徐愛莉 解桐

摘要：未來保險(xiǎn)業(yè)的競爭，除了營銷能力和理賠服務(wù)質(zhì)量，更重要的是能否通過加強(qiáng)成本管理取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢。保險(xiǎn)公司應(yīng)在經(jīng)營中提升成本管理能力，對有限資源進(jìn)行合理配置、管控，提高資源使用效率。

關(guān)鍵詞：成本管理;資源配置;投產(chǎn)效益

引言

保險(xiǎn)公司利潤來源于“三差”，即“死差、利差、費(fèi)差”。利差與投資環(huán)境和投資能力有關(guān)，死差與產(chǎn)品設(shè)計(jì)和概率賠率有關(guān)，費(fèi)差與成本管理有關(guān)。從幾家上市保險(xiǎn)公司利潤結(jié)構(gòu)來看，利差一直占較大比重，但受近兩年投資環(huán)境的影響，各保險(xiǎn)公司投資收益均出現(xiàn)不同程度的下降。在利差對利潤貢獻(xiàn)下降的環(huán)境下，如何通過加強(qiáng)成本管理提高費(fèi)差對利潤的貢獻(xiàn)將成為保險(xiǎn)公司面臨的主要管理問題。

未來保險(xiǎn)業(yè)的競爭，除了營銷能力和理賠服務(wù)質(zhì)量，更重要的是能否通過加強(qiáng)成本管理取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢。保險(xiǎn)公司應(yīng)在經(jīng)營中提升成本管理能力，對有限資源進(jìn)行合理配置、管控，提高資源使用效率。

一、保險(xiǎn)公司的成本特征

保險(xiǎn)公司的成本根據(jù)其發(fā)生時的用途和性質(zhì)，可分為獲取成本、維持成本和公共成本三類。獲取成本是指完全為獲取新業(yè)務(wù)而發(fā)生的各項(xiàng)成本，主要發(fā)生在保單全生命周期的初始階段。維持成本是指完全為存續(xù)期保單服務(wù)而發(fā)生的各項(xiàng)成本，在保單全生命周期中相對均衡。隨著市場競爭的加劇、客戶服務(wù)意識的加強(qiáng)，預(yù)計(jì)維持成本在未來將呈增長態(tài)勢。公共成本是指同時為新業(yè)務(wù)和存續(xù)期保單提供服務(wù)發(fā)生的各項(xiàng)成本，在保單全生命周期中相對均衡。隨著市場主體成本管理水平的提升，預(yù)計(jì)公共成本在未來將有所縮減。

與傳統(tǒng)行業(yè)相比，保險(xiǎn)公司特別是壽險(xiǎn)公司的成本周期長達(dá)十幾年甚至幾十年，派生出如下兩個特征：

一是成本發(fā)生周期長。傳統(tǒng)行業(yè)的成本主要發(fā)生在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，其次是銷售環(huán)節(jié)，銷售后發(fā)生的管理成本很少。保險(xiǎn)公司的成本主要發(fā)生在銷售環(huán)節(jié)及售后保障期間，銷售環(huán)節(jié)支付了較多的獲取成本，售后的續(xù)期收費(fèi)、保單服務(wù)等發(fā)生的維持成本貫穿在保單全生命周期，可長達(dá)幾十年。

二是成本補(bǔ)償周期長。傳統(tǒng)行業(yè)的產(chǎn)品銷售完成后成本即可獲得補(bǔ)償。但對于保險(xiǎn)公司來說，產(chǎn)品銷售后僅僅是公司承擔(dān)保險(xiǎn)責(zé)任的開始，從保單全生命周期來看，為實(shí)現(xiàn)銷售需投入大量地獲取成本，甚至超過了后續(xù)維持保單及為客戶提供服務(wù)發(fā)生的維持成本，獲取成本在首期銷售完成后未必完全獲得補(bǔ)償，需要通過后續(xù)期間收到的續(xù)期保費(fèi)逐漸彌補(bǔ)。因此，對續(xù)期保費(fèi)的收費(fèi)管理是影響成本補(bǔ)償?shù)年P(guān)鍵因素。

二、當(dāng)前保險(xiǎn)公司成本管理存在的問題

完善的成本管理由成本規(guī)劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核五個應(yīng)用程序組成，各項(xiàng)應(yīng)用程序通過信息技術(shù)構(gòu)成一項(xiàng)系統(tǒng)性工作，以實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)。從目前保險(xiǎn)公司成本管理現(xiàn)狀來看，整體較為粗放，五個方面存在不同程度的問題，亟待改進(jìn)和完善。

（一）成本規(guī)劃對經(jīng)營管理決策支持偏弱

成本規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略和所處的市場環(huán)境制定的，是成本管理工作在總體上的把握，為具體的成本管理提供戰(zhàn)略思路和總體要求。目前保險(xiǎn)公司的成本規(guī)劃比較粗放，主要是以實(shí)現(xiàn)費(fèi)用控制為目標(biāo)，沒有形成成熟的、系統(tǒng)聯(lián)動的成本規(guī)劃機(jī)制，對公司經(jīng)營管理的決策支持作用較弱。

（二）成本控制在提高投產(chǎn)效益方面有較大空間

保險(xiǎn)公司基本都引入了全面預(yù)算管理，通過預(yù)算管理加強(qiáng)費(fèi)用管控，能夠比較有效地控制成本，提升成本效益水平。但目前的管控標(biāo)準(zhǔn)不夠健全，主要是以費(fèi)用總量管控為手段，實(shí)現(xiàn)預(yù)算不超支的管理目標(biāo)。成本管控維度不細(xì)，標(biāo)準(zhǔn)不全，當(dāng)出現(xiàn)實(shí)際偏離預(yù)算的時候，無法及時有效的發(fā)現(xiàn)偏差原因并糾偏，在提高投產(chǎn)效益方面尚有較大管理空間。

（三）成本核算的顆粒度不能滿足日益精益的管理需求

和會計(jì)核算不同的是，成本核算更多的是滿足公司內(nèi)部管理需要，將生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)按照一定的管理維度進(jìn)行歸集和分配，以計(jì)算各管理維度的總成本和單位成本。與傳統(tǒng)行業(yè)特別是制造業(yè)的成本核算相比，保險(xiǎn)公司的成本核算體系起步較晚，精細(xì)化程度較低，成本核算顆粒度尚未完全滲透到產(chǎn)品、保單等基礎(chǔ)的成本歸集單位，成本核算信息不能滿足日益精益的管理需求。

（四）成本分析對管理預(yù)測和決策的支持性不強(qiáng)

保險(xiǎn)公司的成本分析主要是基于歷史成本，分析歷史成本與年度預(yù)算目標(biāo)的偏離情況，以及對歷史成本總量、結(jié)構(gòu)進(jìn)行縱向、橫向分析。由于前述的成本管理標(biāo)準(zhǔn)和核算顆粒度不精細(xì)，導(dǎo)致成本分析無法做到對實(shí)際成本偏離各維度標(biāo)準(zhǔn)成本的精細(xì)化分析。以歷史成本為主的分析也無法支撐對未來利潤的影響分析，對管理預(yù)測和決策的支持性不強(qiáng)。

（五）成本考核對提高投產(chǎn)效益的引導(dǎo)性不強(qiáng)

成本考核通過評價(jià)各責(zé)任中心的成本結(jié)果，促使各責(zé)任中心對其所控制的成本承擔(dān)責(zé)任，借以控制和降低成本。保險(xiǎn)公司的成本考核主要是以各責(zé)任中心的年度預(yù)算為考核目標(biāo)，以實(shí)際成本是否超過預(yù)算為考核標(biāo)準(zhǔn)。同成本控制存在的問題類似，成本考核的對象和要素不夠全面，對降低成本提高投產(chǎn)效益的引導(dǎo)作用不強(qiáng)。

三、保險(xiǎn)公司加強(qiáng)成本管理的舉措

在保險(xiǎn)公司經(jīng)營管理過程中，要將核心投產(chǎn)效益指標(biāo)“投入產(chǎn)出比”貫穿于成本管理的全過程，提高投產(chǎn)效益，實(shí)現(xiàn)成本最優(yōu)的管理目標(biāo)。

（一）建立資源配置機(jī)制，完善成本規(guī)劃

一是建立機(jī)制化的資源配置規(guī)則，降低內(nèi)部管理成本。資源配置是成本規(guī)劃的核心內(nèi)容，建立機(jī)制化的資源配置規(guī)則，是指總部建立統(tǒng)一、透明的財(cái)務(wù)資源配置模型，經(jīng)過運(yùn)行確認(rèn)模型的科學(xué)合理性后，將模型推廣到各省分公司，努力實(shí)現(xiàn)各省分公司自己能夠計(jì)算出資源配置結(jié)果，自覺接受目標(biāo)，降低總分公司之間的博弈成本。

二是建立系統(tǒng)聯(lián)動的資源配置體系，支持公司經(jīng)營管理目標(biāo)達(dá)成。資源配置是支持公司達(dá)成經(jīng)營管理目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)手段，而資源配置體系的系統(tǒng)性聯(lián)動性則決定了該經(jīng)濟(jì)手段的效果。系統(tǒng)聯(lián)動的資源配置體系需由財(cái)務(wù)部門牽頭，業(yè)務(wù)、人力等各部門配合參與，以保障體系的系統(tǒng)性和聯(lián)動性。

三是深化差異化資源配置策略，提高資源投產(chǎn)效益。保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)較多，地區(qū)差異大，如果總公司制定統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的資源配置策略，不利于調(diào)動機(jī)構(gòu)的積極性，達(dá)成經(jīng)營管理目標(biāo)的效果不佳。在統(tǒng)一的資源配置策略的基礎(chǔ)上，實(shí)施體現(xiàn)地區(qū)、業(yè)務(wù)差異的差異化資源配置策略，政策落地效果強(qiáng)，有利于提高資源投產(chǎn)效益。

（二）健全成本分類控制，有效控制成本

一是實(shí)行費(fèi)用歸口管理，通過專業(yè)化管理提高費(fèi)用使用效率。各歸口管理部門應(yīng)充分參與所管費(fèi)用的事前、事中、事后管理全過程，實(shí)現(xiàn)科學(xué)、規(guī)范的成本管理，提高費(fèi)用使用效率。對彈性較小的固定類費(fèi)用，重點(diǎn)在于完善管理制度和管理規(guī)則;對彈性較大的行政類費(fèi)用，如會議費(fèi)、招待費(fèi)等，從形式、數(shù)量和價(jià)格多方面管控，通過優(yōu)化形式、精簡數(shù)量、嚴(yán)格規(guī)定價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)等方式多管齊下，規(guī)范和控制行政類費(fèi)用支出。

二是建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)成本庫，通過細(xì)化管理維度，有效管控成本。對各項(xiàng)行政管理類費(fèi)用，在明確費(fèi)用范圍的基礎(chǔ)上，根據(jù)各費(fèi)用項(xiàng)目的成本動因制定成本標(biāo)準(zhǔn)，包括價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)成本庫。標(biāo)準(zhǔn)成本庫可首先用于行政管理類費(fèi)用的預(yù)算編制和審核，逐步推廣用于日常使用管理?？紤]到保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)較多，存在較大的地區(qū)差異，總公司搭建總體框架后，由各分公司在總公司框架內(nèi)結(jié)合地區(qū)實(shí)際情況進(jìn)行細(xì)化;考慮到經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況，標(biāo)準(zhǔn)成本庫也需定期進(jìn)行梳理完善，以確保其適用性。

（三）細(xì)化成本核算，支持精益管理

成本核算的精細(xì)化程度幾乎影響到成本管理的全流程，尤其是成本控制和成本分析。隨著管理日益追求精益化，為管理提供基礎(chǔ)財(cái)務(wù)信息的成本核算應(yīng)提高精細(xì)化程度。

一是增加成本核算維度。在綜合權(quán)衡核算工作成本效益的基礎(chǔ)上，適量增加成本核算維度，在費(fèi)用確認(rèn)的初始環(huán)節(jié)盡可能將部分成本動因明確的費(fèi)用核算到險(xiǎn)種等基礎(chǔ)核算要素，以此為基礎(chǔ)提高后期成本分?jǐn)偟臏?zhǔn)確性，準(zhǔn)確分析險(xiǎn)種損益。

二是引進(jìn)先進(jìn)的核算體系。當(dāng)傳統(tǒng)的以機(jī)構(gòu)、渠道等維度為主的成本核算體系不能完全滿足精益管理的需要時，需要考慮引進(jìn)新的核算體系。作業(yè)成本法在國外已經(jīng)開始部分應(yīng)用到保險(xiǎn)行業(yè)，隨著行業(yè)發(fā)展及作業(yè)成本法的日趨成熟，可以嘗試引入作業(yè)成本法核算體系。

（四）加強(qiáng)預(yù)測分析，支持管理決策

科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)測和透徹的財(cái)務(wù)分析是實(shí)施成本管控和提高資源使用效率的有效手段?？茖W(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)測是成本管控的基礎(chǔ)，合理確定成本目標(biāo);透徹的財(cái)務(wù)分析是發(fā)現(xiàn)問題解決問題的手段，對比實(shí)際結(jié)果和預(yù)測結(jié)果，查找偏差原因，及時采取相應(yīng)舉措，確保實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)。

財(cái)務(wù)預(yù)測與分析不僅要在總公司層面開展，各分支機(jī)構(gòu)加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)測與分析可第一時間了解本機(jī)構(gòu)的實(shí)際財(cái)務(wù)情況及與預(yù)算目標(biāo)的對比情況，便于快速做出反應(yīng)，及時調(diào)整資源配置，助力提高資源使用效率。

（五）優(yōu)化考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)

績效考核是實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)必不可少的一環(huán)?？己苏叩闹贫☉?yīng)強(qiáng)化對費(fèi)用、利潤的考核，考核政策一旦制定，應(yīng)持續(xù)、有效的向各分支機(jī)構(gòu)傳達(dá)，充分發(fā)揮績效考核的指揮棒作用，調(diào)動基層成本管理的積極性，實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)。

一是明確科學(xué)的考核導(dǎo)向。成本考核有獎有懲，應(yīng)以正向激勵為主，對超額達(dá)成目標(biāo)的分公司給予績效獎勵，并將考核導(dǎo)向和理念貫徹落實(shí)到各分支機(jī)構(gòu)，形成一種考核與激勵相融合的公司文化，引導(dǎo)全員關(guān)注成本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全員管理成本。

二是明確考核政策并嚴(yán)格執(zhí)行。KPI指標(biāo)是績效考核政策的核心，績效考核政策中設(shè)置成本管理類指標(biāo)，可根據(jù)管理目標(biāo)分別設(shè)置總體指標(biāo)和專項(xiàng)指標(biāo)。總體指標(biāo)如費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率、利潤率、投產(chǎn)效益等指標(biāo)，專項(xiàng)指標(biāo)如公司對某些重點(diǎn)管控費(fèi)用設(shè)置目標(biāo)值等?？己苏咧贫ê螅韶?cái)務(wù)部門定期計(jì)算成本管理類考核指標(biāo)并提供給人力資源部，作為績效考核獎懲的依據(jù)。