【摘要】多數(shù)勘察設(shè)計企業(yè)對“項目”僅是單純的重視，而未能尋求并固化真正有效的項目管理模式，項目管理是勘察設(shè)計企業(yè)管理會計亟需提升的領(lǐng)域之一。JSY設(shè)計院作為一家國有大型設(shè)計企業(yè)，基于其傳統(tǒng)事業(yè)部結(jié)構(gòu)與項目管理實踐，有效引入阿米巴經(jīng)營模式，并通過優(yōu)化人員構(gòu)成、調(diào)整核算邏輯、建立內(nèi)部定價機制、改善費用分攤原則、量化線上分配，逐漸摸索并總結(jié)出一套適合自身的項目管理體系。這對其他勘察設(shè)計企業(yè)、知識型企業(yè)開展項目管理具有一定的指導(dǎo)與借鑒價值。

【關(guān)鍵詞】JSY設(shè)計院；阿米巴經(jīng)營模式；項目管理；勘察設(shè)計企業(yè)

【中圖分類號】F234.3【文獻標識碼】A【文章編號】1004-0994（2020）03-0125-6

【基金項目】“江蘇省社科應(yīng)用研究精品工程”財經(jīng)發(fā)展專項課題一般項目（項目編號：18SCB-53）

一、引言

過去的十余年，隨著我國城鎮(zhèn)化、工業(yè)化的快速發(fā)展，勘察設(shè)計行業(yè)作為工程建設(shè)領(lǐng)域的龍頭，贏得了持續(xù)的市場空間和發(fā)展機遇。國家經(jīng)濟步入新常態(tài)后，勘察設(shè)計行業(yè)的發(fā)展也面臨新的挑戰(zhàn)。“十三五”時期，行業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、混合所有制推進、信息化深度融合等新形勢，持續(xù)促進勘察設(shè)計行業(yè)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展。為更好地應(yīng)對外部發(fā)展環(huán)境與行業(yè)競爭模式的變化，部分具有戰(zhàn)略思維的勘察設(shè)計企業(yè)開始關(guān)注在內(nèi)部管理模式上挖潛增效，提高自身價值創(chuàng)造能力。

勘察設(shè)計行業(yè)的基礎(chǔ)架構(gòu)是“人員+項目”。作為典型的智力密集型服務(wù)行業(yè)，其所有人員均圍繞項目開展工作，因此勘察設(shè)計企業(yè)對于項目存在天然的重視。但在實務(wù)中，態(tài)度的重視并未催生有效的管理，多數(shù)勘察設(shè)計企業(yè)未能尋求并固化真正有效的項目管理模式。筆者曾主持一項勘察設(shè)計行業(yè)的管理會計研究課題，通過向江蘇省勘察設(shè)計行業(yè)高層管理人員發(fā)放問卷進行調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)行業(yè)目前迫切需要加強的管理會計工作是營運管理（含項目管理）、成本管理、預(yù)算管理三個領(lǐng)域，其中項目管理處于第一位，亟待提升。JSY設(shè)計院是一家國有大型設(shè)計企業(yè)，其業(yè)務(wù)涵蓋通信、建筑、信息化，以及節(jié)能環(huán)保咨詢、設(shè)計、研究與實施等多個板塊，綜合實力持續(xù)位居全國同行業(yè)前列。近年來，設(shè)計院在多項目管理實踐的基礎(chǔ)上有效引入阿米巴經(jīng)營模式，逐漸摸索并總結(jié)出一套適合勘察設(shè)計企業(yè)特點且行之有效的項目管理體系。

二、JSY設(shè)計院嵌入阿米巴經(jīng)營模式的資源與能力基礎(chǔ)

1.嵌入阿米巴的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。阿米巴是根據(jù)產(chǎn)品、工序、客戶或地區(qū)等，將組織細分為許多獨立經(jīng)營、核算的小集體，但并不僅僅是簡單的分權(quán)組織中的責任中心，而是對其進行了揚棄。阿米巴的設(shè)計思路強調(diào)組織單元直接與市場掛鉤，以迅速應(yīng)對市場變化，推動自主創(chuàng)新以產(chǎn)生附加值。這種基于靈活多變并不斷進化的小組織模式，與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)有著類似之處，但更具變革性。恰恰是這種相似性，奠定了勘察設(shè)計企業(yè)在項目管理中嵌入阿米巴的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。

勘察設(shè)計企業(yè)大多執(zhí)行的是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，更明確的說法是內(nèi)設(shè)各個專業(yè)“院”“所”“中心”的模式，JSY設(shè)計院采用的正是這種典型的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。阿米巴經(jīng)營模式是在事業(yè)部制的基礎(chǔ)上進一步細化衍生，其本質(zhì)上是一種量化的賦權(quán)管理模式，也可稱之為“量化分權(quán)”，推行時所遵循的基本規(guī)律是由上到下、由大到小、逐層推進。在量化分權(quán)模式下，JSY設(shè)計院基于傳統(tǒng)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，將企業(yè)的經(jīng)營理念、經(jīng)營遠景規(guī)劃和中長期經(jīng)營計劃逐級分解至各個阿米巴組織，從而設(shè)立并整合出能夠支撐其戰(zhàn)略的組織架構(gòu)。

2.嵌入阿米巴的運作模式基礎(chǔ)。傳統(tǒng)項目管理是一種相對機械的流程運作，其重心是成本、進度和質(zhì)量，強調(diào)采用關(guān)鍵路徑法（CPM）和計劃評審技術(shù)（PERT）等來保證預(yù)定目標的實現(xiàn)[1]，主要針對單一項目，一般經(jīng)歷啟動、計劃、執(zhí)行、控制、結(jié)束等幾個階段。在異常復(fù)雜且時刻變化的商業(yè)環(huán)境中，機械的、單一的傳統(tǒng)項目管理模式亟需優(yōu)化和調(diào)整為更加靈活、動態(tài)并能夠有效應(yīng)對多個項目的現(xiàn)代項目管理模式。因此，JSY作為一家大型設(shè)計企業(yè)，具有應(yīng)對多項目管理的內(nèi)在需求。Archer等[2]認為，項目組織化管理或者多項目管理，是一個集成化的框架設(shè)計問題，涉及企業(yè)的整體決策和內(nèi)部整體管理。JSY設(shè)計院清晰地認識到，進行項目管理優(yōu)化決不能就事論事，必須站在更高的視角，從戰(zhàn)略角度審視項目管理。而JSY設(shè)計院在項目管理方面自我提升的內(nèi)在要求，恰恰與阿米巴經(jīng)營模式的理念與邏輯相一致，也即在整體戰(zhàn)略指引下，將戰(zhàn)略進行分解并使之在各個阿米巴組織中貫徹執(zhí)行。

3.嵌入阿米巴的企業(yè)文化基礎(chǔ)。阿米巴經(jīng)營模式最初應(yīng)用于制造行業(yè)，但由于其管理理念具有創(chuàng)新性與實用性，在多年的實踐中已演化為更具普適性的管理工具。接受并運用這一管理模式，首先需要高層管理者具有創(chuàng)新思維，并勇于嘗試。JSY設(shè)計院嵌入阿米巴模式，正是高層管理者基于企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題，由上到下推動的一項管理變革。其次，阿米巴的真正落地實施，需要所有員工遵循并踐行一套成體系、可操作的推進方案。JSY設(shè)計院是一個學(xué)習能力和執(zhí)行力較強的群體，能夠營造一種不斷學(xué)習、持續(xù)創(chuàng)新的氛圍，使得企業(yè)具備系統(tǒng)學(xué)習、掌握并實踐新管理工具的意愿和能力。最后，JSY設(shè)計院還具備靈活有效的制度文化，能夠從制度層面為嵌入阿米巴提供一定的保障，包括成本核算、薪酬激勵、質(zhì)量控制、業(yè)績評價等方面。

資源和能力分析是項目管理能否嵌入阿米巴的前提與關(guān)鍵。JSY設(shè)計院為了更好地應(yīng)對市場競爭，基于傳統(tǒng)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，在全院層面引入阿米巴理念，提出“一核六化”的整體戰(zhàn)略，著力構(gòu)建以價值貢獻為導(dǎo)向的科學(xué)評價激勵體系，并以此為核心細化核算單元、深化量化分權(quán)，同時輔以優(yōu)化預(yù)算管理、優(yōu)化部門協(xié)同、優(yōu)化作業(yè)模式、優(yōu)化IT系統(tǒng)。

三、JSY設(shè)計院支撐阿米巴經(jīng)營模式的核算單元重塑

1.傳統(tǒng)部門核算制的弊端。JSY設(shè)計院早期是以部門為核算單元，主要是基于業(yè)務(wù)部門的設(shè)置，將該業(yè)務(wù)部門作為一個利潤中心核算。該利潤中心所有收入包括兩個部分：部門直接業(yè)務(wù)收入和部門間分拆業(yè)務(wù)收入。其成本主要包括三個方面：一是部門直接業(yè)務(wù)成本，主要包括運作項目所必須發(fā)生的交通費、差旅費、制作費、合作費、材料費、業(yè)務(wù)費等；二是部門分攤成本，主要是由于職能管理部門基本設(shè)定為成本中心，從企業(yè)整體來看需要將職能管理部門的相關(guān)成本進行分攤，分攤的標準不一，但思路基本類似；三是部門間分拆成本，其與分拆收入直接相關(guān)，對于分拆成本的確定，主要以部門直接成本率為基礎(chǔ)進行計算。在部門核算制下，各個業(yè)務(wù)部門就是利潤中心，其利潤的計算公式為：

部門利潤=部門直接業(yè)務(wù)收入+部門間分拆業(yè)務(wù)收入-部門直接業(yè)務(wù)成本-部門分攤成本-部門間分拆成本

部門利潤的確定是部門薪酬核定的關(guān)鍵，而人工成本是勘察設(shè)計企業(yè)最為核心的成本構(gòu)成[3]。部門核算制的優(yōu)點在于核算簡單、易于管理；缺點在于精細程度不夠，核算過于粗放，尤其是分攤成本和部門間分拆成本的存在，使得企業(yè)整體缺乏成本管控的思維與手段，無法準確衡量具體項目的盈利情況。部門核算制具體如圖1所示。

2.實施項目核算制改革。針對部門核算制的弊端，JSY設(shè)計院將核算單元聚焦至具體的項目，但其項目核算仍是勘察設(shè)計企業(yè)常用的做法，即以單個項目為對象進行核算，而很少運用內(nèi)部定價機制。在這種情況下，項目核算相比于部門核算，項目收入計量較為單純，不存在跨部門合作模式下部門間分拆收入的情況，但項目成本的歸集存在一定的困難。這是由于勘察設(shè)計企業(yè)通常是多個項目同時運作，界定單一項目成本時，存在主觀因素，而且這種主觀判斷主要依賴項目負責人而非部門負責人，經(jīng)驗的欠缺以及項目邊界的模糊使得項目成本歸集準確性不足。例如，JSY設(shè)計院通常在某一特定區(qū)域運行多個項目，某員工的一趟出差可能是為了推進多個項目，在此情況下同批次發(fā)生的差旅費如何在多個項目中進行拆分，更多的是依靠項目負責人的主觀判斷。同時，由于公共管理成本（包括職能管理部門成本與業(yè)務(wù)部門公共成本）依然需要有效分攤至各個項目，在分攤過程中仍然存在標準不一、不盡精確的情況。在項目核算制下，項目利潤的計算公式為：

項目利潤=項目直接業(yè)務(wù)收入-項目直接業(yè)務(wù)成本-業(yè)務(wù)部門公共成本分攤-職能管理部門公共管理成本分攤

盡管JSY設(shè)計院的項目核算仍然存在一定的問題，但由于員工薪酬主要與具體的項目運作收益掛鉤，相比于原來的部門核算，JSY設(shè)計院在績效評價與成本管控方面的成效更為顯著。項目組開始具備更強的成本控制意識，單個項目的績效評價更為便捷，資源投向更為清晰，進而在提升企業(yè)整體績效的前提下，員工可以更好地獲取個人薪酬激勵。項目核算制具體如圖2所示。

3.現(xiàn)階段阿米巴核算制重塑。JSY設(shè)計院逐漸發(fā)現(xiàn)基于項目的核算是行業(yè)發(fā)展趨勢，且項目核算的確能夠更快地培養(yǎng)項目組成員，尤其是項目負責人，這種人力資源的儲備與成長，對于勘察設(shè)計企業(yè)尤為重要。因此，JSY設(shè)計院開始思考如何進一步完善項目核算制，并將這種模式細化推廣，從而使得更多的員工能夠成為“項目負責人”?；诖耍琂SY設(shè)計院借鑒阿米巴經(jīng)營思維，推進阿米巴單元核算，作為傳統(tǒng)項目核算制的有效改進。

JSY設(shè)計院在進行阿米巴組織劃分時，確定了幾個重要原則：一是能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃，即充分體現(xiàn)JSY設(shè)計院強調(diào)價值貢獻、開展全員經(jīng)營的發(fā)展理念；二是最大限度地劃分經(jīng)營單元，即力爭劃分到能夠開展經(jīng)營業(yè)務(wù)的最小單元；三是劃分后的阿米巴能夠獨立核算，即能夠合理確認收入與歸集成本；四是劃分后的阿米巴能夠獨立完成一定業(yè)務(wù)，這項業(yè)務(wù)可以是經(jīng)營性的，也可以是管理性的；五是充分考慮阿米巴組織的權(quán)責利匹配。

在上述原則的指導(dǎo)下，JSY設(shè)計院仍保留業(yè)務(wù)部門，并將業(yè)務(wù)部門的每一個項目組定義為一個阿米巴，這個阿米巴可能是原來項目核算制下的項目組，也可能是原來項目組下的子項目組。不同阿米巴之間出現(xiàn)利益沖突或者邊界地帶時，需要阿米巴的管理部門進行由下而上的資源、利益及權(quán)力的有效整合。同時，為有效沿襲項目核算制的優(yōu)勢，并解決原本項目核算較為粗放的弊端，JSY設(shè)計院引入了全員經(jīng)營理念、內(nèi)部定價機制與單位時間核算體系，并對預(yù)算管理、部門協(xié)同、作業(yè)模式以及信息系統(tǒng)等方面予以優(yōu)化。阿米巴核算制具體如圖3所示。

四、JSY設(shè)計院嵌入阿米巴經(jīng)營模式的關(guān)鍵運作機制的調(diào)整

1.優(yōu)化人員構(gòu)成。阿米巴的設(shè)置首先需要解決的問題便是人員構(gòu)成。原本的項目核算制下，除項目組直接運行成本外，其他管理職能成本以及部門公共成本基本全部采用分攤的模式計量。盡管阿米巴核算制下也難以避免成本分攤的情況，但盡可能地將成本分攤計量轉(zhuǎn)為直接計量更為妥當。為此，JSY設(shè)計院將阿米巴單元的人員構(gòu)成予以調(diào)整，將合理參與阿米巴運作的人員全部納入阿米巴組織，尤其是職能管理部門人員。

勘察設(shè)計企業(yè)的職能管理部門更多地被定位為成本中心，更側(cè)重于輔助支持職責。通常這些部門不可或缺，卻又難以產(chǎn)生效益，更為準確的表述應(yīng)該是“效益難以衡量”。JSY設(shè)計院率先打破這種固有觀念，將職能管理部門的人員也納入阿米巴組織，如財務(wù)人員、行政人員、技術(shù)管理、質(zhì)量控制人員等。這些人員參與阿米巴單元的運作，提供必要的支撐工作，并按照一定的內(nèi)部定價機制核算管理人員實際成本，也即按照實際工作量以及工時單價計量成本，使得阿米巴成本核算更為精確。如此不僅有利于阿米巴單元較好地控制成本，通過合理安排職能管理人員的工作，降低傳統(tǒng)項目核算制下難以有效控制的分攤成本；而且由于這些管理人員深入阿米巴單元參與工作，能夠更好地理解和認識阿米巴運作模式，直接了解和接觸市場競爭，從而能夠更好地促進全員經(jīng)營理念的落實。

2.調(diào)整核算邏輯。為匹配阿米巴單元的人員調(diào)整，并進一步釋放阿米巴單元的降本增效內(nèi)在動力，JSY設(shè)計院將原本項目核算制下的核算邏輯進行了調(diào)整。在原本項目核算制下，對于項目收入扣除直接成本與分攤成本后的利潤，采取一定比例以利潤提獎的模式核算項目組成員薪酬，由于業(yè)務(wù)與項目的不同，這個比例通常控制在50%～55%之間；剩余部分則作為企業(yè)利潤留存，也即項目對企業(yè)的貢獻。

利潤提獎作為項目組成員整體薪酬包，由項目負責人根據(jù)項目組成員的貢獻度進行分配。盡管JSY設(shè)計院也有針對不同工種的工作量拆分方法，但由于每個項目情況不同，這種薪酬分配仍存在較大的主觀性，因此時常造成項目組成員之間的不和諧，甚至會影響到項目的整體運作。這種利潤提獎模式，可以在一定程度上激勵項目組節(jié)約成本、提高利潤，以便提取更多的項目薪酬總額。但畢竟利潤提獎存在一定比例，因此在實務(wù)中項目組考慮費用結(jié)構(gòu)時，會權(quán)衡成本與薪酬之間的列支比例差異，繼而導(dǎo)致成本控制效果不佳。因此，為了更好地實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營模式的先期推進，JSY設(shè)計院將核算模式予以調(diào)整，采取先行提取項目利潤的方式分配阿米巴任務(wù)，即通過內(nèi)部二次定價，在考慮公共管理成本因素的情況下，將企業(yè)承接的業(yè)務(wù)先行提留30%的利潤，如果是阿米巴自行承接的業(yè)務(wù)則將利潤提留比例下?。蝗缓髮⑹Ｓ嗖糠肿鳛轫椖慷▋r分配給阿米巴，阿米巴在此收入的基礎(chǔ)上，扣除運行費用后全部作為阿米巴績效，也即收入核算采取的是一種“買斷模式”[4]。阿米巴績效的計算公式如下：

阿米巴績效=阿米巴內(nèi)部定價收入-直接成本-管理部門阿米巴人員工時成本-分攤成本

3.建立內(nèi)部定價機制。京瓷株式會社內(nèi)部阿米巴小組之間的交易類似于市場交易，阿米巴小組負責人擁有交易價格的決定權(quán)，這是阿米巴組織的重要特征[5]。正是基于京瓷株式會社“價格由市場決定，利潤在制造中創(chuàng)造”的獨特經(jīng)營理念[6]，JSY設(shè)計院最終確立了完全以市場為導(dǎo)向的內(nèi)部生產(chǎn)運營體制，也即內(nèi)部定價機制。

JSY設(shè)計院的內(nèi)部定價機制不僅涉及阿米巴整體收入的定價，而且涉及員工參與阿米巴工作的部門間的定價。首先，阿米巴整體收入不再是原本的項目簽約收入，而是預(yù)提利潤后的內(nèi)部定價收入。這種模式徹底將傳統(tǒng)勘察設(shè)計企業(yè)由項目組“供養(yǎng)”企業(yè)管理層和職能管理人員的觀念，扭轉(zhuǎn)為企業(yè)管理層和職能管理人員為阿米巴承接業(yè)務(wù)提供更多的支撐服務(wù)，從而收取一定的內(nèi)部收入并創(chuàng)造價值，以更好地衡量其對企業(yè)整體價值的貢獻。其次，由于阿米巴工作人員構(gòu)成的拓展，尤其是職能管理人員參與業(yè)務(wù)阿米巴工作，需要進行一定的成本核算。職能管理部門與業(yè)務(wù)部門人員均分為不同崗級，每個崗級的人員根據(jù)薪酬水平設(shè)置相應(yīng)的定價，主要表現(xiàn)為工時費用。業(yè)務(wù)阿米巴根據(jù)參與阿米巴工作的工時計算成本，并在業(yè)務(wù)阿米巴和管理阿米巴之間進行內(nèi)部結(jié)算。除人員費用外，在阿米巴之間發(fā)生的產(chǎn)品或者服務(wù)移動也視為內(nèi)部交易。這種基于工時費用的內(nèi)部定價機制，不僅使得業(yè)務(wù)阿米巴能夠更好地選擇合適的職能管理人員和業(yè)務(wù)人員參與阿米巴工作并有效控制成本；而且使得職能管理部門由于委派人員參與業(yè)務(wù)部門阿米巴而取得了內(nèi)部結(jié)算收入，其本身客觀上也成了一個管理阿米巴。

4.改善費用分攤原則。盡管JSY設(shè)計院調(diào)整了阿米巴單元的核算邏輯，但仍有部分公共費用難以通過內(nèi)部定價機制予以準確計量，如折舊費用、水電物業(yè)費用等，仍需要按照合理方式進行分攤。在原來的項目核算制下，項目組分攤成本的依據(jù)主要是項目收入，即按照項目收入占企業(yè)總收入的比重分攤成本。這實際上使得對企業(yè)貢獻更大的項目組承擔了更多的公共成本，而那些貢獻較小的項目本身消耗的公共資源可能更多，卻未分攤相匹配的成本，因而難以客觀有效地評價項目貢獻。為此，JSY設(shè)計院調(diào)整分攤原則，改為按照阿米巴人員的崗級進行費用分攤。

JSY設(shè)計院設(shè)計了一套完整的崗位設(shè)置方案，基于企業(yè)各部門員工的專業(yè)技術(shù)職稱、科研水平、工作年限、學(xué)歷、履歷等因素，將管理崗位劃分為五個崗級，將專業(yè)技術(shù)崗位劃分為十個崗級，所有員工均匹配不同崗級并落實全員入崗。不同崗級的員工具有不同的工資基數(shù)，工資是員工薪酬中相對固定的一部分，約占總薪酬的30%～40%，這也是計算阿米巴成員內(nèi)部用工成本的基礎(chǔ)。在為每一個阿米巴配備人員時，不同崗級員工的人數(shù)應(yīng)與項目需求及規(guī)?；酒ヅ洹Ｒ簿褪钦f，復(fù)雜程度高、工作難度大的項目，會配備更多經(jīng)驗豐富的項目組成員，則對應(yīng)的員工崗級之和便會提高。根據(jù)這一規(guī)則，JSY設(shè)計院將預(yù)計的公共費用按照每個阿米巴成員崗級之和占企業(yè)總崗級的比例，進行公共費用分攤。

5.量化線上分配。產(chǎn)值分配是勘察設(shè)計企業(yè)員工薪酬績效的核心?？辈煸O(shè)計企業(yè)對產(chǎn)值的分配主要有工作量法和到賬法兩種方法。相比之下，工作量法更為合理，員工績效主要根據(jù)完成的工作量來進行評價計量[3]。JSY設(shè)計院原本的產(chǎn)值分配采取的是工作量法，但在項目核算制下，更多的是采取“事后”核算的模式。通常是按照自然年度，根據(jù)每個員工參與項目的工作量，由項目負責人根據(jù)項目運作情況，按照不同員工的工種與貢獻進行產(chǎn)值分配。但這種模式的主觀色彩相對較重，每年在進行項目產(chǎn)值分配時，均要耗費較大精力進行協(xié)調(diào)與溝通，最后的產(chǎn)值分配方案多是多方妥協(xié)的結(jié)果。

為更好地推進阿米巴經(jīng)營模式，JSY設(shè)計院優(yōu)化了ERP系統(tǒng)的各個項目管理模塊，構(gòu)建了部門層面的項目進度協(xié)調(diào)體系，以及阿米巴層面的以PD？ CA為控制思路的進度管理體系。在業(yè)務(wù)部門層面，由于勘察設(shè)計企業(yè)的特殊性，通常一個業(yè)務(wù)部門承接的項目可能會分為幾個子項目，并組建若干個阿米巴，因此構(gòu)建了一套整體層面的項目進度協(xié)調(diào)體系。業(yè)務(wù)部門項目總體進度協(xié)調(diào)體系如圖4所示。

在阿米巴層面，JSY設(shè)計院按照總體計劃、實施進度、期間進度、資源計劃和分析、進度統(tǒng)計填報、進度分析檢查以及進度調(diào)整等幾個子模塊構(gòu)建PDCA控制體系。其中，進度統(tǒng)計填報主要包括工種、崗位職級、工時、進度節(jié)點確認等關(guān)鍵因子，將產(chǎn)值、成本、獎金等從項目完成或相關(guān)節(jié)點的事后核算，過渡到線上計量與分配。員工獎金以產(chǎn)值等量化數(shù)據(jù)為依據(jù)，突出多勞多得，實現(xiàn)員工績效可考量、可查詢、可監(jiān)督、可追溯。PDCA控制體系如圖5所示。

五、經(jīng)驗借鑒與啟示

通過分析JSY設(shè)計院基于阿米巴經(jīng)營模式的項目管理實踐，發(fā)現(xiàn)其在理念導(dǎo)入、資源和能力分析、管理模式設(shè)計以及機制保障等方面，可以為其他勘察設(shè)計企業(yè)抑或類似的知識型企業(yè)開展項目管理工作提供相關(guān)指導(dǎo)與借鑒。

1.經(jīng)營理念需要機制支撐。多數(shù)參與充分市場競爭的勘察設(shè)計企業(yè)，逐漸認識到市場經(jīng)營對于企業(yè)存續(xù)與發(fā)展的重要性，并且陸續(xù)提出諸如“全員經(jīng)營”“人人經(jīng)營”的發(fā)展理念，希望每個員工在項目運作過程中，能夠盡可能地開展市場維護與拓展工作，以期為企業(yè)帶來新的業(yè)務(wù)與市場。但在實務(wù)中，這種經(jīng)營理念僅是配套一些簡單的激勵政策，并沒有有力的體制機制支撐，更多的是停留在“喊口號”層面。相比之下，阿米巴經(jīng)營模式是一種以組織細分為前提，以獨立經(jīng)營和核算為基礎(chǔ)，以直面市場和價值增值為導(dǎo)向的系統(tǒng)化運作機制，能夠有效激發(fā)員工真正的市場意識，為企業(yè)打造持續(xù)性的經(jīng)營動能，進而打破員工為單純獲取針對性激勵所引致的偶發(fā)性、投機性的經(jīng)營思維禁錮。

2.基于自身現(xiàn)狀來分析企業(yè)是否具備推進阿米巴經(jīng)營模式的資源與條件。從組織結(jié)構(gòu)層面來看，傳統(tǒng)的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)或者戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)，更有利于在原本組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上推進阿米巴經(jīng)營模式。從企業(yè)文化角度來看，由于阿米巴代表著一種創(chuàng)新理念與管理工具，因此首先企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者必須重視、支持甚至是力推這一管理理念，這種系統(tǒng)性的機制創(chuàng)新只有自上而下的推行才是有效且高效的；其次企業(yè)員工需要理解并積極參與其中，克服思維與行為慣性，敢于接受管理創(chuàng)新，并能夠有效適應(yīng)和融入這種創(chuàng)新模式；最后企業(yè)需要出臺一系列的配套和支撐制度，并在實施過程中及時予以優(yōu)化和調(diào)整。

3.審視自身既有的核算模式，循序漸進地引入阿米巴經(jīng)營模式?？辈煸O(shè)計企業(yè)主要以項目為運作主體，但在實務(wù)中大多仍以部門作為主要核算單元，運作主體與核算單元的長期錯位，導(dǎo)致勘察設(shè)計企業(yè)員工普遍缺少項目核算與成本歸集的習慣與理念。從行業(yè)發(fā)展趨勢來看，項目核算無疑是勘察設(shè)計企業(yè)的必然發(fā)展方向，而阿米巴則是項目核算基礎(chǔ)上更進一步的優(yōu)化選擇。對于仍以部門核算為基礎(chǔ)的勘察設(shè)計企業(yè)，一次性演變?yōu)榘⒚装徒?jīng)營模式存在客觀難度，其應(yīng)盡快將部門核算制調(diào)整為項目核算制，再根據(jù)項目核算的推進情況，由大到小、由淺入深地引入阿米巴經(jīng)營理念。

4.調(diào)整人員定位與核算邏輯?？辈煸O(shè)計企業(yè)需要打破傳統(tǒng)認知中職能管理人員并不創(chuàng)造價值的認識局限，要將其定位由企業(yè)利潤的消耗者轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)價值的創(chuàng)造者。在阿米巴模式中能夠清晰地看到，職能管理人員加入阿米巴工作并通過內(nèi)部定價機制獲取內(nèi)部收入，一方面為組建管理阿米巴奠定了基礎(chǔ)，另一方面是將其真正從企業(yè)價值創(chuàng)造鏈條的后端移到前端?；谙嗨频恼{(diào)整邏輯，勘察設(shè)計企業(yè)需要將傳統(tǒng)項目核算單元，由利潤留存上繳模式轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部市場二次項目分配模式，類似于通過企業(yè)內(nèi)部市場行為，讓阿米巴真正成為企業(yè)內(nèi)部的市場經(jīng)營主體，自主經(jīng)營、自負盈虧，進而通過阿米巴利益連鎖效果回避機會損失，實現(xiàn)公司整體利潤的最大化。

5.制定相應(yīng)的運行規(guī)則，并有針對性地優(yōu)化信息系統(tǒng)。阿米巴經(jīng)營模式不是一個單純的理念，而是一套完整運行的機制。為支撐阿米巴經(jīng)營模式，與其有效運行休戚相關(guān)的人員崗位設(shè)置、內(nèi)部定價機制、費用分攤機制以及薪酬體系需要適時調(diào)整，以更好地支撐阿米巴經(jīng)營模式的實施。同時，阿米巴經(jīng)營模式對于信息流的要求較高，需要有針對性地優(yōu)化升級信息系統(tǒng)，尤其是項目管理模塊?？辈煸O(shè)計企業(yè)要將以阿米巴為基礎(chǔ)的項目運作流程進行全面梳理，并予以深化和細化，實現(xiàn)運行成本的線上歸集、階段性工作量的線上計量以及員工工時和定價的實時分配，從而便于阿米巴能夠清晰地看到自身的收入、成本、利潤，以及員工對企業(yè)價值的貢獻。

6.在綜合評判的基礎(chǔ)上選擇適合自身的經(jīng)營管理模式。JSY設(shè)計院基于自身現(xiàn)狀及發(fā)展需要構(gòu)建實施了阿米巴經(jīng)營模式，并圍繞其全方位地重構(gòu)了核算單元、崗位設(shè)置、薪酬體系、信息系統(tǒng)等相關(guān)的運行機制與制度框架，其人員投入、精力投入與費用投入均不容小計。其他勘察設(shè)計企業(yè)無需全面模仿JSY設(shè)計院的做法，但是可以從中有的放矢地汲取適合自身的阿米巴經(jīng)營思想精髓?？辈煸O(shè)計企業(yè)真正現(xiàn)實的選擇是，在對自身歷史沿革、所處發(fā)展階段、目前財務(wù)狀況、現(xiàn)有經(jīng)營規(guī)模和人員儲備等情況進行綜合研判的基礎(chǔ)上，去吸收借鑒那些能夠為己所用的管理理念與經(jīng)營模式，做到平穩(wěn)有序地實施并逐步優(yōu)化管理體制，從而更好地促進自身的價值創(chuàng)造與良性發(fā)展。

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