陳鋒鋒 黃靜

摘 要 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目不斷增多，EPC工程總承包模式的應(yīng)用更加廣泛。EPC總承包模式可以改善傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的不足，有效提升工程建設(shè)效率，提高工程項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量，提升工程項(xiàng)目的效益。

關(guān)鍵詞 EPC工程;總承包模式;應(yīng)用

引言

近年來(lái)，我國(guó)的工程項(xiàng)目建設(shè)數(shù)量不斷增加，對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)起到了積極的推動(dòng)作用。在工程建設(shè)中，EPC 是較為常用的項(xiàng)目管理模式，在現(xiàn)今工程建設(shè)中具有重要的意義與作用。對(duì)此，即需要能夠?qū)υ撃Ｊ教攸c(diǎn)做好把握，不斷提升項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量。

1EPC總承包模式的優(yōu)勢(shì)

在工程項(xiàng)目使用EPC總承包模式時(shí)，整個(gè)工程項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)工作全部交給EPC總承包商來(lái)負(fù)責(zé)，避免了單個(gè)分包商分別負(fù)責(zé)，有效防止了工程設(shè)計(jì)與施工環(huán)節(jié)出現(xiàn)一些差異，避免了各種銜接問(wèn)題的出現(xiàn)。在同一個(gè)總承包商的框架下，各項(xiàng)施工界限劃分清晰，責(zé)任劃分也清晰細(xì)致，也就是說(shuō)業(yè)主可以將更多的潛在風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到總承包商身上。使用EPC總承包，工程項(xiàng)目的合同造價(jià)和工期都是固定的，對(duì)業(yè)主而言，可以有效避免工程的后期投入，節(jié)約了一定的資源，同時(shí)也利于業(yè)主對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行控制，合理的安排對(duì)各項(xiàng)項(xiàng)目的投入，優(yōu)化資源的分配，在確保工程質(zhì)量的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)周期的縮短[1]。

2EPC總承包管理模式下的質(zhì)量管理要點(diǎn)

2.1 設(shè)計(jì)階段的管理

第一，保證設(shè)計(jì)單位在設(shè)計(jì)資質(zhì)方面能夠滿足要求，同時(shí)具有項(xiàng)目要求的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)以及設(shè)計(jì)能力;第二，能夠?qū)ν悓?shí)體工程考察單位進(jìn)行提供，具有供人員實(shí)習(xí)以及培訓(xùn)的工藝線;第三，能夠提供生產(chǎn)指導(dǎo)、負(fù)荷試車以及試生產(chǎn)相關(guān)操作人員，同咨詢以及業(yè)主單位加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，根據(jù)工作計(jì)劃做好設(shè)計(jì)圖紙的分段審批;第四，對(duì)承包商文件進(jìn)行及時(shí)的提交。在該模式中，需要對(duì)承包商文件進(jìn)行按時(shí)的提交，避免因此出現(xiàn)支付延誤情況?？偟膩?lái)說(shuō)，EPC模式當(dāng)中在具體合同管理方面具有較為復(fù)雜的特點(diǎn)，需要管理人員具有較強(qiáng)的合同管理技術(shù)，同時(shí)具有金融、公關(guān)以及管理方面的知識(shí)，保證合同的順利簽訂。

2.2 采購(gòu)階段的有效管理

明確工程項(xiàng)目采購(gòu)管理的具體內(nèi)容。加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)階段的管理，最關(guān)鍵的要充分明確項(xiàng)目管理內(nèi)容、管理關(guān)鍵點(diǎn)，施工單位在選用施工材料供應(yīng)商的時(shí)候，要實(shí)行多家比較，爭(zhēng)取用最便宜的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)質(zhì)量較好的施工材料，通過(guò)和供應(yīng)商構(gòu)建長(zhǎng)時(shí)間的合作關(guān)系，以最便宜的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)質(zhì)量較好的施工材料;第二，規(guī)范項(xiàng)目的具體招標(biāo)、投標(biāo)流程。工程項(xiàng)目管理人員想要做好項(xiàng)目采購(gòu)階段的各項(xiàng)管理工作，就應(yīng)嚴(yán)格做好項(xiàng)目的分包采購(gòu)工作，此項(xiàng)分包工作重點(diǎn)圍繞所要投標(biāo)、招標(biāo)工作具體執(zhí)行情況加強(qiáng)控制，確保所要招投標(biāo)項(xiàng)目更加全面化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，保證相關(guān)的施工負(fù)責(zé)人能夠承擔(dān)具體的項(xiàng)目施工管理、建設(shè)等方面的責(zé)任，同時(shí)綜合考慮地域、環(huán)保、價(jià)格等因素，使所采購(gòu)材料的質(zhì)量、價(jià)格保持平衡。第三，加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目施工物資采購(gòu)的有關(guān)管理。主要在整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)際應(yīng)用中，物資采購(gòu)作為一個(gè)核心環(huán)節(jié)，采購(gòu)質(zhì)量好壞非常關(guān)鍵。第四，針對(duì)工程項(xiàng)目施工時(shí)所需物資采購(gòu)數(shù)量、進(jìn)入場(chǎng)時(shí)間等，需加強(qiáng)管理。

2.3 施工進(jìn)度管理

一方面從項(xiàng)目設(shè)計(jì)與施工管理上，加強(qiáng)對(duì)工程施工工期的合理控制，嚴(yán)格根據(jù)總承包合同規(guī)定進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計(jì)任務(wù)下達(dá)，并對(duì)其設(shè)計(jì)計(jì)劃進(jìn)行審核與督促落實(shí)，在工程施工階段，則嚴(yán)格按照其編制的施工總進(jìn)度計(jì)劃及每月進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行加強(qiáng)控制與管理，并定期召開(kāi)施工協(xié)調(diào)會(huì)議，對(duì)施工中存在的各種影響進(jìn)度開(kāi)展的問(wèn)題進(jìn)行協(xié)調(diào)解決，以促進(jìn)其施工計(jì)劃的有效落實(shí)。另一方面，通過(guò)以施工建設(shè)單位的積極溝通，對(duì)施工建設(shè)單位施工建設(shè)中出現(xiàn)的影響工程進(jìn)度的情況及因素進(jìn)行及時(shí)協(xié)調(diào)并解決，以避免對(duì)工程進(jìn)度產(chǎn)生不利影響。

2.4 工程施工質(zhì)量管理

對(duì)于建筑施工企業(yè)而言將工程質(zhì)量視為企業(yè)的生命，已獲得行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的普遍認(rèn)可。在管理過(guò)程中，可以將工程質(zhì)量的總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，嚴(yán)格標(biāo)明每個(gè)階段的每項(xiàng)工作的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)技術(shù)要求以及施工的難易程度，結(jié)合施工人員的技術(shù)水平和經(jīng)驗(yàn)，確定質(zhì)量管理和監(jiān)控的重點(diǎn)。同時(shí)，積極向國(guó)內(nèi)國(guó)際先進(jìn)技術(shù)看齊，開(kāi)展工程總承包項(xiàng)目管理的國(guó)際交流與合作，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，提高工程質(zhì)量[2]。在施工過(guò)程中可以借鑒“樣板引路”的原則，在工程施工前，首先組織技術(shù)水平高、技能熟練的工人做出樣板，然后組織相關(guān)工作的人員進(jìn)行觀摩學(xué)習(xí)，給其直觀的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，從而保證施工質(zhì)量。

2.5 采購(gòu)管理

材料和設(shè)備是采購(gòu)工作的核心內(nèi)容，且其所使用的資金也是整個(gè)工程項(xiàng)目中最高的。在采購(gòu)管理中，為了提升資金的利用效率，需要制定合理的采購(gòu)方案，建立完善的采購(gòu)管理體系和制度，并按照方案的內(nèi)容具體實(shí)施，在保證采購(gòu)工作有效進(jìn)行的基礎(chǔ)上，降低采購(gòu)中成本的消耗[3]。此外，在政府部門(mén)在進(jìn)行采購(gòu)管理時(shí)，還可以建立完善的交流平臺(tái)，拉近采購(gòu)部同其他部門(mén)之間的距離。而且構(gòu)建采購(gòu)小組，也需明確自身的職責(zé)，優(yōu)化采購(gòu)環(huán)節(jié)，在保證材料質(zhì)量的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)成本管控。

2.6 風(fēng)險(xiǎn)管理措施

在現(xiàn)階段為了完成對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效管理，通常都會(huì)通過(guò)簽訂合同來(lái)降低施工風(fēng)險(xiǎn)。由于總承包工程的規(guī)模相對(duì)較大，所以會(huì)采用分包的方式對(duì)工程進(jìn)行劃分，總承包商必須與分包單位簽訂相關(guān)的分包合同，明確各自的權(quán)屬，這還可以在工程中根據(jù)具體情況對(duì)合同進(jìn)行補(bǔ)充。同時(shí)，在進(jìn)行合同的商談和簽訂時(shí)，尤其需要做好對(duì)工程中重點(diǎn)環(huán)節(jié)、關(guān)鍵施工工藝技術(shù)的說(shuō)明，你減少這些方面可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。除此以外，在當(dāng)下EPC工程建設(shè)中，為了進(jìn)一步降低工程中的安全風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，需要做好對(duì)施工中施工人員和工程質(zhì)量的監(jiān)督管理，保證工程的安全和質(zhì)量。

3結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，相比較傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式，EPC工程總承包項(xiàng)目管理涵蓋了工程的整個(gè)實(shí)施階段的管理工作，對(duì)施工的進(jìn)度、成本以及質(zhì)量提出了更高的要求。EPC工程總承包項(xiàng)目管理的應(yīng)用，有效地保障了工程的建設(shè)質(zhì)量和施工周期，降低了工程的成本支出，提高了總承包單位的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)

[1] 李杰彬.關(guān)于EPC總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理與控制探討[J].科技創(chuàng)新與應(yīng)用，2019，（3）：278.

[2] 周連川，許玉彬，王亮.工程總承包項(xiàng)目管理常見(jiàn)的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)[J].工程建設(shè)與設(shè)計(jì)，2018，（22）：59.

[3] 李杰彬.關(guān)于EPC總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理與控制探討[J].科技創(chuàng)新與應(yīng)用，2019，（3）：278.