池國華 吳亞丹

【摘要】通過選取具有代表性的企業(yè)，以多案例分析方法，對應(yīng)用EVA考核實踐經(jīng)驗進行系統(tǒng)性研究發(fā)現(xiàn)，EVA的整個應(yīng)用過程可以分為制度設(shè)計階段和實施階段。在EVA制度設(shè)計階段，管理層應(yīng)更加關(guān)注EVA的系統(tǒng)化設(shè)計，避免出現(xiàn)唯一論和碎片化，同時強調(diào)結(jié)合企業(yè)自身特點，進行針對化的改進，避免唯外論和機械化問題；在EVA實施階段，注重EVA理念的灌輸和培訓，強調(diào)漸進的推廣方式，避免激進論和倉促化。

【關(guān)鍵詞】經(jīng)濟增加值；EVA考核；價值管理；央企

【中圖分類號】F270.3【文獻標識碼】A【文章編號】1004-0994（2020）03-0049-5

【基金項目】江蘇省研究生科研創(chuàng)新計劃項目（項目編號：KYCX19_1534）

一、引言

為股東創(chuàng)造價值成為我國企業(yè)投資者與管理者的普遍共識，基于價值的管理（VBM）也日益成為我國企業(yè)提升管理水平、實現(xiàn)股東價值創(chuàng)造目標的必然路徑，然而究竟如何有效地實施價值管理卻眾說紛紜。劉圻等[1，2]認為，價值管理模式大致可以劃分為三種：一是基于現(xiàn)金流理念的模式，包括Rappoport等[3]提出的SAV模式、Ottosson和Weissenrieder[4]提出的現(xiàn)金增加值（CVA）企業(yè)價值管理模式、波士頓咨詢公司和HOLT價值聯(lián)合會提出的CFROI（投資現(xiàn)金流收益）價值管理模式等；二是基于剩余利潤概念的模式，包括RI（剩余利潤）模式、經(jīng)濟附加值概念（EVA）等；三是基于財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合的模式，包括Kaplan和Norton[5]提出的平衡計分卡模式、湯谷良和林長泉[6]提出的“戰(zhàn)略規(guī)劃—戰(zhàn)略控制—戰(zhàn)略評價”價值管理模式、王平心和吳清華[7]提出的“作業(yè)—作業(yè)鏈—價值鏈—價值管理”價值管理模式等。相較于基于現(xiàn)金流的價值管理模式，EVA更多的是考慮到公司的長期發(fā)展，相對于財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合的價值管理模式，EVA更容易被量化。

真知出實踐。21世紀初，我國就有一批企業(yè)開始自發(fā)應(yīng)用EVA考核，包括華為、寶鋼、東風汽車、青島啤酒等知名企業(yè)。從2010年開始，伴隨著國務(wù)院國資委2009年頒布《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法（2009）》的出臺，中央企業(yè)正式將經(jīng)濟增加值加入經(jīng)營業(yè)績考核體系。2019年，為了更好地引領(lǐng)中央企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，國資委修訂了《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》，進一步強化了經(jīng)濟增加值在考核體系中的重要性，指出要突出分類考核和差異化考核，結(jié)合企業(yè)實際，確定不同的EVA考核權(quán)重，提出差異化的資本回報要求。在EVA實施過程中，涌現(xiàn)出不少成功的案例，比如中國兵器基于EVA的全面預算管控模式、中國兵裝的“三步三結(jié)合”EVA分解模式[8]、中國石化的項目EVA制、新興際華以EVA為核心的“255”管理創(chuàng)新體系[9]等。本文主要通過選取具有代表性的企業(yè)，以多案例分析方法，對應(yīng)用EVA考核的實踐經(jīng)驗進行系統(tǒng)性總結(jié)，發(fā)現(xiàn)EVA該項新制度從設(shè)計到施行過程中的普遍性規(guī)律，為深化EVA考核提供切實的指導，進一步促進價值管理的有效實施，實現(xiàn)股東價值創(chuàng)造的目標。

二、關(guān)注系統(tǒng)化設(shè)計：避免唯一論和碎片化

思騰思特公司曾指出，EVA作為一種績效考核的工具，其作用并不局限于此，它同時也是一種價值管理系統(tǒng)。因此，在實際實施EVA考核的過程中，應(yīng)對其進行系統(tǒng)設(shè)計。而目前對于EVA的實施過程，仍然存在較為極端的理論：唯一論和碎片化。唯一論認為，既然企業(yè)決定引入EVA考核指標，就應(yīng)該廢止現(xiàn)行的一切考核指標體系，僅用EVA指標。碎片化是指忽視EVA考核與企業(yè)已有的管理手段，包括績效考核體系的銜接。

中國兵裝作為中央直屬的特大型國企，在EVA實施過程中將EVA考核分解細化到生產(chǎn)經(jīng)營的環(huán)節(jié)中去，創(chuàng)造了“三步三結(jié)合”的分解模式，并且與企業(yè)的預算管理相結(jié)合，有效避免了EVA實施過程中的碎片化。該模式實際上是將EVA考核分解成三步實施：第一步，將EVA初步分解為稅后凈利潤與資本成本，再與各個部門的經(jīng)營特點相結(jié)合，分解出EVA的驅(qū)動因素；第二步，將EVA的驅(qū)動因素同部門最關(guān)鍵的績效指標（KPI）相關(guān)聯(lián)，結(jié)合部門業(yè)務(wù)種類、資本規(guī)模特點，進一步分解得到關(guān)鍵價值驅(qū)動因素；第三步，通過關(guān)注關(guān)鍵績效指標，使得加強日常管理活動更具針對性，進而使得EVA考核轉(zhuǎn)化為對過程的控制，而非僅僅對結(jié)果的控制，從而實現(xiàn)企業(yè)對于日常經(jīng)營管理活動的動態(tài)追蹤。

除此之外，中國兵裝在實行EVA考核時，在年度預算編制中強調(diào)體現(xiàn)EVA改進效果，要求各企業(yè)必須保證正向的EVA改變值和增長的EVA率，為了增強各企業(yè)重視力度，中國兵裝在編制全面預算的軟件中對上述要求進行了強制性設(shè)置，即沒有滿足上述要求的企業(yè)將無法上報預算。中國兵裝還以全面預算管理為起點，建立了基于EVA的預算管理體系，實現(xiàn)了預算編制與預算執(zhí)行并重，將EVA的考核從“秋后算賬”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑^程幫促”，充分體現(xiàn)了EVA在預算編制中的指導意義以及在預算執(zhí)行中的監(jiān)控和改進作用。通過分析不難發(fā)現(xiàn)，一方面，中國兵裝的EVA分解是依據(jù)其經(jīng)營活動單元構(gòu)成進行的，通過分解出EVA驅(qū)動因素從而選擇關(guān)鍵性指標，進而使得EVA的驅(qū)動因素與企業(yè)價值相結(jié)合。另一方面，對于EVA的分解并不僅僅局限于財務(wù)層面，還將進一步地細分到反映企業(yè)生產(chǎn)活動的實際指標上，并將EVA考核同企業(yè)的預算機制相結(jié)合，通過設(shè)置目標EVA方式，使得價值創(chuàng)造的理念貫穿于企業(yè)整個業(yè)務(wù)流程控制。這些措施使得EVA考核方式同企業(yè)日常的經(jīng)營管理建立起密切的聯(lián)系。

同樣，作為國有大型骨干企業(yè)的東風汽車在持續(xù)虧損的情況下引入了EVA指標，試圖建立EVA薪酬激勵制度，并且在薪酬掛鉤形式、激勵覆蓋范圍、薪酬兌現(xiàn)方式等方面都進行了大膽的嘗試，對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟利益關(guān)系進行了深度調(diào)整[10，11]。該薪酬體系是將固定比例的EVA作為企業(yè)員工的額外獎勵。東風汽車在實際施行該項制度時，將員工的獎金同EVA的考核情況相結(jié)合，實行差異化標準，根據(jù)自身單位的特點制定計算方法以及增量工資的提取方式；在支付薪酬方面，公司采取了延期兌現(xiàn)的方法，當期確定獎金的數(shù)額并不在當年發(fā)放，這樣的制度設(shè)計能夠在一定程度上緩解企業(yè)管理層的短視行為。作為世界500強企業(yè)之一的寶鋼鋼管將EVA與BSC理念整合在一起，建立了EVA與BSC相融合的“價值貢獻模型”，實現(xiàn)了財務(wù)指標與非財務(wù)指標的結(jié)合，并取得了顯著的成效。

隨著EVA在上市公司中的廣泛應(yīng)用與普及，加之我國資本市場的不斷完善以及企業(yè)內(nèi)部管理水平的提升，我們有理由相信，EVA薪酬激勵制度的實施條件也將越來越完善。要使得基于EVA的價值管理模式發(fā)揮真正效用，將管理薪酬以一種制度化的方式與EVA聯(lián)系起來將是我國國有企業(yè)的必然途徑。為了防止唯一論，應(yīng)將EVA考核與激勵機制進行深度融合。

從上述應(yīng)用經(jīng)驗來看，為了避免唯一論和碎片化，應(yīng)將EVA考核與日常經(jīng)營管理、預算管理相結(jié)合；同時，應(yīng)遵循財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合的原則，以EVA為核心但并不是將其作為唯一，而是要兼顧其他財務(wù)指標和反映業(yè)務(wù)動因的非財務(wù)指標。

在系統(tǒng)化設(shè)計方面，做得比較徹底的就屬新興際華的“255”管理創(chuàng)新體系中的五個體系了。這五個體系包括指標體系、責任體系、跟蹤體系、評價體系和考核體系：①在構(gòu)建指標體系時，集團以EVA指標作為核心考核指標，并通過結(jié)合反映盈利能力、盈利質(zhì)量、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和債務(wù)風險四個方面的指標，共同構(gòu)建指標體系。②責任體系主要通過三條路徑形成一個全方位的契約體系：一是“集團—板塊—企業(yè)—車間—班組”；二是部門領(lǐng)導同職能部門或業(yè)務(wù)部門簽訂責任書；三是上級主管同下級人員簽訂責任狀。通過形成一個全方位的契約體系，使得企業(yè)內(nèi)部各級人員更加關(guān)注EVA，責任更加明晰。③跟蹤體系是指集團公司每月會對各下屬企業(yè)的EVA指標及其驅(qū)動因素指標的完成情況進行計算并排名，建立月度預警示和季度預考核的機制，使各個企業(yè)能夠及時調(diào)整自身不足，調(diào)動積極性。④評價體系是將企業(yè)的EVA指標和驅(qū)動因素指標同自身縱向?qū)?、同行業(yè)企業(yè)指標“裸對標”、同國際國內(nèi)標桿企業(yè)橫向?qū)撕屯袠I(yè)對標，通過“四個對標”工作，找出自身差距，分析形成差距的原因，明確自身價值管理的薄弱之處，以更好地提升企業(yè)的價值管理水平。⑤考核體系是以定期考評、層層考評、全面考評為主要手段，開展全員考核，充分調(diào)動企業(yè)全員的積極性。這五個體系以EVA目標為主線，一環(huán)扣一環(huán)，分別起到了指標量化、責任細化、跟蹤動化、評價優(yōu)化、考核剛化的作用，形成了多層面、多維度的PDCA閉環(huán)管理。

三、注重針對性改進：避免唯外論和機械化

EVA作為一種舶來品，我國企業(yè)在推行EVA績效考核時需充分領(lǐng)會EVA的基本理念，避免被動地復制模仿，而是主動地以批判的眼光吸收EVA的精髓，綜合考慮企業(yè)實際情況進行針對性改進，即：一方面需要結(jié)合我國國情進行本土化改造，另一方面需要結(jié)合企業(yè)實際進行個性化設(shè)計。唯外論認為，國外的理論和操作就是真理，即EVA是完美無缺的，要無條件地將國外的EVA理論和計算方法照搬過來。唯外論導致了對EVA的機械化應(yīng)用，在現(xiàn)實中一些企業(yè)單純地模仿思騰思特公司的操作方法，盲目地套用西方EVA考核原理框架，最終皆以失敗收場。事實上，EVA的應(yīng)用是以一定的制度背景和企業(yè)實際情況為基礎(chǔ)。如果不根據(jù)我國的制度背景對EVA進行本土化改造，任何照搬照抄都將以失敗而告終。本土化改造是指在理解EVA理念的基礎(chǔ)上結(jié)合我國企業(yè)所處的制度背景實際進行創(chuàng)新，而不是照搬照套。具體應(yīng)用于每個企業(yè)時，企業(yè)還應(yīng)針對自身實際情況進行個性化設(shè)計。即應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際，方案的設(shè)計要與企業(yè)本身的業(yè)務(wù)性質(zhì)、發(fā)展階段、戰(zhàn)略重點、經(jīng)營模式等相適應(yīng)，而不是“一刀切”。對EVA的針對性改進主要體現(xiàn)在股權(quán)資本成本的計量和會計調(diào)整項目設(shè)置方面。

中國兵裝屬于軍工類企業(yè)，在業(yè)務(wù)性質(zhì)上具有一定的特殊性，因此他們的EVA考核同一般企業(yè)具有較大的不同，更好地體現(xiàn)了本土化改造和個性化設(shè)計。上文已經(jīng)簡要介紹了中國兵裝的EVA考核方式，此處主要就中國兵裝對EVA考核的個性化設(shè)計做一個簡要介紹。中國兵裝作為特大型國企，經(jīng)營的業(yè)務(wù)具有多元化特征。在具體施行EVA考核時，保軍企業(yè)和民品企業(yè)均需對EVA進行考核，并且在指標權(quán)重的分配上也是一致的。但EVA指標的計算方法存在不同，相較而言，軍工資產(chǎn)部分的資本成本率較低。在EVA計算中的會計調(diào)整事項的設(shè)定上，中國兵裝對超過基準要求的研發(fā)投入進行調(diào)整，將其視同為利潤總額增加考核利潤；對企業(yè)在重大基礎(chǔ)研究和核心技術(shù)領(lǐng)域取得的重大突破進行單項獎勵，并嘗試引入業(yè)績追溯問責制，通過對前任或前幾任企業(yè)負責人決策行為對當期業(yè)績的影響進行評價，來追溯獎勵其決策行為或追究其決策責任，以此影響企業(yè)當期負責人的決策行為，使其致力于長期價值創(chuàng)造能力的培育，更好地發(fā)揮EVA考核作用，提升企業(yè)價值。

從上述應(yīng)用經(jīng)驗來看，在資本成本的界定與計量上，我國企業(yè)在建立EVA考核體系時可以采用如下做法：不需要對所有的單位都強調(diào)全部資本成本概念，對于那些資本結(jié)構(gòu)以股權(quán)資本為主、基本依靠自有資金運營的企業(yè)，完全可以用股權(quán)資本成本來代替全部資本成本，這種處理方式更有利于引導管理層重視股東投入資本的使用，更符合企業(yè)的實際情況。此外，對于多元化的企業(yè)，不同的業(yè)務(wù)應(yīng)當確定不同的資本成本率。在會計調(diào)整事項的設(shè)定方面，企業(yè)的做法應(yīng)體現(xiàn)長遠利益觀。對于國有企業(yè)而言，應(yīng)該參考中國兵裝的做法，在不違背EVA理念和國資委現(xiàn)行辦法的基礎(chǔ)上，結(jié)合被考核企業(yè)的實際情況，合理確定會計調(diào)整項目。

此外，資本成本的確定和會計調(diào)整事項的設(shè)定還要遵循操作簡單易行的原則。EVA計算的復雜性是妨礙EVA廣泛應(yīng)用的技術(shù)原因。因此，如何在不改變EVA本質(zhì)的同時降低EVA計算的難度，本文認為可以從會計調(diào)整事項的確定和資本成本計算兩方面著手。

會計調(diào)整事項在一定程度上修正了會計準則帶來的偏差性和扭曲性，盡可能使得會計信息的規(guī)則性失真得以消除。在EVA的計算中，思騰思特公司給出的會計調(diào)整事項已達200多種。盡管會計調(diào)整事項調(diào)整得越全面，得到的結(jié)論就越精確，但是大量的會計調(diào)整事項為EVA的推廣設(shè)置了障礙。青島啤酒主要依據(jù)重要性、相關(guān)性、可控性、可獲得性、易理解性以及現(xiàn)金收支這六個原則確定需要進行調(diào)整的會計事項[12]。其中，重要性和相關(guān)性主要從公司信息的真實性角度出發(fā)，來確定對股東價值產(chǎn)生影響的會計調(diào)整科目；可控性、可獲得性和易理解性更多的是從實施和推廣的可行度層面來確定會計調(diào)整科目；現(xiàn)金收支原則是為了更好地反映企業(yè)利潤。青島啤酒如此重視EVA考核中的會計調(diào)整項目的確定，一方面可以促進EVA考核體系在本企業(yè)的應(yīng)用，另一方面使得EVA考核體系更加本土化。因此，在會計調(diào)整事項的確定上，國有企業(yè)可以參考青島啤酒的經(jīng)驗，結(jié)合自身業(yè)務(wù)實際，使EVA會計調(diào)整盡量簡單化。

在資本成本模型的選擇方面要遵循可操作性原則，具體可以參照華為電氣的做法，采用風險溢價模型。華為電氣主要依靠自有資金運營，因此公司選擇了以股權(quán)資本作為資本成本率計算的基礎(chǔ)。在資本成本率的計算中，華為電氣采用了風險溢價模型，而非西方的資本資產(chǎn)定價模型。一方面是因為資本資產(chǎn)定價模型的應(yīng)用存在較多限制，目前我國資本市場還難以為其提供相應(yīng)的應(yīng)用環(huán)境；另一方面是資本資產(chǎn)定價模型主要是針對上市企業(yè)，對于非上市企業(yè)而言，資本資產(chǎn)定價模型的可操作性進一步降低，從而更加限制了該模型的應(yīng)用范圍[13]。此外，相對于資本資產(chǎn)定價模型，風險溢價模型更易于理解和便于操作，即在銀行同期三年貸款利率的基礎(chǔ)上適當上浮。

四、強調(diào)漸進化推行：避免激進論和倉促化

實施EVA考核需要考慮我國企業(yè)管理的基礎(chǔ)，循序漸進、由點及面、自上而下，而不是在短期內(nèi)進行激烈變革，力求一步到位。激進論總是要求“一步到位”和“一勞永逸”，通過短時間的激烈變革實現(xiàn)新舊轉(zhuǎn)換。由于EVA本身具有操作層面的復雜性和價值管理的先進理念內(nèi)涵，激進論更是加劇了激烈變動所帶來的惡性效果。因此，我國企業(yè)要在認清自身實際狀況的基礎(chǔ)上，科學理性地制定EVA引進的時間表和進度計劃：在實施時間上，應(yīng)堅持循序漸進分階段實施，而非追求一蹴而就和立竿見影；在考核對象上，應(yīng)堅持自高層管理者開始逐步推廣至基層管理者和普通員工，而非全面覆蓋、四處開花；在方案設(shè)計上，應(yīng)堅持以易理解和可操作為出發(fā)點，而非追求體系的完整性和計量的精確性。

實施EVA考核是一項長期的復雜性系統(tǒng)工程，因此在實際推進的過程中，應(yīng)該采取由點及面、先試點后推廣、先引入后規(guī)范的方式。作為肩負著國民經(jīng)濟命脈和國家能源安全重任的一家公司，中國石化十分積極地引入EVA考核，但由于行業(yè)特殊性，大量的業(yè)務(wù)都是以項目的形式開展，因此其采用“項目EVA制”進行EVA考核，即將EVA考核貫穿于項目始終。在項目實施前，公司通過計算EVA決定是否投資該項目，如果EVA大于零，即認為該項目是有利可圖的；在項目實施過程中，公司會針對每個項目下達不同的EVA預算目標，每個項目負責人都要通過控制EVA的驅(qū)動因素，使EVA達到預算目標；項目完成后，公司會按照EVA年度預算的目標對項目負責人進行考核，考核結(jié)果與項目負責人的經(jīng)濟利益、晉升等方面掛鉤。在最開始推行EVA考核時，中國石化有選擇地挑選了四種類型的經(jīng)營單位進行試點工作，具體包括：以承包為主的工程公司、以施工為主的工程公司、以勘探開發(fā)為主的公司和以科研教育為主的單位。選取不同業(yè)務(wù)內(nèi)容的單位進行試點后，將其劃分為工程施工項目、勘探開發(fā)項目和科研教育項目，采用EVA進行考核，樹立典型的EVA考核項目。通過對項目EVA的計量和考核，中石化將集團公司對非生產(chǎn)型直屬單位下達的EVA目標按照“經(jīng)營單位—項目部—項目”進行層層分解，實現(xiàn)了層層落實，同時將每個項目的負責人及成員的利益同項目EVA目標的實現(xiàn)捆綁在一起，充分發(fā)揮每一位成員對項目EVA目標實現(xiàn)的作用，從而有利于企業(yè)EVA整體目標的實現(xiàn)。最終建立起EVA“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的全員績效考核體系。

上文介紹了中國兵裝和青島啤酒的EVA具體實施情況，兩個公司都針對自身的實際情況對EVA考核進行了改革，并且在前期工作中都十分注重對EVA的推廣和培訓工作。中國兵裝在實施EVA考核時，提出了“三三法”的思路，即“三抓、三重、三提升”，而培訓則被放在了首位。為了通過培訓使EVA能夠在集團中得到全方位、全體系的深入貫徹，公司非常注重培訓內(nèi)容的針對性和組織培訓的層次性。集團通過自辦培訓和專家培訓相結(jié)合的方式，分別對集團總部人員和各下屬企業(yè)的負責人員、內(nèi)部各級人員進行針對性培訓。對總經(jīng)理培訓時，重點在于對EVA理念和原理的理解，在此基礎(chǔ)之上，對國內(nèi)外EVA的成功案例進行剖析；對集團總部人員培訓時，重點在于理解EVA關(guān)鍵驅(qū)動因素；對企業(yè)總會計師培訓時，重點在于對關(guān)鍵價值驅(qū)動因素的發(fā)現(xiàn)、關(guān)鍵價值驅(qū)動因素評估企業(yè)業(yè)務(wù)活動的運用、EVA在全面預算編制中的體現(xiàn)以及計算和報告EVA等。通過這些分層次、全方位的培訓工作，使得EVA體系自上而下貫徹到每一個部門、每一位員工，形成了整個企業(yè)價值創(chuàng)造的文化理念。經(jīng)過努力，中國兵裝建立健全了由集團公司人力資源部牽頭，總部部門、人力資源開發(fā)中心、各企事業(yè)單位培訓部門所構(gòu)成的分層、分類教育培訓管理工作體系，將EVA理念層層滲透。

而青島啤酒旨在建立一個以EVA為中心的目標管理體制和激勵約束機制，在具體實施過程中，首要工作便是進行員工培訓，轉(zhuǎn)變管理理念。青島啤酒在正式使用EVA進行業(yè)績考核前，對公司員工進行了系統(tǒng)培訓。其內(nèi)容包括EVA內(nèi)涵、EVA核算、EVA結(jié)果解釋，以及與EVA相關(guān)的薪酬計劃等。在培訓過程中，青島啤酒更加注重員工對于EVA價值理念和基礎(chǔ)理論的學習，要求其理解并接受EVA核心思想，便于處理多樣化的業(yè)務(wù)類型。此外，青島啤酒為形成價值創(chuàng)造的企業(yè)文化，采用了層層推進的方式，通過加強管理層和員工交流、定期培訓，進一步促進EVA考核制度的落實。通過系統(tǒng)性的培訓，使員工認識到，企業(yè)業(yè)績的考核應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)濟利潤為基礎(chǔ)，而非以會計利潤為基礎(chǔ)，企業(yè)管理的中心也應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本增值最大化，從而尋求企業(yè)價值最大化。

相較于中國兵裝和青島啤酒的分層次推廣理念，東風汽車作為我國第一家施行EVA考核的企業(yè)，并沒有很好地將EVA理念進行自上而下的推廣，反而一開始就在全體員工中力推EVA，并同時伴隨著人事制度改革。根據(jù)制度理論，企業(yè)的現(xiàn)有管理制度會在制度化后形成企業(yè)慣例，當一個新的制度進入企業(yè)后，難免會挑戰(zhàn)企業(yè)現(xiàn)有的慣例和制度，導致企業(yè)參與者的抵抗和抗拒，這在一定程度上解釋了東風汽車EVA薪酬改革的。

從上述應(yīng)用經(jīng)驗來看，企業(yè)在正式引入EVA價值管理理念之前，要先做到理念體系先行。EVA考核不僅是一種考核指標的變換，更是管理理念的轉(zhuǎn)變。要求領(lǐng)導者、員工都要有EVA意識，接受EVA價值管理理念，這就需要充分的溝通和培訓，從過去的利潤最大化思維轉(zhuǎn)向價值增值最大化。國資委EVA考核的實施，標志著從重利潤轉(zhuǎn)變?yōu)橹貎r值，從目標管理體系轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值管理體系的過程，這一轉(zhuǎn)變會在EVA的實施過程中產(chǎn)生一些摩擦和誤解，甚至是抵觸情緒。因此，中央企業(yè)在實施EVA過程中開展全面且有針對性的培訓與溝通工作十分必要，通過對EVA理念的全面、持續(xù)宣導，能夠使高管、中層和員工逐漸融入EVA這場考核變革中去，將EVA的管理理念融入企業(yè)的戰(zhàn)略制定和實施過程中，進而形成一種以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)風貌，避免EVA管理流于形式。

五、結(jié)論

通過對多個案例的系統(tǒng)性總結(jié)，本文認為在EVA考核發(fā)揮較大作用的企業(yè)中，存在一定的普遍性規(guī)律，為我國國有企業(yè)進一步深化EVA考核提供了切實的指導，也為其他企業(yè)實施EVA考核提供了有益參考。通過分析中國兵裝、青島啤酒、新興際華等企業(yè)EVA的實施過程，發(fā)現(xiàn)管理層在實行EVA考核之前，十分注重EVA制度的系統(tǒng)化設(shè)計，避免出現(xiàn)碎片化和唯一論，試圖將EVA考核同已有的管理體制相融合，并強調(diào)應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身特點，進行針對性改進，避免唯外論和機械化。并且管理層在推行EVA考核的過程中，首要的便是灌輸EVA理念，注重試點工作的展開。在整個實施過程中，更加強調(diào)的是一個漸進化的過程。

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