摘要：改革開放40多年，我國民營企業(yè)迅速發(fā)展，處于發(fā)展中的民企在經(jīng)營管理及財務(wù)管控中存在一些問題，這在一定程度上阻礙了企業(yè)的長效可持續(xù)發(fā)展，本文針對問題提出相應(yīng)的解決對策。

關(guān)鍵詞：中小民企;經(jīng)營;財務(wù)管控

一、引言

改革開放40多年，中國的企業(yè)規(guī)模增長迅猛，其中民營企業(yè)增速最為顯著。從中央至各級部門、地方政府，持續(xù)推出的政策，為民營企業(yè)發(fā)展和營造環(huán)境給予各種支持。在2018年、2019年民營企業(yè)破產(chǎn)也顯得格外引人注目。受經(jīng)濟(jì)增速放緩，中美貿(mào)易戰(zhàn)的影響，上漲的成本，包括房租、人工和社保，同時環(huán)保、安全等監(jiān)管風(fēng)暴，P2P又接連爆雷并傳導(dǎo)到創(chuàng)投領(lǐng)域，加上去杠桿、擠泡沫等，實體經(jīng)濟(jì)債務(wù)違約大規(guī)模出現(xiàn)。而中小民營企業(yè)規(guī)模和融資身份歧視的劣勢，融資渠道極度困難、處境更為惡劣。但是，民營企業(yè)違約、倒閉潮暴露的多是自身內(nèi)部管理問題，違約民營企業(yè)行業(yè)分布特征并不明顯，有的民營企業(yè)經(jīng)營情況并不差，更多的是企業(yè)戰(zhàn)略、投資等決策和內(nèi)控體系本身就存在諸問題而造成自身陷入困境。本文的目的是從企業(yè)的經(jīng)營及財務(wù)的角度，對中小型民營企業(yè)出現(xiàn)各種常見現(xiàn)象進(jìn)行分析，提出對策，以期企業(yè)提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，加強(qiáng)財務(wù)管控，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。

二、中小民營企業(yè)在經(jīng)營及財務(wù)管控中的常見現(xiàn)象

1.股東、董事長、總經(jīng)理多角色聚于一身

民營企業(yè)在創(chuàng)始及初步發(fā)展階段，股東、董事長、經(jīng)營者基本是一肩挑的現(xiàn)象，經(jīng)營過程中往往憑自己的感覺來進(jìn)行決策;從制定戰(zhàn)略到實施，對戰(zhàn)略和經(jīng)營糾偏等往往，無從下手;同時企業(yè)內(nèi)部職能劃分不清，權(quán)責(zé)混淆，如董事長兼總經(jīng)理職務(wù)，由于身兼多職，導(dǎo)致工作難以兼顧，事務(wù)纏身，疲于應(yīng)付。

2.關(guān)鍵崗位“自己人”把控

民營企業(yè)在成立或初期發(fā)展時，依靠各股東的親戚、朋友等大家一起互相幫助，各自分工，每個人專業(yè)能力、領(lǐng)悟及學(xué)習(xí)的狀況都不一樣。因為是“自己人”，在內(nèi)控上基本信任，甚至存在職務(wù)沖突的崗位，有時為了節(jié)約開支，也沒有進(jìn)行預(yù)防或事后監(jiān)督等措施;在制度流程上，有時沒有討論就一個人說了算;模糊的組織及規(guī)則，更沒有系統(tǒng)的約束機(jī)制，造成無可挽回的損失。

3.缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃

民營企業(yè)在經(jīng)營初期，經(jīng)營者憑著自己的經(jīng)驗和直覺，取得初期的成功。但在長期發(fā)展過程中，各種風(fēng)險增加和積累，高層如果沒有清晰的戰(zhàn)略方向，中層和基層人員就更容易偏離發(fā)展方向。經(jīng)營者普遍做事缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有做到未雨綢繆，認(rèn)為制定規(guī)劃的意義不大，但由于市場發(fā)展存在不可預(yù)測性，規(guī)劃無法適應(yīng)市場的多變性，導(dǎo)致做事雜亂無章，往往等到業(yè)績大幅下滑，才意識到做法偏離，降低企業(yè)經(jīng)營效果，增加企業(yè)管理風(fēng)險;此外，即使制定戰(zhàn)略規(guī)劃，但由于缺乏控制、監(jiān)督體系，約束力度不足，也使得經(jīng)營規(guī)劃無法高效貫徹落實。

4.缺乏財務(wù)規(guī)范意識

很多經(jīng)營者只是在大腦中有一個基本收支賬，大概每月收入、費(fèi)用是多少，大概能賺多少錢，覺得市場及收入不可預(yù)測，因而不注重實施預(yù)算管理，在年度收支計劃的制定過程中往往憑借個人主觀臆測或者經(jīng)驗估測收支情況，這導(dǎo)致預(yù)算與實際收支偏差較大，無法發(fā)揮預(yù)算的導(dǎo)向作用。當(dāng)前沒有進(jìn)行預(yù)算管理的民營企業(yè)不在少數(shù)，企業(yè)不可控的變化因素太多，實施全面預(yù)算管理難度很大。

資金使用缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，對投資項目或設(shè)備未經(jīng)過論證就投入資金，或準(zhǔn)備工作不到位，未結(jié)合企業(yè)實際需要對設(shè)備采購進(jìn)行可行性分析和成本效益分析，導(dǎo)致設(shè)備投資與收益不匹配，從而造成企業(yè)資金占用，影響資金周轉(zhuǎn)效率和利潤;或是有認(rèn)為好項目就投資，無相關(guān)的多元化經(jīng)營等，在資金上短貸長投，覺得能應(yīng)付得過來;應(yīng)收賬款賒銷、存貨積壓等高杠桿經(jīng)營，結(jié)果資金鏈斷裂;也有股東將被控公司的資金用作公司之外用途，占用不歸還;也有的民營企業(yè)是家族公私混同，一旦發(fā)生對利益有巨大影響時，內(nèi)部產(chǎn)生法律糾紛。

企業(yè)不重視科學(xué)的編制報表，對付稅務(wù)、銀行、海關(guān)、社保等報表的編制缺乏標(biāo)準(zhǔn)，隨意性較大，由此導(dǎo)致報表無法為決策提供信息支持，究其原因是部分人員認(rèn)為報表編制是外部需要，不是管理的要求;在會計核算方面，各科目的賬務(wù)處理隨意性大，對收入、成本、費(fèi)用的核算根據(jù)自己的需要隨意計提沖減，缺乏規(guī)范的核算流程和監(jiān)督機(jī)制，造成會計核算無法如實反映財務(wù)狀況，對會計崗位的監(jiān)督力度弱化，從而使得會計核算淪為對外稅務(wù)等部門的報表工具，失去了會計信息的內(nèi)部控制作用。

三、上述現(xiàn)象的原因分析

1.缺乏內(nèi)部控制的公司法人治理建設(shè)

大多數(shù)的民營企業(yè)在經(jīng)營初期采用家族控制，在一個人或少數(shù)人統(tǒng)管的情況下，由于專業(yè)、思維、認(rèn)識有限，失誤的幾率也隨之變大。公司所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)集中，缺乏風(fēng)險評估的意識?；蛘邔⒐疚薪o小股東或職業(yè)經(jīng)理人管理，缺乏約束機(jī)制淪為內(nèi)部人控制的情況;沒有去建立股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層各自的職能，或其職能職責(zé)決策、執(zhí)行、監(jiān)督的控制淪為虛設(shè)。

2.缺乏組織內(nèi)控等制衡

關(guān)鍵崗位任用內(nèi)部信任的人、培養(yǎng)自己人，無可厚非，一人多崗一人多技也是高效方式，但不能因為省人省事省時省錢，而不建立事前預(yù)防事后監(jiān)督的機(jī)制，或沒有用集體智慧討論決策;受專業(yè)知識的限制，不從內(nèi)控、風(fēng)險、專業(yè)知識的角度來解決遇到的問題，只是憑經(jīng)驗、一個人拍腦袋決策或濫用權(quán)力，容易判斷失誤或產(chǎn)生舞弊。

3.對戰(zhàn)略規(guī)劃和行動計劃的優(yōu)點理解不足

企業(yè)管理要具備敏銳的市場洞察力，保證行動方案的適當(dāng)性，還要有豐富的行業(yè)經(jīng)驗以及相關(guān)專業(yè)人員。在企業(yè)規(guī)模較小的時候，由于業(yè)務(wù)相對單一，人員較少，因此戰(zhàn)略決策和計劃可以較好的落實。當(dāng)規(guī)模變大，業(yè)務(wù)變多，實施范圍變廣的時候，共同的認(rèn)識和一致的步伐就需要大家有統(tǒng)一的思想。因為市場及銷售變化或各領(lǐng)域的專業(yè)性的問題，而省去了這些功課，其結(jié)果就是見招拆招，疲于應(yīng)對;各個團(tuán)隊各行其是，結(jié)果與預(yù)行偏差，中上層不能總體上有效把控全局。

4.不愿遵守預(yù)算、資金、核算等管理制度的約束

有的管理者不認(rèn)為經(jīng)營預(yù)決算對企業(yè)有著指引和反饋作用。片面認(rèn)為預(yù)算、資金管理對企業(yè)經(jīng)營造成約束;會計核算是對業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系的記錄，也能監(jiān)督是否符合財務(wù)會計制度。對企業(yè)規(guī)范管理的同時，更要大家去遵守，如需變更執(zhí)行則需要合理的理由，而股東、經(jīng)營管理者兼職一身的管理者則更需要有被監(jiān)管約束的意識。

四、中小民營企業(yè)在經(jīng)營及財務(wù)管控中常見現(xiàn)象的對策

1.建立公司治理制度、強(qiáng)化組織制衡和權(quán)責(zé)明晰

在初創(chuàng)或小型企業(yè)期，投資經(jīng)營一肩挑時一般不會出現(xiàn)公司治理問題，但為了避免一葉障目，可采用代替方法，如：參加行業(yè)協(xié)會、社團(tuán)活動進(jìn)行各種交流，聘用行業(yè)專家，借助多方力量和經(jīng)驗，從多角度來審視和規(guī)范企業(yè)。規(guī)范治理和運(yùn)營，比單打獨(dú)斗決策的成功可能性要大得多。

伴隨著企業(yè)成長，隨著新股東、經(jīng)營者引進(jìn)，企業(yè)內(nèi)部管理體系逐漸完善，完善治理結(jié)構(gòu)，建立完善的激勵約束制度在企業(yè)管理中的重要性日益凸顯。改變民營企業(yè)的經(jīng)營管理模式，使所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，讓產(chǎn)權(quán)所有人向戰(zhàn)略管理過渡;建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，通過制度安排，明確對股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層職能職責(zé)，可引進(jìn)外部董事，幫助看清可改善之處，并逐步健全完善。

2.建立內(nèi)控制度，提高風(fēng)險管理意識，崗位權(quán)責(zé)明確，關(guān)鍵崗位的防舞弊措施到位

企業(yè)要結(jié)合自身產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、所處的成長階段、經(jīng)營戰(zhàn)略等特點和內(nèi)控要求，設(shè)置組織明確權(quán)責(zé)，并落實到各責(zé)任單位，建立有利管理效能和信息通暢的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)內(nèi)控目標(biāo)，結(jié)合風(fēng)險應(yīng)對策略，綜合運(yùn)用不相容職務(wù)分離，授權(quán)審批，會計系統(tǒng)、財產(chǎn)保護(hù)、預(yù)算、運(yùn)營分析、績效考核等控制措施來相互監(jiān)督、制約，形成制衡機(jī)制。

3.設(shè)定目標(biāo)及規(guī)劃，形成計劃

從企業(yè)高層面到基層，分別設(shè)定財務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)，財務(wù)目標(biāo)用量化指標(biāo)，業(yè)務(wù)目標(biāo)盡可能量化，有的不能量化的可用模糊容易理解的概念去表示。戰(zhàn)略目標(biāo)要明確，方向需正確，規(guī)劃要清晰，具體實施計劃需細(xì)致。通過各種方式的溝通，保證各層次的信息暢通。規(guī)劃通過中高層共同制定，計劃通過中基層研討細(xì)化，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)更具可操作性，既將理論目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的行動方案。并在執(zhí)行過程中，周密地不斷對照目標(biāo)和計劃與實施情況進(jìn)行監(jiān)督反饋和糾偏，做到大家心中有數(shù)。

4.確立財務(wù)計劃和預(yù)算管理，規(guī)范資金計劃控制，導(dǎo)入ERP管理

確立財務(wù)計劃和預(yù)算管理。

根據(jù)市場變化預(yù)測及和公司戰(zhàn)略方向，結(jié)合進(jìn)入領(lǐng)域及行動方案，在現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上設(shè)定并預(yù)測出未來三年的企業(yè)經(jīng)營及財務(wù)狀況，并將最近年度的財務(wù)作出較詳細(xì)的預(yù)算，做到心中有數(shù)。將收入、費(fèi)用、投融資、業(yè)務(wù)行動等，予以規(guī)劃和具體化，通過各部門列出詳細(xì)清單和預(yù)計報表的方式來明示與規(guī)范執(zhí)行。

進(jìn)行資金預(yù)測及管控。

首先，需建立資金管控制度并且管理層帶頭嚴(yán)格執(zhí)行;其次，做好現(xiàn)金流的收支計劃，區(qū)分出經(jīng)營、投資、融資的資金，總體上把控資金余額。在資金緊張的情況下，要以日為單位進(jìn)行管理。對資金管理要做未雨綢繆，合理確定籌資規(guī)模和結(jié)構(gòu)，控制財務(wù)風(fēng)險和降低資金成本。同時，對資金拆借、擔(dān)保、賬戶等，也須納入日常風(fēng)險管理。

規(guī)范財務(wù)核算，結(jié)合管理要求，運(yùn)用管理會計、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息化來出謀劃策。

本著財務(wù)核算為企業(yè)管理服務(wù)的原則，將財務(wù)關(guān)鍵指標(biāo)作為評價企業(yè)健康發(fā)展與否的重要衡量指標(biāo)，遵守會計準(zhǔn)則，使其賬務(wù)數(shù)據(jù)具有可比性，兼以運(yùn)用管理會計的方法，為管理提供判斷及決策支持;同時可以借助ERP系統(tǒng)等加強(qiáng)企業(yè)管理信息化建設(shè)，加強(qiáng)對業(yè)財活動實時監(jiān)管，推進(jìn)企業(yè)的業(yè)財一體化。

五、結(jié)語

新時期，中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，為民營企業(yè)發(fā)展提供了支持，保證企業(yè)良性循環(huán)，重要的是建立股權(quán)激勵制度，實施內(nèi)部控制，確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，圍繞創(chuàng)新和研發(fā)加強(qiáng)核心競爭力，拓寬外部信息掌握市場，才能持續(xù)健康發(fā)展。

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作者簡介：

王儉，供職于黃岡市勁馬窯爐機(jī)械有限公司。