努力提高資金效用效率和效益，降低資金成本，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)得以順利運(yùn)行，保障企業(yè)有充足資金用于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、對(duì)外投資，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、剖析現(xiàn)階段企業(yè)資金管理常見的三大問題

（一）資金使用效率較低

企業(yè)的資金使用效率不高包括大量富余資金未能得到有效利用、資金捉襟見肘無(wú)法保障企業(yè)正常運(yùn)行等情形，大多數(shù)中小企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)一般是后者。究其原因，主要有以下這些方面：

一是集團(tuán)化企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)配置無(wú)法實(shí)現(xiàn)集約化管理。據(jù)筆者了解，有不少民營(yíng)企業(yè)存在這種情況，即多家企業(yè)屬于同一實(shí)際控制人，但股權(quán)結(jié)構(gòu)上并未反應(yīng)，妨礙了企業(yè)建立資金池集約化管理和使用資金。資金池可以通過資金余額管理功能對(duì)下屬子公司進(jìn)行收支分離的預(yù)算管理模式，子公司在其權(quán)限內(nèi)進(jìn)行對(duì)外支付，盈余資金日終上劃總部，并通過內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移計(jì)價(jià)、資金預(yù)算管理，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部資金收益分配，從而讓企業(yè)最大限度地使用現(xiàn)有資金，最大限度地減少資金存量，是企業(yè)提高資金使用效率的重要手段。

二是管理層和財(cái)務(wù)人員資金管理意識(shí)不足。很多企業(yè)忽視應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款的管理，沒有深入分析應(yīng)收賬款信用額度和賬期對(duì)企業(yè)銷售及資金回籠的影響，沒有嚴(yán)格按合同規(guī)范管理客戶的應(yīng)收賬款，造成大量應(yīng)收賬款余額卻不得不向金融機(jī)構(gòu)融資的局面;另一方面是沒有充分利用應(yīng)付賬款的現(xiàn)金折扣和信用賬期，沒有應(yīng)用財(cái)務(wù)管理的客觀指標(biāo)來(lái)計(jì)算最佳付款時(shí)點(diǎn)。

三是缺少資金管理的現(xiàn)代信息系統(tǒng)。筆者所在的企業(yè)就使用了招商銀行的CBS系統(tǒng)，其功能十分完善。利用招行CBS系統(tǒng)，可以將所有下屬子公司銀行賬戶統(tǒng)一納入資金池;若有外匯資金，也可搭建外幣資金池，實(shí)現(xiàn)所有公司、所有幣種、所有賬戶的資金集約化管理。保證了資金的統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一使用，提高了資金使用效率和效益。這種集約化管理模式還可以使內(nèi)部管理、外部監(jiān)管實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，包括資金調(diào)度自動(dòng)化，即通過構(gòu)建跨銀行多層級(jí)的賬戶體系，整體集團(tuán)資金運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)的上劃下?lián)?，智能便捷高效的使用資金;額度控制自動(dòng)化，即在跨境劃撥時(shí)，可集中調(diào)配境內(nèi)子公司尚未使用的外債和對(duì)外放款額度，并在額度內(nèi)進(jìn)行跨境資金調(diào)撥，完成國(guó)內(nèi)、國(guó)際外匯資金主賬戶的資金劃轉(zhuǎn)，超額度資金劃轉(zhuǎn)系統(tǒng)將自動(dòng)駁回;還有數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)自動(dòng)化，銀行系統(tǒng)與外管局系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)，自動(dòng)生成外匯局所需報(bào)表，滿足了外匯局的監(jiān)管需求，減輕了公司外匯數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)報(bào)告工作量。但現(xiàn)在很多企業(yè)對(duì)這種現(xiàn)代化的管理系統(tǒng)應(yīng)用不足。

四是資金管理計(jì)劃性不足或不準(zhǔn)確。很多企業(yè)疲于應(yīng)付費(fèi)用報(bào)銷、原料采購(gòu)、設(shè)備更新等需要的資金支出，火燒眉毛被動(dòng)安排，談不上計(jì)劃。有些企業(yè)雖然實(shí)行了資金計(jì)劃管理，但計(jì)劃不準(zhǔn)確或強(qiáng)制性不足，流于形式。好的資金計(jì)劃應(yīng)該在年度預(yù)算時(shí)，即預(yù)測(cè)出全年資金需求量，確定籌集規(guī)模，合理搭配融資結(jié)構(gòu)，科學(xué)制定融資計(jì)劃。具體使用資金時(shí)，應(yīng)具體到各單位各部門，精細(xì)到每月、每周、每日，細(xì)化到用現(xiàn)金支付還是票據(jù)支付。

（二）資金安全保障不足

保證資金安全是資金管理的最低要求，但很多企業(yè)資金管理中往往存在各種漏洞，難以保證資金安全，主要常見于這樣幾種情形。

首先，制度不夠健全，制度建設(shè)落后于業(yè)務(wù)發(fā)展。一套完整的制度應(yīng)該包括三部分：文字描述的制度文件、工作流程圖或關(guān)于流程的文字描述、相關(guān)憑證及表格附件的樣式模板。但很多企業(yè)的制度往往缺少明確的流程環(huán)節(jié)表述，各環(huán)節(jié)職責(zé)不明晰。制度還需要及時(shí)評(píng)審和修改，以適應(yīng)新的情況和環(huán)境，比如筆者了解到的，很多企業(yè)就是已經(jīng)開始有了企業(yè)支付寶、微信賬戶等新興支付方式，才針對(duì)此類第三方支付平臺(tái)制定此類賬戶的全生命周期管理相關(guān)制度，以滿足企業(yè)新興商業(yè)模式的需要。

其次是制度沒有得到有效執(zhí)行，缺乏保證制度執(zhí)行的機(jī)制。舉個(gè)常見的小例子：出納領(lǐng)取銀行對(duì)賬單并編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，這就是沒有執(zhí)行不相容職務(wù)分離的內(nèi)控要求。之所以允許出納做這些與職務(wù)不相容的工作，僅僅是因?yàn)槌黾{經(jīng)常跑銀行，方便，便“順理成章”了。還有員工臨時(shí)休假離崗，便臨時(shí)指派一位相關(guān)人員兼任，也可能會(huì)導(dǎo)致不相容職務(wù)由同一人擔(dān)任。

最后就是缺少有效的后期檢查復(fù)核工作。資金支付是否滿足付款條件、收款是否得到正確記錄、銀行賬戶余額調(diào)節(jié)表是否正確、未達(dá)賬項(xiàng)是否及時(shí)入賬等等，很多企業(yè)的財(cái)務(wù)人員僅僅是在憑證上蓋一個(gè)復(fù)核章，并未實(shí)質(zhì)性地核查復(fù)核這些工作，對(duì)于規(guī)模較大的企業(yè)尤其突出。

（三）資金成本較高

充足的現(xiàn)金流是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、發(fā)展壯大的重要保障，極少有企業(yè)能僅僅依靠自有資金實(shí)現(xiàn)自我保障，多數(shù)企業(yè)是需要向外部融資的。自有資金成本相對(duì)較低，主要以機(jī)會(huì)成本來(lái)衡量，融資成本則是實(shí)打?qū)嵉厝谫Y費(fèi)用支出和利息支付，資金成本相對(duì)較高。如果企業(yè)資金管理水平不高，資金使用效率低，則必然需要更多的資金，包括需要更多的外部融資，資金成本自然也高了。融資難是中小企業(yè)普遍面臨的問題，金融機(jī)構(gòu)被戲稱為“晴天送傘，雨天收傘”，對(duì)于不太優(yōu)質(zhì)的企業(yè)，融資環(huán)境更是嚴(yán)苛，伴隨著的就是融資成本高，筆者曾經(jīng)看到一家民營(yíng)企業(yè)在當(dāng)?shù)剞r(nóng)商銀行的貸款年利率接近9%，而其銷售凈利率才8%，不得不借新債還舊債，千方百計(jì)獲取政府補(bǔ)助來(lái)緩解資金壓力。

三、內(nèi)部審計(jì)在資金管理中的作用發(fā)揮

（一）通過內(nèi)部審計(jì)建立健全內(nèi)部控制制度

控制是管理的關(guān)鍵，完善的控制設(shè)計(jì)是實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的前提。內(nèi)部審計(jì)首先應(yīng)緊盯內(nèi)控設(shè)計(jì)，如信息化系統(tǒng)設(shè)置、管理制度規(guī)范、人員分工崗位職責(zé)等重要方面。

一是檢查信息系統(tǒng)間的集成，評(píng)價(jià)設(shè)置規(guī)則。筆者所在的企業(yè)管理信息化程度很高，日常辦公使用OA系統(tǒng)，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理使用SAP ERP管理系統(tǒng)，資金集中管理使用招商銀行的“跨銀行現(xiàn)金管理平臺(tái)”即CBS系統(tǒng)等，各信息系統(tǒng)間進(jìn)行了集成，數(shù)據(jù)自動(dòng)傳輸處理，例如業(yè)務(wù)部門在OA提交付款申請(qǐng)流程，審批完成后數(shù)據(jù)傳入SAP系統(tǒng)自動(dòng)生成會(huì)計(jì)憑證，出納根據(jù)審批的流程和會(huì)計(jì)憑證在CBS系統(tǒng)進(jìn)行付款。內(nèi)部審計(jì)應(yīng)通過查閱各系統(tǒng)的操作手冊(cè)、信息系統(tǒng)設(shè)置檔案等資料確認(rèn)內(nèi)控設(shè)計(jì)是否完善。

二是審閱管理制度規(guī)范，促進(jìn)制度建設(shè)。常見的資金管理相關(guān)制度有《籌資管理制度》《銀行存款管理制度》《資金集中管理制度》《資金計(jì)劃管理制度》《資金收支管理制度》等一系列資金管理制度。內(nèi)部審計(jì)時(shí)應(yīng)以制度為依據(jù)，檢查制度是否得到有效執(zhí)行，同時(shí)也評(píng)價(jià)制度是否健全，是否能滿足管理需求。筆者就曾經(jīng)在資金例行審計(jì)時(shí)，發(fā)現(xiàn)對(duì)支付寶、微信等第三方支付平臺(tái)賬戶的管理缺少公司級(jí)制度規(guī)定，隨即開展了第三方支付平臺(tái)賬戶的專項(xiàng)檢查，提出了提前規(guī)劃和規(guī)范新業(yè)態(tài)，制定相應(yīng)的內(nèi)控制度，明確責(zé)任部門和責(zé)任人的改進(jìn)建議。

三是關(guān)注人員分工，確保不相容職責(zé)分離。內(nèi)部審計(jì)應(yīng)收集財(cái)務(wù)部各崗位的崗位職責(zé)說(shuō)明書，結(jié)合內(nèi)部控制穿行測(cè)試，檢查是否存在不相容職務(wù)未有效分離、是否存在未經(jīng)授權(quán)的部門和人員辦理資金業(yè)務(wù)或直接接觸資金等情況。

（二）通過內(nèi)部審計(jì)促進(jìn)業(yè)務(wù)流程執(zhí)行

通過執(zhí)行業(yè)務(wù)流程穿行測(cè)試來(lái)評(píng)價(jià)內(nèi)控設(shè)計(jì)和執(zhí)行，是審計(jì)的重要審計(jì)程序。內(nèi)部審計(jì)通常需要抽取大量的典型業(yè)務(wù)流程進(jìn)行檢查，不僅用于評(píng)價(jià)內(nèi)控設(shè)計(jì)與執(zhí)行，以促進(jìn)管理提升。

內(nèi)部審計(jì)應(yīng)將關(guān)注的業(yè)務(wù)管理事項(xiàng)逐漸轉(zhuǎn)化成為財(cái)務(wù)常規(guī)管理工作，形成業(yè)務(wù)管理流程。筆者實(shí)際工作中，有幾個(gè)小例子：第一個(gè)：企業(yè)資金使用與調(diào)度按照資金計(jì)劃進(jìn)行，資金會(huì)計(jì)每月初發(fā)布用款指導(dǎo)意見，要求各單位上報(bào)當(dāng)月資金計(jì)劃。審計(jì)部每月例行審計(jì)時(shí)，就會(huì)檢查和分析各單位資金計(jì)劃執(zhí)行情況，按執(zhí)行率高低對(duì)各單位進(jìn)行分類，在報(bào)告中對(duì)執(zhí)行情況差的提出改進(jìn)建議。后期審計(jì)部指導(dǎo)財(cái)務(wù)部資金會(huì)計(jì)將資金計(jì)劃執(zhí)行情況列為常規(guī)管理事項(xiàng)，審計(jì)部在例行審計(jì)時(shí)，只是檢查及復(fù)核該項(xiàng)工作。第二個(gè)：銀行賬戶的月末余額檢查及調(diào)節(jié)，原來(lái)都是由審計(jì)部直接檢查各公司提交的銀行存款余額調(diào)節(jié)表，后來(lái)促成總部財(cái)務(wù)部安排了專人進(jìn)行匯總檢查，并形成檢查報(bào)告進(jìn)行通報(bào)，內(nèi)部審計(jì)時(shí)就只用復(fù)核檢查報(bào)告，檢查該項(xiàng)工作完成質(zhì)量。第三個(gè)：內(nèi)部審計(jì)在檢查付款申請(qǐng)流程時(shí)發(fā)現(xiàn)，合同并未作為申請(qǐng)附件提交給財(cái)務(wù)檢查是否達(dá)到付款條件，使財(cái)務(wù)只能被動(dòng)付款，失去監(jiān)督作用，經(jīng)改進(jìn)，評(píng)審?fù)瓿傻暮贤丛贠A備案，付款申請(qǐng)流程必須關(guān)聯(lián)該合同，形成信息共享，解決了合同只停留在業(yè)務(wù)部門這一問題。

（三）通過內(nèi)部審計(jì)強(qiáng)化重點(diǎn)業(yè)務(wù)

內(nèi)部審計(jì)時(shí)還應(yīng)對(duì)重要資金業(yè)務(wù)進(jìn)行復(fù)核檢查，查看合同及附件、檢查審批流程、復(fù)核費(fèi)用，包括查看融資合同、復(fù)核利息計(jì)提與支付、檢查利息資本化處理等，除了保證會(huì)計(jì)核算質(zhì)量外，還能及時(shí)發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)，維護(hù)公司利益。筆者在實(shí)際工作中就曾在復(fù)核利息時(shí)，發(fā)現(xiàn)某銀行多扣收某子公司利息2.3萬(wàn)余元，經(jīng)與銀行溝通，銀行返還了多收的利息，還有某子公司的一筆歐元借款，銀行扣收融資費(fèi)用與合同不一致，經(jīng)與銀行溝通，銀行確認(rèn)數(shù)據(jù)有誤，重新認(rèn)定了借款手續(xù)費(fèi)和本金。筆者所在的企業(yè)全年資金流水上百億元，日平均資金流量達(dá)3000萬(wàn)元，審計(jì)部門多年來(lái)一直堅(jiān)持對(duì)資金管理每月進(jìn)行例行審計(jì)，重點(diǎn)包括資金預(yù)算及計(jì)劃的執(zhí)行情況、集團(tuán)內(nèi)外部融資管理、資金成本分析、銀行賬戶及第三方支付平臺(tái)賬余額檢查等等。

（四）監(jiān)督整改落實(shí)，夯實(shí)基礎(chǔ)工作

內(nèi)部審計(jì)過程中也應(yīng)特別關(guān)注上期發(fā)現(xiàn)的問題是否得到解決，筆者會(huì)在審計(jì)報(bào)告中報(bào)告以往發(fā)現(xiàn)的問題整改情況。同時(shí)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)實(shí)行銷號(hào)管理，建立臺(tái)賬，對(duì)整改部門、責(zé)任人、整改進(jìn)度進(jìn)行詳細(xì)記錄，整改完成才能銷號(hào)。所有問題都按照“問題分析原因不清不放過、整改措施落實(shí)不到位不放過”的原則進(jìn)行處理，實(shí)現(xiàn)PDCA管理閉環(huán)，促進(jìn)夯實(shí)基礎(chǔ)工作，提升工作質(zhì)量。

結(jié)語(yǔ)

內(nèi)部審計(jì)著眼于保衛(wèi)企業(yè)資產(chǎn)安全，注重審計(jì)監(jiān)督與提升管理相統(tǒng)一，規(guī)范管理與提高效率相統(tǒng)一，事后監(jiān)督與過程監(jiān)督相統(tǒng)一，揭示問題與整改落實(shí)相統(tǒng)一，切實(shí)發(fā)揮了內(nèi)部審計(jì)效能。

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