羅杰·馬丁 詹妮弗·里埃爾

“我們?nèi)绾稳胧?？”斯蒂芬問道?/p>

不久前，斯蒂芬剛被一家大型多樣化成衣公司任命為創(chuàng)新部門負(fù)責(zé)人，公司請他在這家頗為傳統(tǒng)且專注運(yùn)營的多品牌公司構(gòu)建創(chuàng)新文化。因此，我們?yōu)樗麪款^的創(chuàng)新研討會(huì)剛一結(jié)束，他立刻問我們從哪里著手為宜。我們回答：戰(zhàn)略。首先，認(rèn)真考慮并羅列出創(chuàng)新部門面臨的關(guān)鍵性選擇。我們解釋道，這有利于讓他的團(tuán)隊(duì)了解迄今為止部門的發(fā)展方向和過程。他搖了搖頭，“我們的團(tuán)隊(duì)不需要戰(zhàn)略。”他說，“各個(gè)品牌都熱愛我們。它們知道自己離不開我們。制定戰(zhàn)略是浪費(fèi)時(shí)間，事實(shí)上我們的工作多到應(yīng)付不過來，已經(jīng)手忙腳亂。”

沒錯(cuò)。這正是從制定戰(zhàn)略入手的最佳原因。斯蒂芬團(tuán)隊(duì)的工作已經(jīng)多到應(yīng)付不過來了。他已竭盡全力為公司效力，但卻難以為繼。在團(tuán)隊(duì)嘗試服務(wù)每個(gè)人，做所有事的過程中，工作難免出現(xiàn)疏漏。作為部門主管，他不認(rèn)為自己需要做出戰(zhàn)略選擇：關(guān)于團(tuán)隊(duì)如何分配資源，如何制定優(yōu)先級(jí)以及放棄哪些工作。但其實(shí)不做選擇就是他的選擇。結(jié)果就是，他的團(tuán)隊(duì)其實(shí)并沒有多少業(yè)績。

我們?yōu)椴煌袠I(yè)做的咨詢中，反復(fù)見到這樣的態(tài)勢。多數(shù)公司認(rèn)可企業(yè)和業(yè)務(wù)部門需要戰(zhàn)略。領(lǐng)導(dǎo)者們也許并不擅長制定或執(zhí)行戰(zhàn)略，但至少承認(rèn)，清晰闡明公司及業(yè)務(wù)如何贏得競爭是很有價(jià)值的。但對(duì)于企業(yè)職能部門，IT、人力資源、研發(fā)、財(cái)務(wù)等共享服務(wù)機(jī)構(gòu)來說，戰(zhàn)略需求并沒有被理解。很多公司僅僅是設(shè)立了相關(guān)部門，根據(jù)業(yè)務(wù)部門所要求的規(guī)模和方式提供服務(wù)。如果各部門不是有意識(shí)地制定戰(zhàn)略，將會(huì)不可避免地默認(rèn)接受兩種無意識(shí)的組織和文化模式之一，無論哪種，都可能會(huì)成為企業(yè)績效的拖累。接下來，我們將描述這兩種下意識(shí)的戰(zhàn)略，解釋為什么它們會(huì)損害企業(yè)績效，并給出戰(zhàn)略制定流程，幫助職能部門實(shí)現(xiàn)和企業(yè)及業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略統(tǒng)一。

一、每個(gè)公司都有戰(zhàn)略

關(guān)于戰(zhàn)略，有個(gè)無人透露過的秘密：每家企業(yè)都有戰(zhàn)略，無論有沒有白紙黑字，也不管是不是來自戰(zhàn)略規(guī)劃流程。你可以從機(jī)構(gòu)的行為推導(dǎo)出戰(zhàn)略，因?yàn)閼?zhàn)略本質(zhì)，就是為達(dá)成目標(biāo)，所做選擇的邏輯。目標(biāo)可能隱性，可能隨時(shí)間不斷變化；大家可能未經(jīng)討論和探索就進(jìn)行了選擇；行動(dòng)也許并未達(dá)成目標(biāo)。盡管如此，戰(zhàn)略依然存在。

如果公司財(cái)務(wù)規(guī)定，所有投資在七年內(nèi)必須有現(xiàn)金償付，這就是一種戰(zhàn)略選擇。公司下注于相對(duì)短期的利益，認(rèn)為快速回報(bào)比更長期投資的潛在回報(bào)更大。當(dāng)IT部門決定將應(yīng)用研發(fā)外包時(shí)，就已是做出戰(zhàn)略選擇。它認(rèn)為，通過外包降低成本，比自己研發(fā)應(yīng)用，在創(chuàng)造價(jià)值方面更高效。人力資源將全球招聘流程標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)，亦是一種戰(zhàn)略選擇，選擇通過統(tǒng)一方式追求規(guī)?；瘍?yōu)勢，放棄了諸如靈活性寄適應(yīng)本土文化等特點(diǎn)的區(qū)域定制的好處。如果當(dāng)做出這些選擇時(shí)，職能部門尚未具有明確的戰(zhàn)略，這意味著這些職能部門會(huì)落入至少一種具破壞性的戰(zhàn)略陷阱：

遵循業(yè)務(wù)部門的要求。我們將其稱為奴仆戰(zhàn)略，它基于這樣一個(gè)信念，即各職能部門要隨時(shí)為業(yè)務(wù)部門效力。正如一位CEO告訴我們的，“業(yè)務(wù)部門制定戰(zhàn)略，職能部門負(fù)責(zé)支持?！睂?duì)很多管理者來說，這種觀點(diǎn)從直覺上來講沒有問題。一家企業(yè)的存在就是為了給客戶提供產(chǎn)品及服務(wù)，因此，負(fù)責(zé)產(chǎn)出和服務(wù)的業(yè)務(wù)部門理應(yīng)主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略。

但我們不應(yīng)該忘記，職能部門也在為客戶服務(wù)，而享受它們服務(wù)的正是業(yè)務(wù)部門。無意識(shí)地采取奴仆戰(zhàn)略的職能部門，成了所有人面前的萬金油。結(jié)果就是，部門工作過勞，但效果不佳。它們變得缺乏差異化、被動(dòng)、在公司失去影響力，難以獲取資源。它們難以招聘和保留人才。采用奴仆戰(zhàn)略的企業(yè)部門時(shí)刻要面臨被裁員的威脅。這些部門資源過于分散，以至于難以服務(wù)好任何業(yè)務(wù)部門，有時(shí)會(huì)刺激業(yè)務(wù)部門自己設(shè)立相應(yīng)職能崗位，或到外部尋求更高效或者更低廉的服務(wù)商。奴仆戰(zhàn)略會(huì)讓本部門員工深陷泥潭，難怪很多職能部門領(lǐng)導(dǎo)會(huì)選擇另一種極端方式，在權(quán)力和重要性方面，對(duì)職能部門和業(yè)務(wù)部門一視同仁。這種霸權(quán)戰(zhàn)略中，職能部門的管理者將所在部門的工作置于中心，幾乎不關(guān)心是否滿足公司業(yè)務(wù)需求或符合企業(yè)整體戰(zhàn)略。IT部門為順應(yīng)時(shí)代變化，創(chuàng)建卓越的機(jī)器學(xué)習(xí)和數(shù)據(jù)分析中心。風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)部門圍繞風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估搭建起龐大機(jī)構(gòu)，然后抓住一切機(jī)會(huì)，插手企業(yè)決策。財(cái)務(wù)部設(shè)立了復(fù)雜的申報(bào)系統(tǒng)，產(chǎn)生海量財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但這些數(shù)據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)部門的工作所帶來的影響并不確定。

我們見過的，所有采用霸權(quán)戰(zhàn)略的職能部門領(lǐng)導(dǎo)者，都聲稱自己的舉措有利于公司和業(yè)務(wù)，但鮮有證據(jù)支持，只能以本部門優(yōu)秀的標(biāo)桿企業(yè)為例。IT以谷歌為標(biāo)桿，財(cái)務(wù)向高盛集團(tuán)看齊，采購部門和物流以沃爾瑪和聯(lián)邦快遞為榜樣。它們效仿這些企業(yè)，完全忽略了公司的戰(zhàn)略和這些標(biāo)桿企業(yè)是否相似。同時(shí)，挫敗的業(yè)務(wù)管理人員抱怨，職能部門分走了企業(yè)資源，用于對(duì)企業(yè)市場競爭力毫無幫助的活動(dòng)。

結(jié)果不難想象，職能部門變得很像壟斷企業(yè)，服務(wù)自身多過客戶。從某種層面說，職能部門本身就是壟斷的：高管往往禁止或不鼓勵(lì)業(yè)務(wù)部門采用外部服務(wù)商。但問題是，霸權(quán)戰(zhàn)略的職能部門很容易陷入傳統(tǒng)壟斷企業(yè)最糟糕的情形：自滿、傲慢和僭越。和壟斷企業(yè)一樣，它們也遲早會(huì)遭到抵制。但這種情況是可以避免的。企業(yè)職能部門往往對(duì)公司競爭優(yōu)勢貢獻(xiàn)巨大。例如，寶潔公司的客戶洞察和分析部門，幫助寶潔更好地理解顧客，構(gòu)成其競爭優(yōu)勢的重要來源，并影響了公司的戰(zhàn)略選擇。另一家紙張及包裝品制造商WestRock的物流部門是公司創(chuàng)新核心，其靈活定制化的快遞方式讓公司擁有了競爭優(yōu)勢。

以這些企業(yè)為榜樣，職能部門必須拋棄無意識(shí)戰(zhàn)略，改為制定清晰、專注且明確的戰(zhàn)略，旨在加強(qiáng)并保護(hù)本公司區(qū)別于競爭對(duì)手的能力。

二、職能部門如何制定高效戰(zhàn)略

在確定問題，制定戰(zhàn)略時(shí)，職能部門的管理者首先應(yīng)回答兩個(gè)問題：

第一，參照日常工作的決策，職能部門的戰(zhàn)略是什么？

第二，公司其他部門的戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)是什么，本職能部門是否起到關(guān)鍵作用？

回答這些問題時(shí)，職能部門的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)被迫認(rèn)清現(xiàn)實(shí)，看到當(dāng)前團(tuán)隊(duì)所遵循的、無論默認(rèn)還是明確的戰(zhàn)略是否行之有效。也許在職能部門和公司整體戰(zhàn)略間有斷層，所以才讓職能部門的決策和企業(yè)需求脫節(jié)。對(duì)公司所有部門“予取予求”，可能會(huì)導(dǎo)致職能部門低估那些對(duì)公司成功起到最關(guān)鍵作用的部門的需求?；蛘呗毮懿块T并未幫助企業(yè)發(fā)展出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略應(yīng)有的能力。

盡管從戰(zhàn)略入手至關(guān)重要，但不要過度糾結(jié)上述問題。企業(yè)往往忍不住去做大量研究，詳細(xì)記錄機(jī)構(gòu)和競爭對(duì)手的職能部門所做之事等。然而，探索解決之道，比沉迷于分析問題更有價(jià)值。一般來說，幾位條理清晰、思維敏捷的員工花幾小時(shí)討論一下，運(yùn)用已知知識(shí)應(yīng)該能很好地回答這兩個(gè)問題。例如，汽車公司高管并不需要深度分析，就能找出安全性、可靠性、品牌推廣和設(shè)計(jì)中哪個(gè)是公司的主要挑戰(zhàn)。

一旦職能部門就現(xiàn)狀達(dá)成一致，接下來就可以思考是否有更好的選擇。這需要回答另外兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的問題：

1.陣地在哪兒？

對(duì)職能部門來說，這一問題相對(duì)清晰。領(lǐng)導(dǎo)者必須找到公司內(nèi)部對(duì)公司整體戰(zhàn)略最重要的部門，以及該部門對(duì)這些客戶最核心的、和公司競爭優(yōu)勢密切相關(guān)的服務(wù)是什么。這些服務(wù)中哪些將被外包，哪些該由內(nèi)部部門提供。比如人力資源部門發(fā)現(xiàn)自己的主要問題是公司整體缺乏設(shè)計(jì)人才。也許人力資源認(rèn)為其主要客戶是各業(yè)務(wù)部門的CEO，其核心價(jià)值服務(wù)是招聘并培養(yǎng)年輕設(shè)計(jì)師，其核心能力是發(fā)掘設(shè)計(jì)人才。人力資源也許會(huì)將學(xué)習(xí)培養(yǎng)工作，外包給一流公司和設(shè)計(jì)學(xué)院，并依靠外部機(jī)構(gòu)完成行政招聘和培訓(xùn)工作。

不同職能部門在選擇工作重點(diǎn)時(shí)，會(huì)關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略的不同方面。例如，一家數(shù)字平臺(tái)公司，希望在中國和亞洲大舉擴(kuò)張，人力資源部門應(yīng)主要關(guān)注這一問題，但公司的風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)部門大概更應(yīng)關(guān)注歐盟規(guī)定，任何政策變更都會(huì)威脅公司核心業(yè)務(wù)。

2.何以取勝？

對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略官來說，決定制勝戰(zhàn)略相對(duì)直接：為主要客戶提供比競爭對(duì)手更好的價(jià)值定位。通用電氣公司需要思考如何為企業(yè)客戶提供比西門子公司更好的價(jià)值；可口可樂公司需要為軟飲顧客提供比百事更好的價(jià)值。在這些案例中，找出競爭對(duì)手并非難事，公司可以通過觀察對(duì)手的產(chǎn)品和市場定價(jià)，研究其財(cái)務(wù)報(bào)告，分析其價(jià)值定位和商業(yè)模式。

但對(duì)職能部門來說，弄清如何制勝有難度。并非每個(gè)職能部門都能輕松找到自己對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值。盡管威瑞森公司（Verizon）也許可以輕松比較自己的網(wǎng)絡(luò)部門和德國電信（T-Mobiles）的網(wǎng)絡(luò)部門提供的價(jià)值，但在對(duì)比兩家公司人力資源和財(cái)務(wù)部的相對(duì)價(jià)值時(shí)，也許就沒那么容易了。況且，一家公司的職能部門和同行業(yè)其他公司的職能部門并無直接競爭，因?yàn)楦偁幍膬杉移髽I(yè)戰(zhàn)略可能截然不同，需要的業(yè)務(wù)能力也不同。也許人力資源部門對(duì)一家公司來說至關(guān)重要，但對(duì)另一家公司財(cái)務(wù)部才是重中之重。前者不會(huì)想要以后者的人力資源部門為標(biāo)桿。只有當(dāng)公司戰(zhàn)略相似時(shí)，兩家公司的職能部門才有比較價(jià)值。同樣，人力資源和財(cái)務(wù)部也沒有對(duì)標(biāo)的意義。合適的標(biāo)桿往往是外包服務(wù)商。

職能部門在思考如何調(diào)整工作重點(diǎn)并取得勝利時(shí)，應(yīng)當(dāng)從中總結(jié)一些有別于現(xiàn)行戰(zhàn)略的可行戰(zhàn)略。這時(shí)，團(tuán)隊(duì)必須做出選擇。誰也不知道幾個(gè)潛在戰(zhàn)略哪個(gè)最合適，但腦中有了這幾種可能性后，職能團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)可以問問自己，每個(gè)戰(zhàn)略的成功需要哪些先決條件？領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)弄清楚需要的能力和系統(tǒng)支持，并詢問公司在什么條件下會(huì)投資打造這些能力。清楚知道先決條件的情況下，他們可以設(shè)計(jì)測試和試驗(yàn)，進(jìn)一步縮小選擇范圍。為了詳細(xì)說明企業(yè)應(yīng)如何制定這類戰(zhàn)略，我們以四季酒店及度假村集團(tuán)的人才管理方式為例。

三、四季酒店的人才戰(zhàn)略

數(shù)十年來，四季酒店的戰(zhàn)略核心一直是以服務(wù)定義奢侈：讓客人感到賓至如歸，心情愉悅。集團(tuán)創(chuàng)始人伊薩多·夏普在2009年出版的著作中指出，公司雇員推動(dòng)其戰(zhàn)略制定：“我們的員工不僅關(guān)注自己的工作，還很關(guān)心顧客的舒適體驗(yàn)及自身提高這種體驗(yàn)的能力。而四季酒店在吸引、培養(yǎng)、激勵(lì)和保留這類人才方面的能力，讓四季的文化成為罕見優(yōu)勢?！?/p>

四季酒店的人力資源部門的確在為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢方面扮演了重要角色。如果我們按照前文所述的職能戰(zhàn)略分析夏普和人力資源團(tuán)隊(duì)所做的事，便能發(fā)現(xiàn)他們是如何找出問題，并做出選擇解決問題的。

首先需要找出問題。和多數(shù)服務(wù)行業(yè)一樣，酒店業(yè)的人力成本占運(yùn)營支出的50%左右。因此，多數(shù)酒店連鎖集團(tuán)將員工視為應(yīng)盡量縮減的成本。正因如此，根據(jù)美國勞工統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)，該行業(yè)2018年的年化員工流動(dòng)率為73.8%。

由于一線員工流動(dòng)率很高，多數(shù)大型連鎖酒店會(huì)將重點(diǎn)放在網(wǎng)羅優(yōu)秀的、從業(yè)時(shí)間長且經(jīng)驗(yàn)豐富的總經(jīng)理上，然后設(shè)計(jì)流程，每年快速招聘大批新手員工。很少有酒店會(huì)在保留一線員工上花力氣，因?yàn)橛X得徒勞無功。高離職率被視為一種必然。大家轉(zhuǎn)而通過削減成本解決員工問題，減少員工工作時(shí)間，通過標(biāo)準(zhǔn)化提高生產(chǎn)率等。

夏普初入酒店業(yè)時(shí)，也在運(yùn)營中見到上述情況，但他開始逐步改變現(xiàn)狀。彼時(shí)，酒店連鎖集團(tuán)往往以空間定義奢侈：建筑恢弘，以極高標(biāo)準(zhǔn)竣工，裝修風(fēng)格奢華，服務(wù)風(fēng)格逢迎諂媚。夏普認(rèn)為，奢華并不僅關(guān)乎空間，還有酒店服務(wù)客人的方式。而一線員工則是提供這種新式服務(wù)的關(guān)鍵：讓客人感到暖心、熱情、賓至如歸。

所以當(dāng)時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化的酒店普遍認(rèn)為一線員工的高離職率難以改變，僅在保留和培養(yǎng)總經(jīng)理級(jí)別的管理人員方面投資的人才戰(zhàn)略，不再適應(yīng)夏普對(duì)公司的新愿景。隨著公司的壯大，人才團(tuán)隊(duì)需要進(jìn)行一系列選擇，配合公司戰(zhàn)略，構(gòu)建一線人員的服務(wù)能力。找出工作重點(diǎn)和制勝之道。四季酒店的人才團(tuán)隊(duì)將一線員工視為內(nèi)部客戶，專注于通過有別于競爭對(duì)手的方式招聘、保留和激勵(lì)這些員工。夏普不再通過篩選簡歷或由第三方招聘機(jī)構(gòu)選拔人才，而是集結(jié)必要資源，為應(yīng)聘者進(jìn)行五輪面試——最后一輪由酒店總經(jīng)理進(jìn)行，這之后才能決定是否聘用。這一流程從整體上確保酒店員工在入職前，經(jīng)過了公司更深入徹底地調(diào)查了解，根據(jù)態(tài)度而非經(jīng)驗(yàn)選拔人才。

人才團(tuán)隊(duì)還延長了員工任期，初級(jí)崗位成為較長職業(yè)生涯，而非死胡同的起點(diǎn)。這帶來了良性循環(huán)：如果四季酒店的平均員工任期接近20年，人才團(tuán)隊(duì)可以在招聘、培訓(xùn)和嘉獎(jiǎng)方面，以競爭對(duì)手的10倍資源投資每位員工，而后者的員工平均任期為一年甚至更短。結(jié)果是，四季酒店整體上無需增加人力投資，但獲得了更有經(jīng)驗(yàn)和訓(xùn)練有素的員工。

在夏普的帶領(lǐng)下，四季酒店的員工更開心、更忠誠、更有能力、任職時(shí)間更長，這也使得他們能夠?yàn)轭櫩吞峁└錾姆?wù)，賺取行業(yè)內(nèi)最高溢價(jià)。公司設(shè)計(jì)了嚴(yán)格的體系，確保服務(wù)能力始終在線。公司將聘任流程固定下來，并在旗下酒店推廣。其培訓(xùn)系統(tǒng)成為業(yè)內(nèi)傳奇。

在夏普的帶領(lǐng)下，四季酒店如日中天，成為全球規(guī)模最大、效益最好的豪華連鎖酒店。其人才戰(zhàn)略是公司成功的關(guān)鍵因素。

四、支持部門的戰(zhàn)略規(guī)劃

并非所有職能部門的戰(zhàn)略，都像四季酒店的人才戰(zhàn)略這樣和企業(yè)競爭優(yōu)勢緊密相關(guān)。若兩者關(guān)聯(lián)較弱，仍有必要理解職能部門在幫助企業(yè)取得成功時(shí)，該如何做出選擇并明確所扮演的角色。簡言之，支持部門應(yīng)當(dāng)高效運(yùn)營、注意成本效益，使企業(yè)能將資源用于提高競爭優(yōu)勢的部門。如果支持部門做了錯(cuò)誤選擇，會(huì)將企業(yè)整體戰(zhàn)略置于風(fēng)險(xiǎn)之中。以典型的風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)部門為例。一些企業(yè)的競爭優(yōu)勢之一，是優(yōu)越的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和管控能力。但對(duì)多數(shù)企業(yè)來說并非如此，即使該部門對(duì)企業(yè)存續(xù)非常關(guān)鍵。對(duì)典型的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估部門來說，可以從很多方面定義戰(zhàn)略問題。也許關(guān)乎標(biāo)準(zhǔn)：我們該如何確保企業(yè)有足夠的合規(guī)培訓(xùn)，避免出現(xiàn)災(zāi)難，讓企業(yè)遠(yuǎn)離負(fù)面熱搜？或者圍繞利益相關(guān)方：我們該如何幫助企業(yè)樹立在投資者心中的聲望？或者我們該如何幫助管理者理解并量化運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)？

職能部門可以選擇服務(wù)對(duì)象及服務(wù)內(nèi)容。例如，部門可以選擇服務(wù)一線雇員或業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，也可以選擇將CEO或董事會(huì)成員作為服務(wù)對(duì)象。也許這些都是其潛在客戶，但職能部門必須決定，自己要爭取的核心客戶是誰。例如，一個(gè)視企業(yè)健康安全問題為主要風(fēng)險(xiǎn)的合規(guī)部門，可能要重點(diǎn)服務(wù)工廠管理者，為這些進(jìn)行運(yùn)營決策，決定工廠布局或挑選設(shè)備的管理者提供專業(yè)知識(shí)，或?yàn)楣と颂峁┖弦?guī)培訓(xùn)。制勝之道也同理。針對(duì)擔(dān)憂安全問題的決策者，合規(guī)部門可以與其建立互信關(guān)系，這種關(guān)系求質(zhì)不求量，這樣才能讓高管決策層將其視為值得信賴的伙伴?；蛘?，該部門也可以創(chuàng)造個(gè)性化的網(wǎng)絡(luò)員工合規(guī)培訓(xùn)，以高強(qiáng)度、易規(guī)模化的形式進(jìn)行，決策者可以在不大幅增加成本和時(shí)間的情況下，提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)培訓(xùn)的次數(shù)。傳統(tǒng)培訓(xùn)和市面上的培訓(xùn)軟件則難以做到這點(diǎn)。

職能部門不必成為企業(yè)主導(dǎo)部門的奴仆，也不必急于圈地為王。職能部門和業(yè)務(wù)部門一樣，可以利用戰(zhàn)略指導(dǎo)并規(guī)范行動(dòng)，更有效地配置資源，提供更多競爭價(jià)值。職能部門每天也需要面臨眾多選擇，有了指導(dǎo)性的一致戰(zhàn)略，它們也能成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的重要引擎。