梁靖敏 張鵬

遼寧師范大學(xué)政府管理學(xué)院

一、企業(yè)生命周期理論與薪酬策略

縱觀關(guān)于薪酬策略的研究文獻(xiàn)，對薪酬策略的定義至今尚未有統(tǒng)一的界定，結(jié)合不同學(xué)者對薪酬策略定義的相通之處，本文將薪酬策略界定如下：

其一，薪酬策略是通過對薪酬水平、薪酬激勵(lì)和薪酬結(jié)構(gòu)的研究得出的一套薪酬管理方法。其二，薪酬策略是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、達(dá)到企業(yè)發(fā)展期望的一系列關(guān)于薪酬決策的集合，對薪酬的管理具有指導(dǎo)作用。

薪酬策略的三個(gè)主要方面是薪酬水平策略、薪酬激勵(lì)策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略。薪酬水平策略又包括高薪的薪酬領(lǐng)袖策略、與市場薪酬差距小的市場追隨策略和低薪的滯后策略。薪酬激勵(lì)策略包括短期和長期激勵(lì)。短期激勵(lì)受時(shí)間限制，只是短時(shí)間內(nèi)的激勵(lì)策略，如現(xiàn)金激勵(lì)等。長期激勵(lì)注重企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，是為了保證激勵(lì)效果的穩(wěn)定性和長期性而在較長時(shí)間內(nèi)實(shí)行的激勵(lì)策略，如長期股權(quán)激勵(lì)等。薪酬結(jié)構(gòu)策略是基本工資、福利和績效獎(jiǎng)金各自的比重?；竟べY在員工薪酬中是主要部分，穩(wěn)定性強(qiáng)，福利是企業(yè)為增加員工滿意度而設(shè)置的，績效獎(jiǎng)金是根據(jù)員工的工作績效來發(fā)放的，具有激勵(lì)性。

二、不同生命周期階段的薪酬策略分析——以華為技術(shù)有限公司為例

華為技術(shù)有限公司誕生于1987年，初期主要生產(chǎn)制造通信設(shè)備，經(jīng)過30多年的發(fā)展，從昔日只有6名員工的小公司發(fā)展到如今高達(dá)18萬人的全球領(lǐng)先的ICT（信息通信技術(shù)）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，業(yè)務(wù)遍及170多個(gè)國家和地區(qū)。華為的業(yè)務(wù)范圍包括面向運(yùn)營商的通信設(shè)備業(yè)務(wù)、面向企業(yè)的華為云服務(wù)和面向終端的消費(fèi)者業(yè)務(wù)。華為重視創(chuàng)新和研發(fā)，在2017—2018年全球2500家公司的研發(fā)投入情況的調(diào)查中，華為是唯一排名在前十的中國公司。近些年華為的發(fā)展更令人矚目，從2013年世界500強(qiáng)的第315位到2019年的第61位，通過制定成功的發(fā)展戰(zhàn)略，華為在不斷超越自己中迅速成長，對世界的影響力也越來越大。從1987年創(chuàng)立至今，華為的發(fā)展也經(jīng)過了初創(chuàng)期、高速成長期和穩(wěn)定發(fā)展期，華為根據(jù)各階段的不同特征，采取不同的薪酬策略。

（一）初創(chuàng)期的薪酬策略。華為的初創(chuàng)期從1987年到1994年，這一時(shí)期華為還不具備一定的規(guī)模，資金較匱乏，人員配備不足，受到來自人力、財(cái)力、物力等多方面限制，公司綜合實(shí)力較弱，對于能夠促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展的人才需求較大。企業(yè)的薪酬策略如下：

1.對極少數(shù)稀缺人才實(shí)行薪酬領(lǐng)袖策略。企業(yè)缺乏能夠吸引人才、提高外部競爭性的優(yōu)勢，考慮到初創(chuàng)期資金不充裕的問題，薪酬策略既要體現(xiàn)外部競爭性又要盡量降低薪酬成本，因此此階段只對極少數(shù)稀缺性的人才實(shí)行薪酬領(lǐng)袖策略，以高薪為優(yōu)勢條件彌補(bǔ)企業(yè)人才缺失，招聘核心員工隊(duì)伍。華為開始實(shí)施薪酬領(lǐng)袖策略是在1993年左右。只要是華為急需的極少數(shù)稀缺人才，進(jìn)入華為之后月工資不僅起步高而且每個(gè)月都在漲工資，在20世紀(jì)90年代就曾有華為的軟件工程師月底時(shí)的月工資漲到6000元的情況。但這一時(shí)期的薪酬領(lǐng)袖策略不是華為薪酬策略的主要部分，華為這一時(shí)期的薪酬策略以長期激勵(lì)和基本工資、福利占比小，績效獎(jiǎng)金占比大為主。

2.長期激勵(lì)。企業(yè)這一時(shí)期不僅急需人才，更需要長期留住人才。企業(yè)可采用長期激勵(lì)的方法，如與員工共同商議考慮用員工股權(quán)的形式來替代企業(yè)高薪，這樣考慮到了初創(chuàng)期企業(yè)財(cái)務(wù)狀況緊張的問題。華為首次提出員工持股是在1990年，這之后的第二年就開始對員工推行普遍持股制的長期激勵(lì)，員工持股給予了他們極大的激勵(lì)，基本穩(wěn)定了華為的員工隊(duì)伍。

3.基本工資和福利比重小，績效獎(jiǎng)金比重大。初創(chuàng)期企業(yè)有較大的財(cái)務(wù)壓力，員工的固定薪酬成本不宜過大，否則會(huì)影響企業(yè)盈利能力。但是績效獎(jiǎng)金比重應(yīng)較大。運(yùn)用績效獎(jiǎng)金對人才實(shí)行激勵(lì)可在降低固定薪酬成本的同時(shí)吸引和留住人才。華為公司將績效和能力放在首位，只要員工有真才實(shí)學(xué)，無論是老員工還是剛進(jìn)公司幾天的新人，都能得到快速晉升的機(jī)會(huì)。

反應(yīng)過程中苯酚的殘余濃度隨時(shí)間的變化情況如圖3(a)所示。由該圖可知，反應(yīng)液中苯酚的濃度在反應(yīng)開始后急劇下降，5 min后即可達(dá)到90%的去除率，30 min后反應(yīng)達(dá)到平衡，說明制備的Fe3O4-C空心微球具有較高的催化活性。以ln(Ct/C0)對t作圖，可得一條直線，見圖3(b)，說明苯酚的催化氧化降解反應(yīng)符合偽一級反應(yīng)動(dòng)力學(xué)[8]。

（二）成長期的薪酬策略。華為的高速成長期在1995年到2005年期間，這一時(shí)期經(jīng)過初創(chuàng)期的人員招聘、管理經(jīng)驗(yàn)積累等企業(yè)已經(jīng)形成了一個(gè)較具體的發(fā)展框架，且規(guī)模在不斷向外擴(kuò)大，業(yè)務(wù)范圍也逐漸拓寬。1996年華為的銷售收入達(dá)到了26億元，但是發(fā)展還不夠穩(wěn)定，2002年末出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)以來首次業(yè)績下滑，員工士氣被嚴(yán)重打擊，2003年的非典中官司纏身，直到當(dāng)年年末銷售收入才又開始逐漸上升。企業(yè)的薪酬策略如下：

1.實(shí)行薪酬領(lǐng)袖或市場追隨策略。這兩種策略對人才的吸引力都較好，成長期的企業(yè)仍需要依靠企業(yè)的人才隊(duì)伍為進(jìn)入成熟期繼續(xù)擴(kuò)大市場占有率提供幫助。進(jìn)入快速發(fā)展期后，華為急需大量的高精尖人才為企業(yè)注力保持企業(yè)的發(fā)展勢頭，因此華為實(shí)施全面的薪酬領(lǐng)袖策略，以高薪酬吸引人才。

2.短期激勵(lì)與長期激勵(lì)結(jié)合。短期激勵(lì)主要用于激勵(lì)那些有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的行為，以現(xiàn)金激勵(lì)為主，現(xiàn)金激勵(lì)的報(bào)酬來的更直接也更能體現(xiàn)激勵(lì)效果；而采取長期激勵(lì)主要是考慮到應(yīng)以大局的意識看待企業(yè)發(fā)展，注重長期效益，如采用股權(quán)的長期激勵(lì)方式。但這時(shí)的股權(quán)激勵(lì)與初創(chuàng)時(shí)的不同，初創(chuàng)時(shí)員工人數(shù)少因此可實(shí)行員工普遍持股制，但成長期員工規(guī)模擴(kuò)大，這時(shí)的持股人數(shù)應(yīng)進(jìn)行限制。

3.基本工資和福利比重小，績效獎(jiǎng)金比重大。這一時(shí)期的基本工資和福利的比重依舊較小，但較于初創(chuàng)期可適當(dāng)增加，因?yàn)榇藭r(shí)薪酬水平若較低會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部員工有負(fù)面情緒，對企業(yè)的人才招聘有不良影響。而績效獎(jiǎng)金的比重仍占主要部分，用于吸引和激勵(lì)員工。為了避免企業(yè)成為養(yǎng)老機(jī)構(gòu)，華為的福利比重也比較小，且以貨幣支付為主。華為每個(gè)月會(huì)根據(jù)公司地域的不同給員工一筆錢作為福利，同時(shí)考慮到外出有公務(wù)的員工，企業(yè)也給予他們?nèi)鐕鴥?nèi)出差補(bǔ)助、國內(nèi)離家常駐外地補(bǔ)助、海外出差補(bǔ)助和海外長住補(bǔ)助等相應(yīng)的福利補(bǔ)償。

（三）成熟期的薪酬策略

華為的穩(wěn)定發(fā)展期從2005年至今。成熟期是企業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)的最佳階段，此階段企業(yè)的綜合實(shí)力較強(qiáng)，擁有促進(jìn)公司發(fā)展的核心競爭力和品牌形象，在市場上也積累了一定的客戶人脈，業(yè)務(wù)范圍進(jìn)一步拓寬，在國際市場也開拓了業(yè)務(wù)并且有穩(wěn)定的產(chǎn)品市場，企業(yè)總體經(jīng)營較穩(wěn)定，只是增長速度十分緩慢。華為在2005年進(jìn)入成熟發(fā)展期，不但在國內(nèi)和國際都有產(chǎn)品市場，而且這一年華為在海外的銷量甚至超過了國內(nèi)，具有極大的發(fā)展?jié)摿?。在海外的業(yè)務(wù)發(fā)展中華為注重建立友好合作的客戶關(guān)系，并與國際上的許多客戶在逐漸深入的合作中相互促進(jìn)、相互依存、實(shí)現(xiàn)合作共贏。企業(yè)的薪酬策略如下：

1.實(shí)行薪酬領(lǐng)袖或市場追隨政策。企業(yè)資金較充足，有能力為員工支付高于市場或競爭對手水平的薪資，可實(shí)行薪酬領(lǐng)袖或市場追隨政策。2013年，華為為公司的基層員工和應(yīng)屆畢業(yè)生實(shí)行平均幅度在30%左右的加薪策略，有部分較突出的員工加薪幅度甚至超過70%，通過這一措施提高華為薪酬的對外吸引力，同時(shí)也對內(nèi)部員工有較大的激勵(lì)效果。

2.短期激勵(lì)。此階段以短期激勵(lì)為主，因?yàn)槌墒炱谄髽I(yè)實(shí)力增強(qiáng)，員工的薪酬也較穩(wěn)定，此時(shí)若實(shí)行長期激勵(lì)，激勵(lì)的效果不易顯現(xiàn)。在短期激勵(lì)中應(yīng)強(qiáng)調(diào)員工團(tuán)隊(duì)合作的行為，因?yàn)槌墒炱谄髽I(yè)形成了一定規(guī)模，較之初創(chuàng)期的強(qiáng)調(diào)個(gè)人，這一時(shí)期更注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新行為。

3.基本工資和福利比重大，績效獎(jiǎng)金比重小。企業(yè)現(xiàn)金流入量較大，財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定，支付基本工資的能力提高，所以這一階段基本工資比重增大，而企業(yè)實(shí)力增強(qiáng)也是福利比重?cái)U(kuò)大的原因，此外，因?yàn)閱T工崗位空缺較少，員工流動(dòng)性小，企業(yè)為員工提供福利的風(fēng)險(xiǎn)降低，這也導(dǎo)致福利比重增大。此階段的著重點(diǎn)在固定薪酬上，績效獎(jiǎng)金不是主要的部分。華為在2013年通過降低員工績效獎(jiǎng)金的比重即員工的年終獎(jiǎng)和分紅的比重來對企業(yè)的薪酬進(jìn)行調(diào)整，此時(shí)固定薪酬收入變成了員工報(bào)酬的主要來源。

（四）衰退期的薪酬策略

華為公司的生命周期尚處在成熟期，發(fā)展前景較好，故此處不以華為公司為例而是站在通常企業(yè)對衰退期薪酬策略的選擇的角度進(jìn)行分析。衰退期企業(yè)核心競爭力下降，處于市場淘汰的邊緣，將面臨大量員工流失、企業(yè)發(fā)展信心受挫等消極現(xiàn)象，亟待尋找策略進(jìn)行改革重組走出企業(yè)的衰退期。企業(yè)的薪酬策略如下：

1.實(shí)行市場追隨策略。為留住對企業(yè)變革有幫助的核心人才、技術(shù)人員等，企業(yè)薪資不能過低，同時(shí)考慮到企業(yè)資金不充足的問題，可以通過裁減冗余的普通員工來盡量降低企業(yè)成本，維持企業(yè)運(yùn)營。

2.短期激勵(lì)。此階段企業(yè)為了后期的成功變革應(yīng)重視核心人才，因此短期激勵(lì)也主要是面向核心員工進(jìn)行。

3.基本工資和福利比重大，績效獎(jiǎng)金比重小。這一階段激勵(lì)不再是企業(yè)的著重點(diǎn)，而應(yīng)該考慮降低人員的流失率，為企業(yè)變革保留人力資源、為企業(yè)重新發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)，衰退期薪酬中的基本工資與福利應(yīng)比績效獎(jiǎng)金的比重大。

三、生命周期理論對企業(yè)薪酬策略選擇的啟示

在企業(yè)的生命周期中，初創(chuàng)期企業(yè)在市場中還沒站穩(wěn)腳跟，考慮的方向應(yīng)是盡量以較低成本招聘大量員工幫助企業(yè)從市場起步，以股權(quán)替代高薪的長期激勵(lì)和基本工資、福利占比小，績效獎(jiǎng)金占比大的策略是主要策略，而對于那些極少數(shù)稀缺人才則實(shí)行薪酬領(lǐng)袖策略。成長期企業(yè)需要向外擴(kuò)張，應(yīng)繼續(xù)保持對人才的重視和激勵(lì)，此階段考慮實(shí)行薪酬領(lǐng)袖或市場追隨策略，同時(shí)既重視短期現(xiàn)金激勵(lì)也看重對部分員工的股權(quán)長期激勵(lì)，采取基本工資、福利占比小，績效獎(jiǎng)金占比大的形式。成熟期企業(yè)實(shí)力較強(qiáng)，此時(shí)實(shí)行薪酬領(lǐng)袖或市場追隨策略，并以短期激勵(lì)為主，采取基本工資和福利比績效獎(jiǎng)金占比大的形式。衰退期企業(yè)發(fā)展后勁不足，逐漸衰落，主要考慮留住人才幫助企業(yè)變革，實(shí)行市場追隨策略，采取面向核心員工的短期激勵(lì)和基本工資、福利占比大，績效獎(jiǎng)金占比小的形式。

可以看出，在企業(yè)生命周期的每個(gè)階段，都需要重視人才對企業(yè)發(fā)展的影響，因?yàn)橛辛巳瞬拍転槠髽I(yè)創(chuàng)造無限可能，才能幫助企業(yè)發(fā)展和延長企業(yè)壽命。因此，在企業(yè)薪酬管理方案的選擇中要重視實(shí)現(xiàn)有效的員工激勵(lì)和促進(jìn)勞動(dòng)關(guān)系的和諧發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造不竭的發(fā)展動(dòng)力。

另外，本文的研究尚存在許多不足之處，文中的薪酬策略分析是在假設(shè)影響薪酬策略的因素僅來自企業(yè)不同的生命周期的前提下進(jìn)行的，且在實(shí)際的研究中企業(yè)情況可能又有不同，應(yīng)結(jié)合自身情況進(jìn)行具體分析。對于企業(yè)生命周期理論下薪酬策略的分析還有許多有特色的研究方向，還可以結(jié)合人力資源管理和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境等進(jìn)行分析。總之，企業(yè)生命周期理論和薪酬策略之間需要深入探討的方面還有很多，這些方面的研究對企業(yè)生命周期和薪酬策略在實(shí)際中的應(yīng)用具有重大的理論和現(xiàn)實(shí)意義，有待進(jìn)一步深入探索和考察。