劉鑫

摘要：在集團企業(yè)的財務系統(tǒng)中建設財務共享服務中心，可以實現(xiàn)工作流程的統(tǒng)一化，減少人工成本，提高工作效率。鑒于此，文章對集團公司建立財務共享服務中心的作用進行了論述，分析了集團企業(yè)財務共享服務中心構建存在的問題，并探討了構建集團企業(yè)財務共享中心的措施。

關鍵詞：財務共享服務中心;作用;問題;對策

最近這些年以來，非常多的世界五百強企業(yè)和國內(nèi)的一些大型的集團深化了財務共享服務中心建設進程，通過建設財務共享服務中心，可以提升集團經(jīng)營效率，強化企業(yè)財務控制力度。對于財務共享服務中心而言，其利用數(shù)字化、統(tǒng)一化的管理方法，可以將成員單位重復性的勞動放在一起處理，這樣不但可以節(jié)省成本，還可以通過財務共享數(shù)據(jù)管理控制系統(tǒng)的利用，對企業(yè)高層領導的決策起到輔助作用。

一、集團公司建立財務共享服務中心的作用

（一）提升會計信息的處理效率

針對財務共享服務中心，其內(nèi)的業(yè)務處理方式和生產(chǎn)加工單位的流水線作業(yè)類似，根據(jù)提前設計好的流程與規(guī)定，先由企業(yè)員工依照業(yè)務類型為財務共享組織上交初始憑證，之后經(jīng)過共享中心相關工作人員的初步審核，按照不一樣的業(yè)務類型來分配工作。通過此種方式，由于業(yè)務種類不斷細化，全部人需要處理的會計工作比較單調(diào)，因而就會大大提升制單速度，對會計信息處理速度的提升十分有利。

（二）有助于開展風險報警，創(chuàng)建集團企業(yè)風險防控體制

通過財務共享服務中心的建立，能夠讓企業(yè)中的財務控制更為規(guī)范化，提高財務管理水平。在實際使用財務共享服務中心的時候，應嚴格按照“三統(tǒng)一”的原則來進行，也就是統(tǒng)一信息化系統(tǒng)服務平臺、統(tǒng)一管理機制、統(tǒng)一財務核算方式。將集團企業(yè)的管理方式融入到財務共享服務平臺中，可以大大提升提團公司的財務管理效率與管理水平，有助于企業(yè)生成反應制度，建立企業(yè)風險防范體系。

（三）提高數(shù)據(jù)質(zhì)量降低財務人工成本

在單一核算方式下，僅僅依靠人工來進行財務數(shù)據(jù)的匯總工作往往會導致其時效性不高，由于核算標準會受到人為因素的影響，所以就會導致財務信息可靠性不高。在財務共享中新的方式中，全部費用報銷審單和核算業(yè)務都在共享系統(tǒng)內(nèi)操作完成，在完成審查與批準工作后會自動形成相應憑證，這就會在人工需求方面降低。財務共享中心可以實時展現(xiàn)財務數(shù)據(jù)，若存在問題可以立即定位到準確的位置，強化財務管理與控制能力，把分散的財務數(shù)據(jù)結合在一起，對管理層打通各個數(shù)據(jù)鏈條十分有益[3]。

二、集團企業(yè)財務共享服務中心構建存在的問題

（一）組織架構問題

對于財務貢獻服務中心而言，其在發(fā)展到一定階段的時候，其在組織架構上就會和目前的發(fā)展狀況存在不相契合的問題，這就會出現(xiàn)運營成本升高的隱患。為了讓業(yè)務流程更加標準，就需要對財務共享服務中心的組織架構進行調(diào)節(jié)與優(yōu)化。在企業(yè)實際發(fā)展的過程中，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的改變會對組織架構的優(yōu)化產(chǎn)生影響，并且，由于系統(tǒng)或業(yè)務流程的改變與優(yōu)化，也會引發(fā)組織架構的優(yōu)化問題。比如，企業(yè)中需要開展新的業(yè)務，就要設立一個新的部門，抑或是由于減少一些不必要的業(yè)務而縮減部門。

（二）業(yè)務流程問題

當前階段，我們國家的集團公司在流程管理機制與規(guī)章制定上還無法根據(jù)有關要求進行，這就會出現(xiàn)重復性流程的現(xiàn)象，流程缺乏標準化，這就會對財務共享服務中心的運行效率產(chǎn)生影響，并會降低客戶的滿意程度。另外，部分集團公司的財務共享服務中心在開展流程管理工作時，因為部分員工在流程管理上的認識不足，導致其無法對業(yè)務優(yōu)化提出合理化的建議，再加上基層業(yè)務人員參與不足，使得流程優(yōu)化方案不能有效地執(zhí)行，無法滿足大部分市場人員的需求。

（三）信息系統(tǒng)的整合問題

目前，在信息系統(tǒng)整合方面，還存在著整合力度不足的問題，這就會使得系統(tǒng)中的協(xié)同作用不易發(fā)揮出來。舉個例子，在財務共享服務方式下，有些企業(yè)自己開發(fā)系統(tǒng)，然而系統(tǒng)中就可能會有著界面不友好、報表完整性欠缺等問題。部分企業(yè)的會計信息服務只是在一些大型的機構中存在，而在一些基層的比較小的會計單元中就無法處理得好。再加上支柱型數(shù)據(jù)源比較分散，對業(yè)務最前端的數(shù)據(jù)信息服務能力較弱等問題，對信息系統(tǒng)的整合都不利[1]。

（四）人員管理問題

在人員管理方面，財務共享中心也存在著一些問題，具體表現(xiàn)為如下兩個方面：第一，在落實財務共享服務工作的時候，財務人員的轉型問題。對于財務共享服務中心的財務人員來說，其通常均是由之前的分公司或子公司中調(diào)過來的，當業(yè)務流程逐漸趨于標準化后，其中所需要的崗位與人員也會降低，所以就需要考慮到人員的安排問題，不然就會制約財務共享服務中心的落實。第二，財務共享服務中心運行的過程中，業(yè)務流程崗位上人員需要由一段時間適應。在長時間機械式以及流程化的作業(yè)中，基層業(yè)務人員會怕自身的會計能力減退也找尋其他工作機會。

三、構建集團企業(yè)財務共享中心的措施

（一）再造流程

集團公司財務共享中心創(chuàng)建的流程由很多，具體涉及評估、設計環(huán)節(jié)，安排、運營環(huán)節(jié)等。為了對企業(yè)中每一位成員的財務處理方式進行統(tǒng)一，提供更為優(yōu)質(zhì)的報告服務，提高財務共享中心運行的效率，就需要在企業(yè)內(nèi)部建立標準化的財務共享流程。在對流程進行設計時，應當劃分出每一業(yè)務的節(jié)點，并對其進行整合，針對主要節(jié)點的風險進行預判，以防止出現(xiàn)業(yè)務操作或管理上的風險。此外，對每一個崗位的有關職責進行確定，制定適宜的管理制度與政策，并落實到位，對會計核算進行統(tǒng)一，推進集團公司順利

轉型[4]。

（二）搭建平臺

在對集團企業(yè)財務共享中心進行創(chuàng)建時，應建立完善的技術平臺，在依靠遠程網(wǎng)絡系統(tǒng)與企業(yè)信息系統(tǒng)的基礎上，做好相應的銜接工作。并且，還要在企業(yè)的每一個部門中做好相關的調(diào)查與溝通工作，掌握每一位成員的具體需求及其對企業(yè)的建議，為方案的制定以及平臺的建設提供借鑒。在系統(tǒng)平臺運行的過程中，通常會存在偏差或隱藏的風險，為了降低風險的發(fā)生概率，就需要在平臺運算操作過程中減少人為因素的影響，利用系統(tǒng)平臺自動產(chǎn)生財務信息。此外，還需要做好平臺和有關信息系統(tǒng)之間的銜接工作，對熊平臺進行不斷的完善，從而使財務共享中心的實施更為便利。

（三）人才培養(yǎng)

對于集團企業(yè)來說，其在創(chuàng)建財務共享中心的時候，應當有高素質(zhì)的財務人員來作為保障。企業(yè)應制定員工業(yè)績考評方案，明確每一位職工的職責，保證人員分工的合理性，將員工自身價值充分發(fā)揮處理。另外，企業(yè)財務人員也要主動學習，豐富自身的知識儲備，這樣才可以在財務共享中心的工作中更好地適應。在掌握相關知識內(nèi)容后，還要加強與團隊成員之間的溝通與交流工作，為集團企業(yè)的快速轉型出謀劃策，實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展[2]。

（四）完善信息系統(tǒng)

如果沒有強大的網(wǎng)絡信息系統(tǒng)作為基礎，就不易實現(xiàn)企業(yè)財務管理集中化的目標。因而，在創(chuàng)建企業(yè)財務共享中心時，需要很多的技術人員來開發(fā)相關的管理系統(tǒng)，做好一系列基礎工作?；A工作主要包括緩存中轉站的構建、大數(shù)據(jù)平臺系統(tǒng)的建立等。若想實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展，就應當保證信息系統(tǒng)的正確性與科學性。另外，為了提高財務共享中心工作完成的標準，就需要讓人力系統(tǒng)資源與有關信息系統(tǒng)盡量實現(xiàn)無縫對接，為財務業(yè)務數(shù)據(jù)的科學性提供保障。與此同時，還要對企業(yè)的總體規(guī)劃方案進行不斷的完善，防止數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)執(zhí)行中出現(xiàn)偏差等問題，從而降低潛在風險，實現(xiàn)企業(yè)快速轉型。

四、結束語

集團企業(yè)財務共享中心的建設，對財務工作流程優(yōu)化十分有利，有助于人工成本的降低，提高信息處理效率。然而，在實際建設的過程中依然存在著一些問題，這就需要展開對集團企業(yè)財務共享中心建設問題的探討，尋找有效的解決措施，實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。

參考文獻：

[1]冉龍燕.集團企業(yè)財務共享中心建設問題探討[J].管理觀察，2019，10：157-159.

[2]李正興.集團公司財務共享服務中心建設難點與對策[J].財會學習，2019，16：25-26.

[3]王淑慶.集團企業(yè)財務共享服務中心的探討與實踐[J].中國國際財經(jīng)（中英文），2017，14：198-199.

[4]魏方川.探討財務共享服務中心的實施條件與構建對策[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務，2017，21：75-76.