陳紅云

【摘 要】 企業(yè)能否獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢取決于其對競爭戰(zhàn)略的正確選擇和執(zhí)行，競爭戰(zhàn)略的選擇與執(zhí)行離不開財務(wù)支持策略，這點對于初創(chuàng)及成長期企業(yè)更為重要，如果能順利度過初創(chuàng)及成長期，企業(yè)就有可能獲得更大成功。文章結(jié)合初創(chuàng)及成長期的企業(yè)普遍具有的經(jīng)營特點，從財務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)競爭戰(zhàn)略的支持角度出發(fā)，指出不同發(fā)展階段的企業(yè)應該選擇不同的財務(wù)支持策略，從融資方式、投資決策、成本管理、預算管理、財務(wù)文化五個方面分別提出了對初創(chuàng)及成長期企業(yè)財務(wù)支持的具體策略，期望能幫助初創(chuàng)企業(yè)順利發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】 競爭戰(zhàn)略； 財務(wù)支持策略； 初創(chuàng)期； 成長期

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）13-0020-03

在經(jīng)濟不景氣的背景下，創(chuàng)業(yè)可以解決就業(yè)難的問題，根據(jù)國家人力資源和社會保障部創(chuàng)業(yè)培訓的提法，創(chuàng)業(yè)成功的標準是3年內(nèi)企業(yè)能生存并盈利，但有80%以上新創(chuàng)企業(yè)都不能達到這一標準，可見企業(yè)初創(chuàng)期和成長期競爭戰(zhàn)略的選擇和正確執(zhí)行決定了企業(yè)是否能存活下去，競爭戰(zhàn)略成功與否很大程度上取決于財務(wù)支持策略是否恰當，這也是本文的研究意圖。

一、基于競爭戰(zhàn)略的財務(wù)支持策略概念的提出

（一）財務(wù)支持策略概念的提出

公司戰(zhàn)略決定了企業(yè)整體發(fā)展方向，競爭戰(zhàn)略是企業(yè)在經(jīng)營過程中的戰(zhàn)略選擇，對于初創(chuàng)及成長期的企業(yè)來說，競爭戰(zhàn)略選擇更加實用和具有可操作性，因為競爭戰(zhàn)略經(jīng)過實踐再提煉后才能成為公司戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的重要構(gòu)成，但對于初創(chuàng)期及成長期的企業(yè)來說，財務(wù)戰(zhàn)略過于宏觀和遙遠，所以筆者提出財務(wù)支持策略。

相對財務(wù)戰(zhàn)略而言，財務(wù)支持策略更加具備戰(zhàn)術(shù)特征，對競爭戰(zhàn)略的配合度更高。具體來說，財務(wù)支持策略應該包括以下內(nèi)容：籌資及資本結(jié)構(gòu)設(shè)計、投資項目篩選指標、會計核算與監(jiān)督、預算管理、成本控制、分配方案設(shè)計、財務(wù)文化塑造、銷售支持。

（二）基于競爭戰(zhàn)略的財務(wù)支持策略

競爭戰(zhàn)略創(chuàng)始人邁克爾·波特指出，可供企業(yè)選擇的基本競爭戰(zhàn)略有三種：低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集聚化戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略就是追求成本低于競爭對手來獲取競爭優(yōu)勢，目標是以成本低于競爭對手爭取客戶或者因為低成本在同一市場上獲得較對手高的利潤，側(cè)重對成本的嚴格控制和持續(xù)降低；差異化戰(zhàn)略是期望通過與競爭對手的產(chǎn)品差異來獲得競爭優(yōu)勢，追求產(chǎn)品差異，利用產(chǎn)品差異訴求獲得高額利潤，側(cè)重對產(chǎn)品差異的創(chuàng)新研究和宣傳；集聚化戰(zhàn)略是期望通過在細分市場取得領(lǐng)先地位來獲取競爭優(yōu)勢，追求小市場的大份額，主要衡量指標應該是市場占有率的高低。這三種戰(zhàn)略對財務(wù)支持的要求各不相同，具體見表1。

二、初創(chuàng)期企業(yè)財務(wù)支持策略

（一）初創(chuàng)期企業(yè)經(jīng)營特點

1.經(jīng)營管理。初創(chuàng)期企業(yè)在經(jīng)營管理方面是人少事多，企業(yè)從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)到營銷，從財務(wù)管理到人力資源管理都不規(guī)范，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般都是直線制，采用集權(quán)式管理。

2.資金運作。初創(chuàng)期企業(yè)資金來源渠道少，負債籌資難度大，多以自有資金為主，企業(yè)研發(fā)產(chǎn)品、開拓市場等都需要資金支持，資金流出量大于流入量，資本運作可選方案少。

3.產(chǎn)品。產(chǎn)品類別少，生產(chǎn)規(guī)模有限，產(chǎn)品總成本高，盈利性不確定，新產(chǎn)品的開發(fā)和市場開發(fā)同時需要大量資金，但產(chǎn)品市場的擴大、銷售利潤的實現(xiàn)等都不確定，產(chǎn)品競爭力尚未形成。

4.市場地位。初創(chuàng)期企業(yè)要么是新開發(fā)產(chǎn)品，要么是新進入某個產(chǎn)品市場，整體體現(xiàn)是企業(yè)及產(chǎn)品知名度低，市場占有率低，營銷費用需求比較高，市場地位需要發(fā)展。

（二）初創(chuàng)期企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇

如前述，波特競爭戰(zhàn)略理論將戰(zhàn)略歸納為低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集聚化戰(zhàn)略三個戰(zhàn)略，初創(chuàng)期企業(yè)的特點決定了他們要想獲得競爭優(yōu)勢，低成本優(yōu)勢是必備選項，無論以產(chǎn)品特質(zhì)為關(guān)注對象的差異化戰(zhàn)略還是以市場份額為關(guān)注對象的集聚化戰(zhàn)略，低成本都可以幫助初創(chuàng)期企業(yè)迅速實現(xiàn)目標。成本低意味著初創(chuàng)期企業(yè)可以低價優(yōu)勢進入市場獲得生存，或者可以因為成本低獲取超額利潤，迅速增加初創(chuàng)期的資金流入，保證企業(yè)能順利過渡到成長期。因此初創(chuàng)期企業(yè)可選擇低成本基礎(chǔ)上的差異化戰(zhàn)略和低成本基礎(chǔ)上的集聚化戰(zhàn)略。

（三）初創(chuàng)期企業(yè)財務(wù)支持策略

1.融資方式。因為企業(yè)初創(chuàng)，只能利用自有資金。對于新的投資人來說，看不到未來企業(yè)的發(fā)展趨勢，也不可能吸引他們投資。負債融資缺乏對債權(quán)人的吸引力，也沒有足夠的資產(chǎn)進行必要的抵押。此階段需要多獲取國家相關(guān)政策，爭取對新創(chuàng)企業(yè)的政策支持?？梢钥紤]參加小企業(yè)債務(wù)聯(lián)盟等融資創(chuàng)新方式。在資本結(jié)構(gòu)安排上，權(quán)益性資本占比高且投資回報率低，無法獲得財務(wù)杠桿收益。因為市場地位低，賒銷比例較大，賒購比較困難，資金周轉(zhuǎn)期較長。

2.投資決策。初創(chuàng)期企業(yè)投資屬于戰(zhàn)略選擇，投資項目選擇很重要。除了常規(guī)的投資回報率，更要考慮所進入行業(yè)或所生產(chǎn)產(chǎn)品的長期發(fā)展趨勢。此階段財務(wù)支持的主要方式是幫助企業(yè)選擇良好的盈利模式。

3.成本管理。初創(chuàng)期成本管理重點在于控制生產(chǎn)成本，對期間費用的管控需要結(jié)合投入產(chǎn)出效率比進行動態(tài)管理。財務(wù)支持需要做的工作是開始積累成本數(shù)據(jù)和觀察成本核算工作流程，尋找適合企業(yè)自身特點的成本管理模式和方法。

4.預算管理。此階段企業(yè)基本沒有正式的預算管理，稱為資金支出計劃可能更加貼切。初創(chuàng)期企業(yè)預算主要為資本預算，投資資金流出量大。銷售預算的執(zhí)行沒有保障，費用預算需要不斷調(diào)整才能滿足市場變化需求。預算管理整體偏松，預算執(zhí)行過程中的調(diào)整頻率和力度都比較大。財務(wù)支持需要做的工作是實行寬松式的預算管理即對可控成本嚴格預算，不能過多變動，對于不可控成本采取適應市場、快速調(diào)整的方法管理。以幫助企業(yè)拓寬市場，提升銷售。

5.財務(wù)文化。初創(chuàng)期企業(yè)財務(wù)文化只能是個概念，但我們知道，企業(yè)文化的建立在初期應該有個方向，否則等無形的企業(yè)文化氛圍形成后再想更改就難了。這一階段，應該樹立成本優(yōu)先，結(jié)算規(guī)范，按財務(wù)流程開展工作的財務(wù)文化氛圍，如在銷售支持方面，不能為了增加銷售需要，就無原則提高銷售折扣或者賒銷比例，防止造成銷售人員權(quán)力過大出現(xiàn)財務(wù)紕漏。在初創(chuàng)期，人手少，制度建立不全，更要有規(guī)范核算的財務(wù)文化意識建設(shè)，否則等到出問題再糾正就晚了。

三、成長期企業(yè)財務(wù)支持策略

（一）成長期企業(yè)經(jīng)營特點

1.經(jīng)營管理。進入成長期的企業(yè)管理職能開始細分，生產(chǎn)管理、人力資源管理、財務(wù)管理和市場營銷各環(huán)節(jié)都分工到位，管理日趨細致和嚴格。企業(yè)開始追求制度化和規(guī)范化管理，人員增加，開始適度分權(quán)管理。

2.資金運作。渡過了艱難的初創(chuàng)期，企業(yè)資金獲得了一定的積累，此階段的企業(yè)可以依靠自己未來良好的發(fā)展勢頭去爭取新投資人，也可以利用前期積累的資產(chǎn)進行抵押借債，融資方式具有一定的選擇余地，但成長需要更多的融資支持，融資創(chuàng)新成為一個難題。選擇新的投資方案成為主要思考的問題，因為新投資方向決定了企業(yè)是否能繼續(xù)成長。初創(chuàng)期的投資者會要求能有投資回報，企業(yè)幫助投資者進行抉擇，是選擇現(xiàn)有收益還是期待未來收益。在日常經(jīng)營方面，涉及決策的金額和事項增多，費用管控出現(xiàn)松弛的狀態(tài)，相應的控制制度還需要不斷建設(shè)。

3.產(chǎn)品。成長期企業(yè)的產(chǎn)品獲得了一定的市場份額，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)安排日趨合理，企業(yè)需要依據(jù)顧客需求進行產(chǎn)品調(diào)整和改進，產(chǎn)品成本核算要求日趨細化。為保持繼續(xù)成長的趨勢，企業(yè)需要不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，開拓新市場。

4.市場地位。進入了成長時期的企業(yè)基本形成了自己的產(chǎn)品系列，市場份額逐漸提高，市場競爭能力日益增強，市場競爭者增多。這時，企業(yè)在競爭產(chǎn)業(yè)中已經(jīng)有了比較明確的市場定位，為了鞏固和增加市場占有率，企業(yè)需要維持和改善現(xiàn)有業(yè)務(wù)，不斷尋求新的業(yè)務(wù)，開發(fā)新的產(chǎn)品和市場。

（二）成長期企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇

成長期企業(yè)特點決定了他們需要在成本領(lǐng)先、差異化和集聚化戰(zhàn)略中進行選擇并堅持某一戰(zhàn)略。此時，基于產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略與基于細分市場的集聚化戰(zhàn)略差別不大，都是要和競爭對手形成差別，所以可以合并簡稱為差異化戰(zhàn)略，所以成長期的戰(zhàn)略選擇就成了選擇低成本戰(zhàn)略還是差異化戰(zhàn)略。

對于成長期企業(yè)來說，需要解決一元化發(fā)展還是多元化發(fā)展的選擇，為保證穩(wěn)定成長，從現(xiàn)有事例來看，剛進入成長期的企業(yè)采用一元化發(fā)展成功概率較高。這樣，差異化戰(zhàn)略成為首選。堅持并強化產(chǎn)品差異或者市場差異，有助于保證企業(yè)繼續(xù)發(fā)展。由于解決了初創(chuàng)期企業(yè)資金流回流過慢的問題，對于成本的關(guān)注可以適當放松，更傾向于增加投資于產(chǎn)品創(chuàng)新改進和市場推廣，這也是差異化戰(zhàn)略的要求。

（三）成長期企業(yè)財務(wù)支持策略

1.融資方式。成長期企業(yè)可以用自己的發(fā)展趨勢爭取新的投資人，同時銷售增長，資產(chǎn)積累使得負債融資成為可能，企業(yè)融資渠道增加，有助于調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，提高投資回報率，有助于企業(yè)獲取財務(wù)杠桿收益。銷售增長使企業(yè)可以采用訂單抵押等方式進行融資創(chuàng)新。市場地位的提升，有助于企業(yè)回款提速，也可增加企業(yè)賒購概率，縮短資金占用周期。

2.投資決策。成長期企業(yè)投資決策內(nèi)容和范圍都較初創(chuàng)期有所增加，但也是初創(chuàng)期的延續(xù)。內(nèi)外部投資項目都會增加，投資決策主要以投資回報率為主。需要財務(wù)支持的是確定合理的投資項目篩選標準。此階段財務(wù)支持的重要任務(wù)是幫助企業(yè)選擇正確的經(jīng)濟增長方式。

3.成本管理。成長期企業(yè)生產(chǎn)成本控制依然是重點。同時費用管理力度和規(guī)范化都會加強，企業(yè)開始建立適用的成本管理模式。規(guī)范化的成本管理方法成為企業(yè)管理的必要手段。

4.預算管理。成長期，企業(yè)預算管理成為可能，也是保證企業(yè)未來發(fā)展的必須手段。預算管理以銷售預算為核心，在銷售利潤實現(xiàn)的基礎(chǔ)上進行資本預算和費用預算。此階段可以采取較為嚴格的預算管理。預算執(zhí)行階段的調(diào)整頻率和調(diào)整力度降低，制度化建設(shè)初見成效。

5.財務(wù)文化。在初創(chuàng)期的基礎(chǔ)上，成長期企業(yè)開始形成具有特色的財務(wù)文化雛形。企業(yè)是嚴格成本管控的全員成本控制財務(wù)文化，還是側(cè)重鼓勵創(chuàng)新研發(fā)的輕成本控制財務(wù)文化，在此時需要結(jié)合行業(yè)特點進行選擇。在財務(wù)規(guī)范方面，應該按制度處理事務(wù)，嚴格遵守預算的財務(wù)文化氛圍。財務(wù)人員應具體分工，職責明確，內(nèi)部控制與審計成為常態(tài)。

【參考文獻】

[1] 吳君民，錢曉莉.企業(yè)不同競爭戰(zhàn)略下的成本管理設(shè)計[J].財會通訊（綜合），2012（1）中：126-128.

[2] 林燕華.基于可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究[J].改革與戰(zhàn)略，2013（5）：44-47.

[3] （美）邁克爾·波特.競爭優(yōu)勢[M].陳小悅，譯.華夏出版社，1997.

三、成長期企業(yè)財務(wù)支持策略

（一）成長期企業(yè)經(jīng)營特點

1.經(jīng)營管理。進入成長期的企業(yè)管理職能開始細分，生產(chǎn)管理、人力資源管理、財務(wù)管理和市場營銷各環(huán)節(jié)都分工到位，管理日趨細致和嚴格。企業(yè)開始追求制度化和規(guī)范化管理，人員增加，開始適度分權(quán)管理。

2.資金運作。渡過了艱難的初創(chuàng)期，企業(yè)資金獲得了一定的積累，此階段的企業(yè)可以依靠自己未來良好的發(fā)展勢頭去爭取新投資人，也可以利用前期積累的資產(chǎn)進行抵押借債，融資方式具有一定的選擇余地，但成長需要更多的融資支持，融資創(chuàng)新成為一個難題。選擇新的投資方案成為主要思考的問題，因為新投資方向決定了企業(yè)是否能繼續(xù)成長。初創(chuàng)期的投資者會要求能有投資回報，企業(yè)幫助投資者進行抉擇，是選擇現(xiàn)有收益還是期待未來收益。在日常經(jīng)營方面，涉及決策的金額和事項增多，費用管控出現(xiàn)松弛的狀態(tài)，相應的控制制度還需要不斷建設(shè)。

3.產(chǎn)品。成長期企業(yè)的產(chǎn)品獲得了一定的市場份額，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)安排日趨合理，企業(yè)需要依據(jù)顧客需求進行產(chǎn)品調(diào)整和改進，產(chǎn)品成本核算要求日趨細化。為保持繼續(xù)成長的趨勢，企業(yè)需要不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，開拓新市場。

4.市場地位。進入了成長時期的企業(yè)基本形成了自己的產(chǎn)品系列，市場份額逐漸提高，市場競爭能力日益增強，市場競爭者增多。這時，企業(yè)在競爭產(chǎn)業(yè)中已經(jīng)有了比較明確的市場定位，為了鞏固和增加市場占有率，企業(yè)需要維持和改善現(xiàn)有業(yè)務(wù)，不斷尋求新的業(yè)務(wù)，開發(fā)新的產(chǎn)品和市場。

（二）成長期企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇

成長期企業(yè)特點決定了他們需要在成本領(lǐng)先、差異化和集聚化戰(zhàn)略中進行選擇并堅持某一戰(zhàn)略。此時，基于產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略與基于細分市場的集聚化戰(zhàn)略差別不大，都是要和競爭對手形成差別，所以可以合并簡稱為差異化戰(zhàn)略，所以成長期的戰(zhàn)略選擇就成了選擇低成本戰(zhàn)略還是差異化戰(zhàn)略。

對于成長期企業(yè)來說，需要解決一元化發(fā)展還是多元化發(fā)展的選擇，為保證穩(wěn)定成長，從現(xiàn)有事例來看，剛進入成長期的企業(yè)采用一元化發(fā)展成功概率較高。這樣，差異化戰(zhàn)略成為首選。堅持并強化產(chǎn)品差異或者市場差異，有助于保證企業(yè)繼續(xù)發(fā)展。由于解決了初創(chuàng)期企業(yè)資金流回流過慢的問題，對于成本的關(guān)注可以適當放松，更傾向于增加投資于產(chǎn)品創(chuàng)新改進和市場推廣，這也是差異化戰(zhàn)略的要求。

（三）成長期企業(yè)財務(wù)支持策略

1.融資方式。成長期企業(yè)可以用自己的發(fā)展趨勢爭取新的投資人，同時銷售增長，資產(chǎn)積累使得負債融資成為可能，企業(yè)融資渠道增加，有助于調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，提高投資回報率，有助于企業(yè)獲取財務(wù)杠桿收益。銷售增長使企業(yè)可以采用訂單抵押等方式進行融資創(chuàng)新。市場地位的提升，有助于企業(yè)回款提速，也可增加企業(yè)賒購概率，縮短資金占用周期。

2.投資決策。成長期企業(yè)投資決策內(nèi)容和范圍都較初創(chuàng)期有所增加，但也是初創(chuàng)期的延續(xù)。內(nèi)外部投資項目都會增加，投資決策主要以投資回報率為主。需要財務(wù)支持的是確定合理的投資項目篩選標準。此階段財務(wù)支持的重要任務(wù)是幫助企業(yè)選擇正確的經(jīng)濟增長方式。

3.成本管理。成長期企業(yè)生產(chǎn)成本控制依然是重點。同時費用管理力度和規(guī)范化都會加強，企業(yè)開始建立適用的成本管理模式。規(guī)范化的成本管理方法成為企業(yè)管理的必要手段。

4.預算管理。成長期，企業(yè)預算管理成為可能，也是保證企業(yè)未來發(fā)展的必須手段。預算管理以銷售預算為核心，在銷售利潤實現(xiàn)的基礎(chǔ)上進行資本預算和費用預算。此階段可以采取較為嚴格的預算管理。預算執(zhí)行階段的調(diào)整頻率和調(diào)整力度降低，制度化建設(shè)初見成效。

5.財務(wù)文化。在初創(chuàng)期的基礎(chǔ)上，成長期企業(yè)開始形成具有特色的財務(wù)文化雛形。企業(yè)是嚴格成本管控的全員成本控制財務(wù)文化，還是側(cè)重鼓勵創(chuàng)新研發(fā)的輕成本控制財務(wù)文化，在此時需要結(jié)合行業(yè)特點進行選擇。在財務(wù)規(guī)范方面，應該按制度處理事務(wù)，嚴格遵守預算的財務(wù)文化氛圍。財務(wù)人員應具體分工，職責明確，內(nèi)部控制與審計成為常態(tài)。

【參考文獻】

[1] 吳君民，錢曉莉.企業(yè)不同競爭戰(zhàn)略下的成本管理設(shè)計[J].財會通訊（綜合），2012（1）中：126-128.

[2] 林燕華.基于可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究[J].改革與戰(zhàn)略，2013（5）：44-47.

[3] （美）邁克爾·波特.競爭優(yōu)勢[M].陳小悅，譯.華夏出版社，1997.

三、成長期企業(yè)財務(wù)支持策略

（一）成長期企業(yè)經(jīng)營特點

1.經(jīng)營管理。進入成長期的企業(yè)管理職能開始細分，生產(chǎn)管理、人力資源管理、財務(wù)管理和市場營銷各環(huán)節(jié)都分工到位，管理日趨細致和嚴格。企業(yè)開始追求制度化和規(guī)范化管理，人員增加，開始適度分權(quán)管理。

2.資金運作。渡過了艱難的初創(chuàng)期，企業(yè)資金獲得了一定的積累，此階段的企業(yè)可以依靠自己未來良好的發(fā)展勢頭去爭取新投資人，也可以利用前期積累的資產(chǎn)進行抵押借債，融資方式具有一定的選擇余地，但成長需要更多的融資支持，融資創(chuàng)新成為一個難題。選擇新的投資方案成為主要思考的問題，因為新投資方向決定了企業(yè)是否能繼續(xù)成長。初創(chuàng)期的投資者會要求能有投資回報，企業(yè)幫助投資者進行抉擇，是選擇現(xiàn)有收益還是期待未來收益。在日常經(jīng)營方面，涉及決策的金額和事項增多，費用管控出現(xiàn)松弛的狀態(tài)，相應的控制制度還需要不斷建設(shè)。

3.產(chǎn)品。成長期企業(yè)的產(chǎn)品獲得了一定的市場份額，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)安排日趨合理，企業(yè)需要依據(jù)顧客需求進行產(chǎn)品調(diào)整和改進，產(chǎn)品成本核算要求日趨細化。為保持繼續(xù)成長的趨勢，企業(yè)需要不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，開拓新市場。

4.市場地位。進入了成長時期的企業(yè)基本形成了自己的產(chǎn)品系列，市場份額逐漸提高，市場競爭能力日益增強，市場競爭者增多。這時，企業(yè)在競爭產(chǎn)業(yè)中已經(jīng)有了比較明確的市場定位，為了鞏固和增加市場占有率，企業(yè)需要維持和改善現(xiàn)有業(yè)務(wù)，不斷尋求新的業(yè)務(wù)，開發(fā)新的產(chǎn)品和市場。

（二）成長期企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇

成長期企業(yè)特點決定了他們需要在成本領(lǐng)先、差異化和集聚化戰(zhàn)略中進行選擇并堅持某一戰(zhàn)略。此時，基于產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略與基于細分市場的集聚化戰(zhàn)略差別不大，都是要和競爭對手形成差別，所以可以合并簡稱為差異化戰(zhàn)略，所以成長期的戰(zhàn)略選擇就成了選擇低成本戰(zhàn)略還是差異化戰(zhàn)略。

對于成長期企業(yè)來說，需要解決一元化發(fā)展還是多元化發(fā)展的選擇，為保證穩(wěn)定成長，從現(xiàn)有事例來看，剛進入成長期的企業(yè)采用一元化發(fā)展成功概率較高。這樣，差異化戰(zhàn)略成為首選。堅持并強化產(chǎn)品差異或者市場差異，有助于保證企業(yè)繼續(xù)發(fā)展。由于解決了初創(chuàng)期企業(yè)資金流回流過慢的問題，對于成本的關(guān)注可以適當放松，更傾向于增加投資于產(chǎn)品創(chuàng)新改進和市場推廣，這也是差異化戰(zhàn)略的要求。

（三）成長期企業(yè)財務(wù)支持策略

1.融資方式。成長期企業(yè)可以用自己的發(fā)展趨勢爭取新的投資人，同時銷售增長，資產(chǎn)積累使得負債融資成為可能，企業(yè)融資渠道增加，有助于調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，提高投資回報率，有助于企業(yè)獲取財務(wù)杠桿收益。銷售增長使企業(yè)可以采用訂單抵押等方式進行融資創(chuàng)新。市場地位的提升，有助于企業(yè)回款提速，也可增加企業(yè)賒購概率，縮短資金占用周期。

2.投資決策。成長期企業(yè)投資決策內(nèi)容和范圍都較初創(chuàng)期有所增加，但也是初創(chuàng)期的延續(xù)。內(nèi)外部投資項目都會增加，投資決策主要以投資回報率為主。需要財務(wù)支持的是確定合理的投資項目篩選標準。此階段財務(wù)支持的重要任務(wù)是幫助企業(yè)選擇正確的經(jīng)濟增長方式。

3.成本管理。成長期企業(yè)生產(chǎn)成本控制依然是重點。同時費用管理力度和規(guī)范化都會加強，企業(yè)開始建立適用的成本管理模式。規(guī)范化的成本管理方法成為企業(yè)管理的必要手段。

4.預算管理。成長期，企業(yè)預算管理成為可能，也是保證企業(yè)未來發(fā)展的必須手段。預算管理以銷售預算為核心，在銷售利潤實現(xiàn)的基礎(chǔ)上進行資本預算和費用預算。此階段可以采取較為嚴格的預算管理。預算執(zhí)行階段的調(diào)整頻率和調(diào)整力度降低，制度化建設(shè)初見成效。

5.財務(wù)文化。在初創(chuàng)期的基礎(chǔ)上，成長期企業(yè)開始形成具有特色的財務(wù)文化雛形。企業(yè)是嚴格成本管控的全員成本控制財務(wù)文化，還是側(cè)重鼓勵創(chuàng)新研發(fā)的輕成本控制財務(wù)文化，在此時需要結(jié)合行業(yè)特點進行選擇。在財務(wù)規(guī)范方面，應該按制度處理事務(wù)，嚴格遵守預算的財務(wù)文化氛圍。財務(wù)人員應具體分工，職責明確，內(nèi)部控制與審計成為常態(tài)。

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