顏麗芳

B公司起源于民營集團企業(yè)裝備部，主要為兄弟公司提供服務(wù)。B公司缺乏市場意識，不重視成本控制和產(chǎn)品質(zhì)量，采購不重視采購成本等。這些情況阻礙了公司市場化進程。本文分析了公司組織架構(gòu)、考核模式和管控模式存在的問題，引入內(nèi)部利潤中心，改進績效考核模式，提高了公司成本管控意識。對我國民營企業(yè)內(nèi)部管理提升起到一定的示范作用。

一、B公司簡介

B公司成立于2017年，前身為B集團公司裝備部，負責(zé)集團內(nèi)核心裝備的自主研發(fā)及智能化改造、軟件開發(fā)與系統(tǒng)集成等領(lǐng)域的創(chuàng)新型企業(yè)。

B公司目前分別設(shè)有總經(jīng)理和副總經(jīng)理，總經(jīng)理負責(zé)承接集團業(yè)務(wù)，而副總經(jīng)理負責(zé)公司日常運營。研發(fā)組負責(zé)向客戶提交解決方案，項目部負責(zé)向客戶交付。人資、采購和財務(wù)被公司定義為綜合保障部門。

二、B公司面臨的問題

（一）成本管控不到位

公司之前主要為集團內(nèi)兄弟公司提供，上下都有存在旱澇保收心態(tài)。導(dǎo)致公司不重視成本管控。

（二）成本核算精細化不夠

公司對成本的忽略，繼而影響了公司管理層對財務(wù)成本核算的管理要求，精細化程度不高。

（三）績效考核缺位導(dǎo)致呆滯庫存

公司只考核產(chǎn)品的交期，不重視成本管控，導(dǎo)致研發(fā)工程師、交付人員為保證工期而忽略成本管控，項目結(jié)束時存在較多呆滯物料。

（四）新產(chǎn)品的研發(fā)和交付缺乏流程化的規(guī)范。

公司缺乏一套行之有效的研發(fā)流程和制度，導(dǎo)致當(dāng)前研發(fā)部門缺乏預(yù)算、研發(fā)計劃混亂、研發(fā)費用歸屬不清，無法真實反映研發(fā)成本。

三、實施內(nèi)部利潤中心

B公司當(dāng)前管理中最重要的問題就是績效考核目標(biāo)偏離公司發(fā)展目標(biāo)，從上到下都缺乏對成本的管控意識。如果不能有效改善當(dāng)前的績效考核導(dǎo)向并有效提升成本管控意識，公司走出去并做大做強的發(fā)展戰(zhàn)略是不可能實現(xiàn)的。要改善當(dāng)前的績效管理考核導(dǎo)向，必須要以成本管控和利潤管控為抓手。只有把成本和利潤作為考核目標(biāo)并跟公司相關(guān)人員薪資掛鉤時，才能讓員工切實做到成本管控。而內(nèi)部利潤中心能夠很好的滿足公司的管理需求。讓核心部門主動管控成本和利潤。銷售部作為利潤中心，不僅要負責(zé)拓展業(yè)務(wù)取得收入，更要問制造部、研發(fā)部等要成本，否則無法完成部門的考核指標(biāo);研發(fā)部門、制造部作也作為利潤中心。按時完成銷售部下達的訂單任務(wù)，確認為收入;而領(lǐng)用的物料、耗費的人工則作為成本。要想達到研發(fā)部門和制造部門的利潤考核目標(biāo)，不僅要按時交貨，更要督促采購采購物美價廉的原材料，同時也會合理安排人工，減少人工開支。采購部門作為成本中心，嚴格把控物料采購成本，并且把呆滯物料作為對采購部門的考核指標(biāo)。如此，部門之間變成了交易關(guān)系，環(huán)環(huán)相扣并且互相督促提高。用利潤考核把各個部門之間的寫作關(guān)系鞏固起來，而內(nèi)部利潤中心能夠很好的實現(xiàn)這個管控目標(biāo)。

（一）確立內(nèi)部利潤中心目標(biāo)

通過利潤中心，把市場壓力逐步傳到給公司相關(guān)部門，以利潤中心和成本中心為關(guān)鍵節(jié)點，有效提升成本管控意識，從而提高公司對管理會計的決策需求。提升進一步為公司發(fā)展提供更準(zhǔn)確及時的決策依據(jù)。

（二）內(nèi)部利潤中心的內(nèi)容

內(nèi)部利潤中心包括組織架構(gòu)的規(guī)劃，責(zé)任單元權(quán)責(zé)利的梳理和界定，內(nèi)部定價模式的原則，財務(wù)核算系統(tǒng)的升級和績效考核體系的更新和完善。

（三）實施過程

1.組織架構(gòu)及管理會計的運作方式

公司的利潤指標(biāo)，分解到銷售部利潤中心，銷售部利潤中心根據(jù)自己的考核指標(biāo)分解給制造部和研發(fā)部利潤中心，制造部和研發(fā)部利潤中心再分解到采購部成本中心。通過層層分解把公司戰(zhàn)略指標(biāo)落實到各個職能部門，并通過統(tǒng)一的考核指標(biāo)來督促完成。

2.參與部門和人員

公司內(nèi)部利潤中心的設(shè)立是在公司采用了一種新的管理運營模式，帶來的改變和影響不僅僅是幾個部門，而是公司整個部門;不是主要管理人員，而是公司所有人;不是重要公司環(huán)節(jié)和流程，而是所有的環(huán)節(jié)和流程。是一個全員、全程、全流程的管控模式。在整個實施過程中，公司要設(shè)定特別決策機構(gòu)，是常設(shè)權(quán)力機構(gòu)，負責(zé)整個運營模式日常運行。銷售部利潤中心負責(zé)根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，制定自己的利潤考核指標(biāo)，而制造部和研發(fā)部根據(jù)銷售部下達的考核指標(biāo)來給采購部下達成本管控指標(biāo)。財務(wù)部根據(jù)公司內(nèi)部既定的定價模式，來計算各個利潤中心和成本中心的財務(wù)數(shù)據(jù)并及時反饋給責(zé)任部門和人資部門。人資部門要根據(jù)公司管理目標(biāo)制定行之有效的績效考核指標(biāo)，并落實到人，做到人人頭上有考核，并根據(jù)財務(wù)部反饋的經(jīng)營數(shù)據(jù)來計算相關(guān)責(zé)任人的薪資報酬。

3.實施過程遇到的問題和解決辦法

（1）公司管理層對改革引起不良反映的擔(dān)憂?？偨Y(jié)當(dāng)前管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)不足;通過擬定合理的組織實施方案，在施行之前多次召開研討會和通氣會，向主要管理者灌輸利潤中心對公司管理的提升作用;分步驟實施，不能期望一蹴而就。

（2）主要管理人員對薪酬制度改變的抗拒。設(shè)定試行期間，以半年為期。在試行的6個月里，按照既定規(guī)則來計算績效工資，但是仍然參照以前的工資模式發(fā)放，讓管理者逐漸適應(yīng)新的工資模式，并且切實體會到考核機制對員工的積極性的激發(fā)作用。試行期結(jié)束，按照既定規(guī)則發(fā)放績效工資。

四、取得成效及經(jīng)驗

（一）取得的成效

實施內(nèi)部利潤中心以后，最先有變化的就是銷售部。以前銷售部對制造部的督促激勵不足，現(xiàn)在銷售部會及時催繳交付期，在督促無效的情況下會向常設(shè)機構(gòu)申請干涉。制造部現(xiàn)在會主要主要物料的購進價格和采購量，要督促采購部多次詢比價采購性價比最高的原材料。采購部作為成本中心，對采購申請不再睜一只眼閉一只眼，對于超標(biāo)購買，超量購買會造成呆滯庫存的，都會及時向申請反饋，杜絕采購過程中的浪費。公司成本管控意識明顯增強。根據(jù)內(nèi)部利潤中心而設(shè)立的績效管理體系，使績效考核真正融入企業(yè)發(fā)展中，切實發(fā)揮了績效考核在管理中應(yīng)有的作用。

（二）經(jīng)驗總結(jié)

要向有效實施內(nèi)部利潤中心，首先就是要去的公司高層管理的支持，其次要具備相應(yīng)的人力資源，最后一定要有與管理目標(biāo)匹配得當(dāng)?shù)男畔⒒到y(tǒng)。

成功實施的首要關(guān)鍵因素在于領(lǐng)導(dǎo)支持，其次要有相應(yīng)的組織架構(gòu)，行之有效的績效考核制度和科學(xué)合理的管理報表體系。

在實施之前一定要在公司內(nèi)部取得共識，讓公司上下認識到當(dāng)前管理中的不足并認識到實施內(nèi)部利潤中心的必要性和迫切性。如果沒有這個共識，不管主要管理者還是員工的配合度都很低，積極性不高，甚至?xí)袀€別人員破壞原有的實施計劃。

內(nèi)部利潤中心能夠把公司戰(zhàn)略、部門目標(biāo)和個人績效有機的結(jié)合起來，是有效提升公司效益的管理工具。不管是在理論界還是實際運用中，都取得了良好的管理收益。尤其是現(xiàn)在信息化水平的提高，給實施內(nèi)部利潤中心提供了便利的信息手段，在條件具備的情況下，企業(yè)要積極推行和實施。如果暫時條件不具備，也可以把內(nèi)部利潤中心作為未來管理的努力方向。（作者單位：江蘇亨通集團有限公司）