張艷華 瓜騏銘

〔內(nèi)容提要〕隨著《關(guān)于軍工科研院所轉(zhuǎn)制為企業(yè)的實(shí)施意見》的出臺和實(shí)施，軍工科研院所的轉(zhuǎn)制工作正在有序推進(jìn)。然而，人力資源管理也是軍工科研院所在轉(zhuǎn)制過程中必須要處理好的一個關(guān)鍵問題。本文針對軍工科研院所轉(zhuǎn)制過程中人力資源管理存在的主要問題進(jìn)行了分析，并提出了相應(yīng)的解決對策。

〔關(guān)鍵詞〕轉(zhuǎn)制 軍工科研所 人力資源管理

一、轉(zhuǎn)制背景下軍工科研所人力資源管理存在的問題

1.人力資源管理觀念陳舊。受傳統(tǒng)觀念的影響，事業(yè)單位體制下的人力資源配置并沒有做到與時俱進(jìn)，存在較為嚴(yán)重的“論資排輩”現(xiàn)象，軍工科研所屬于科研型單位，擁有眾多的高學(xué)歷人才，但許多年輕的科研人員并未受到重視，使得一些重要崗位的員工在年齡方面出現(xiàn)較為嚴(yán)重的斷層現(xiàn)象，由此可看出崗位補(bǔ)給存在問題。

2.薪酬體系設(shè)計(jì)不合理。軍工科研所薪酬體系不合理主要體現(xiàn)如下三方面：一是軍工科研所的薪酬激勵方式比較單一，薪酬結(jié)構(gòu)主要以物質(zhì)薪酬為主，缺乏非物質(zhì)薪酬模塊，忽視了員工的精神需求，不利于員工歸屬感的提升，無法很好的發(fā)揮薪酬激勵效果。二是在軍工科研所的薪酬結(jié)構(gòu)中缺少關(guān)于崗位價(jià)值的評估，相同崗位的員工，獲得的工資基本相同，與員工的專業(yè)技術(shù)水平關(guān)系不大，而是受員工工齡、資歷的影響，這種靠“熬年限”的方式無法很好地調(diào)動年輕員工的積極性，導(dǎo)致豐富經(jīng)驗(yàn)、工作積極性高的員工薪酬得不到提升，進(jìn)而使其產(chǎn)生不公平感與消極情緒，對自己的未來失去信心，更對單位失去了信心，同時還會造成很多青年員工不愿意承擔(dān)較大強(qiáng)度的科研一線工作。三是員工福利設(shè)置比較單一，與其他事業(yè)單位的福利待遇基本相同，未能凸顯出個性化與多樣化。

3.績效考核制度不合理。軍工科研所的績效考核制度不合理主要體現(xiàn)如下三方面：一是績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性，且過于籠統(tǒng)，并未根據(jù)員工的工作內(nèi)容進(jìn)行績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，也沒有對各項(xiàng)績效考核指標(biāo)進(jìn)行量化，使得各項(xiàng)績效考核指標(biāo)在內(nèi)容上顯得非?；\統(tǒng)。另外，績效考核指標(biāo)的可操作性也較低，大部分軍工科研所的績效考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)只是設(shè)置了優(yōu)秀、良好、稱職、基本稱職、不稱職五個等次，對于評分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的比較主觀，不能很好凸顯出員工的真實(shí)工作情況。二是績效考核主體過于單一。當(dāng)前，軍工科研所員工的績效考核主體為上級領(lǐng)導(dǎo)，雖然這種方式能夠很直觀地反映員工業(yè)績，但是卻給“拉關(guān)系”提供了溫床，造成績效考核存在不公平現(xiàn)象，影響公平晉升，使得很多有才華的員工因?yàn)椤罢惧e隊(duì)”而遭到績效低評。三是績效考核結(jié)果運(yùn)用力度不夠。軍工科研所只將績效考核作為評價(jià)工作業(yè)績、工資增長等在內(nèi)的多個方面的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，而且影響程度模糊。

二、解決軍工科研所人力資源管理問題的對策

1.樹立正確的人力資源管理觀念。軍工科研所轉(zhuǎn)制后，人力資源的管理模式必將轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)化的管理模式，最大的轉(zhuǎn)變是市場化，將競爭機(jī)制引入到研究所人力資源管理中，筆者認(rèn)為競爭機(jī)制的引入要把握好尺度，因?yàn)檐姽た蒲兴漠a(chǎn)品、技術(shù)具有一定的保密性，人才不易流動過于頻繁。這對科研所的人力資源管理人員提出較高的要求，要做到人盡其才，通過提高管理水平調(diào)動員工的積極性及創(chuàng)造性。

2.重建崗位體系。軍工科研所轉(zhuǎn)為企業(yè)后，要對現(xiàn)有崗位體系進(jìn)行重建，以便更好地實(shí)現(xiàn)人力資源配置。崗位體系的重建圍繞三個方面展開：一是崗位設(shè)置。根據(jù)轉(zhuǎn)制過程中人力資源的現(xiàn)狀，結(jié)合各部門的工作職責(zé)重新進(jìn)行崗位設(shè)置。二是崗位層級設(shè)計(jì)。在綜合考慮現(xiàn)有人力資源配置情況的基礎(chǔ)上，針對各個崗位的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、職責(zé)等方面因素進(jìn)行崗位層級設(shè)計(jì)。三是崗位發(fā)展通道設(shè)計(jì)。為了給員工提供更充分的發(fā)展空間，促進(jìn)人才培養(yǎng)渠道的暢通，需要進(jìn)行崗位發(fā)展通道設(shè)置。軍工科研所的崗位發(fā)展通道可以設(shè)計(jì)為縱向晉升、橫向晉升和跨通道晉升。其中，縱向晉升通道是指在員工滿足基本晉升要求后，可通過內(nèi)容競爭的方式晉升到高一層級，或是承擔(dān)更具有挑戰(zhàn)性的工作，實(shí)現(xiàn)員工的縱向晉升；橫向晉升通道是指為了更好地發(fā)揮員工的專長，將有能力的員工安置到更合適的崗位上，可以設(shè)置橫向晉升通道，在同一層級中可進(jìn)行崗位輪換，讓員工得到更多的崗位鍛煉；跨通道晉升通道是指打破員工專業(yè)的束縛，為員工提供跨通道晉升渠道，進(jìn)一步挖掘員工的潛能，如技術(shù)研發(fā)專業(yè)的工程師具備管理才能，可以向研究所提出從事管理工作的申請，具有技術(shù)研發(fā)背景，進(jìn)一步從事職能管理工作更有利于科研管理工作的展開。

3.重塑薪酬體系。在重塑薪酬體系時要以正向激勵為主，多種激勵相結(jié)合的方式，薪酬體系重塑主要涉及三個方面：一是薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。薪酬結(jié)構(gòu)包括工資、獎金、津貼等構(gòu)成，其中工資包括學(xué)歷工資、崗位工資和績效工資組成，而獎金可以由年終獎金和專項(xiàng)獎勵構(gòu)成，在月度績效工資方面，按照多勞多得的分配方式，根據(jù)不同的工作崗位制定合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，并確定其月度績效工資標(biāo)準(zhǔn)，制定的月度績效工資按照月度績效工資標(biāo)準(zhǔn)×部門績效考核系數(shù)×團(tuán)隊(duì)績效考核系數(shù)×個人績效考核系數(shù)的方式發(fā)放。年終獎是按照崗位價(jià)值、對研究所做出的貢獻(xiàn)及公司年盈利情況為所有員工發(fā)放激勵性年終獎。年終獎要與個人年度績效考核結(jié)果、團(tuán)隊(duì)年度績效考核結(jié)果、部門年度績效考核結(jié)果掛鉤，體現(xiàn)獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的原則，并且要拉開獎金發(fā)放差距，從而提高員工對績效考核的重視。二是在薪酬結(jié)構(gòu)中設(shè)置專項(xiàng)獎金。專項(xiàng)獎金包括：項(xiàng)目獎金，對于完成國家課題和省、部級課題的員工將予以獎勵；知識產(chǎn)權(quán)專項(xiàng)獎金，鼓勵員工進(jìn)行發(fā)明專利申報(bào)，對于獲得發(fā)明和實(shí)用新型專利的員工可分別按次發(fā)放一定數(shù)額的獎金；資格證書獎金。鼓勵員工進(jìn)行資格證書的報(bào)考，取得助理工程師、工程師、高級工程師的員工按照不同級別設(shè)置500～1000元不等的獎勵；項(xiàng)目獲獎獎金，鼓勵員工高質(zhì)量地進(jìn)行項(xiàng)目的研究工作，并積極參與各類獎項(xiàng)的申報(bào)，對于獲得國家級、省部級獎項(xiàng)的項(xiàng)目一次性發(fā)放一定數(shù)額的獎金。三是設(shè)置專項(xiàng)津貼。軍工科研所作為創(chuàng)新型技術(shù)企業(yè)，科技創(chuàng)新能力是其生存發(fā)展的基礎(chǔ)，可以通過設(shè)置專項(xiàng)津貼調(diào)動軍工科研所核心員工的積極性。首先，設(shè)置科技骨干津貼，按照軍工科研所員工所從事的研發(fā)項(xiàng)目的重要程度，分為重大、重要、一般三個層次，并按照層次對員工進(jìn)行津貼發(fā)放，使其獲得的薪酬高于普通員工和市場同崗位員工的薪酬，從而提高骨干員工對科研所的忠誠度。其次，設(shè)置引進(jìn)人才津貼，軍工科研所的發(fā)展離不開更多更專業(yè)的人才，因此需要大力引進(jìn)更多高學(xué)歷、高能力的人才，對于引進(jìn)的高學(xué)歷人才給予2000～3000元/月的薪酬專項(xiàng)激勵。

4.加強(qiáng)績效考核。一是重新確定績效考核指標(biāo)。轉(zhuǎn)制后，要按企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)對績效考核指標(biāo)進(jìn)行修訂，依據(jù)現(xiàn)有績效考核指標(biāo)以及主營業(yè)務(wù)，根據(jù)平衡計(jì)分卡進(jìn)行KPI的提取，以財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個維度確定考核指標(biāo)。二是建立多方考核的機(jī)制。其中多方是指員工、同事、領(lǐng)導(dǎo)、部門等主體，實(shí)現(xiàn)評價(jià)主體的多元化。在評價(jià)考核時，將不同主體的看法和觀點(diǎn)進(jìn)行綜合，以保障評價(jià)結(jié)果的公正性和有效性。

（作者單位：沈陽理工大學(xué)）