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        順豐做電商,隔行如隔山

        2020-06-12 11:33歪道道
        關(guān)鍵詞:黃崢王衛(wèi)順豐

        歪道道

        改不掉的巨頭思維

        順豐的電商夢(mèng)早在十年前就被王衛(wèi)種下。

        2010年8月,順豐正式推出了第一個(gè)電商平臺(tái)—順豐E商圈,以出售食品為主,含少量3C產(chǎn)品。當(dāng)時(shí),順豐甚至還為此做了配套的支付平臺(tái)—順豐寶??上У氖牵坏揭荒?,此次試水就以失敗告終,而這似乎也為十年來順豐以末端物流切入電商交易的抑郁不得志,奠定了一個(gè)悲劇的基調(diào)。

        有人說,順豐沒有電商基因,不過基因決定理論還是太過玄妙了,微信紅包誕生前,沒人能想到一個(gè)社交產(chǎn)品做線上支付能成功,張一鳴也說“基因論有理,但什么都?xì)w基因就和找借口就沒什么區(qū)別了”。

        所以,與其說是缺乏電商基因,還不如說是順豐慣性的巨頭思維在“作祟”。

        順豐是巨頭嗎?理所當(dāng)然,前些年,業(yè)內(nèi)一直有種說法,快遞分兩種:一種叫“順豐”,一種叫“其他”,而且直至現(xiàn)在,四通一達(dá)也沒能沖擊順豐高端定位和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的護(hù)城河。不過,作為一個(gè)切入電商賽道的快遞巨頭,順豐在“電商大佬”面前只能算“入門級(jí)”,可它始終放不下巨頭的姿態(tài)和巨頭的思維。

        2012年順豐優(yōu)選的第一任負(fù)責(zé)人劉淼被撤下,這距離其上任不過才5個(gè)月。這場(chǎng)人事變動(dòng)透露出一個(gè)最直接的信號(hào):順豐優(yōu)選的定位和發(fā)展,必須為順豐的物流大戰(zhàn)略服務(wù)。此后,我們可以看到,順豐任何電商業(yè)務(wù)的試水幾乎都沒能離開這一主線。

        如順豐優(yōu)選開啟生鮮業(yè)務(wù),最終是為開展冷鏈物流新業(yè)務(wù)儲(chǔ)備經(jīng)驗(yàn),推出跨境電商平臺(tái)、放大進(jìn)口食品業(yè)務(wù),則是要充分激活順豐航空這一優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,強(qiáng)化海外物流優(yōu)勢(shì)。

        這是典型的巨頭思維,和阿里大文娛并購(gòu)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),卻要為核心業(yè)務(wù)“供血”的理念如出一轍,可事實(shí)證明,即使強(qiáng)如阿里巴巴,大文娛計(jì)劃也終究沒能走通。而且理論上講,在電商產(chǎn)業(yè)鏈上,是物流服務(wù)于電商,而不是電商服務(wù)于物流。這或許也是為什么順豐電商業(yè)務(wù)始終都沒有一個(gè)明晰的產(chǎn)品定位,經(jīng)常打一槍換一炮的原因。

        在王衛(wèi)看來,賣什么倒不重要,關(guān)鍵是如何能充分盤活順豐固有的資源優(yōu)勢(shì)和基因潛力。

        一切以核心業(yè)務(wù)為基準(zhǔn),順豐的巨頭思維不止表現(xiàn)在其對(duì)電商業(yè)務(wù)的整體態(tài)度上,具體到執(zhí)行中,也演變?yōu)橐环N滲透到管理層的保守主義,而這種保守主義可能還將存在在順豐以后的轉(zhuǎn)型和改革中。

        保守主義和保守企業(yè)

        去年,順豐曾經(jīng)因?yàn)椤柏S巢涉嫌誘導(dǎo)收費(fèi)”一事而陷入輿論風(fēng)波。根據(jù)用戶的投訴,當(dāng)包裹在豐巢快遞柜中放置的時(shí)長(zhǎng)超時(shí)以后,取貨頁面上會(huì)出現(xiàn)一個(gè)大大的“贊賞”標(biāo)記,而“跳過贊賞”按鍵則被設(shè)計(jì)成灰色,放置在屏幕最底部。

        豐巢的用意其實(shí)再明顯不過,既想順道收點(diǎn)錢,又不想公開得罪用戶,可正是這點(diǎn)小心機(jī)引起了用戶反感。很多網(wǎng)友表示,順豐光明正大地收一元還好,畢竟可以督促用戶盡早拿快遞、不占據(jù)快遞柜的資源,豐巢也算有理可循。不過,順豐偏偏就選了自以為是折中的法子,想著兩頭討好。

        無論是商業(yè)模式探索還是業(yè)務(wù)跑馬圈地,順豐似乎都缺少一種果決。這是受王衛(wèi)的行事風(fēng)格影響,但又不完全是他一個(gè)人的過錯(cuò)。

        一位老員工評(píng)價(jià)順豐對(duì)電商市場(chǎng)的執(zhí)著,“這是順豐一貫的特點(diǎn),沒做成不要緊,不行就換個(gè)方向再去小心嘗試,直到把一件事情最終做成為止”。王衛(wèi)對(duì)電商的判斷極富遠(yuǎn)見,這也是為什么從十年前順豐就開始試水電商,可他的謹(jǐn)慎也是出了名的,對(duì)于不熟悉的電商領(lǐng)域,他一直抱著小心試錯(cuò)、持續(xù)調(diào)整的心態(tài)。這本無可厚非,但是在近5年來風(fēng)云變幻的互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,對(duì)比其他更年輕的管理者而言,這種特質(zhì)逐漸顯得有些勇氣不足、謹(jǐn)慎多余。反觀王興、張一鳴等人,他們對(duì)巨頭跨界向來是強(qiáng)勢(shì)而自信的。

        當(dāng)然,這算不上過錯(cuò),錯(cuò)的是王衛(wèi)沒有把自己的危機(jī)意識(shí)傳達(dá)到順豐上下。

        2017年順豐上市,王衛(wèi)的身價(jià)直沖富豪榜,很多老員工和管理層也跟著實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由,歡呼雀躍,當(dāng)時(shí)的順豐看起來前途一片光明。然而一年后,王衛(wèi)突然公開表示順豐要開始對(duì)”沒有功勞只有苦勞”的員工下重手,徹底在”人”的問題上開始整頓。隨后不久,他又痛批了公司人浮于事的現(xiàn)狀。

        這一年里,順豐內(nèi)部經(jīng)歷了什么我們不得而知,但公司遭受的輿論、口碑及業(yè)務(wù)危機(jī),以肉眼可見的速度增長(zhǎng)。很明顯,王衛(wèi)將此歸咎于內(nèi)部人員。

        順豐內(nèi)部的官僚主義和保守主義不是一日形成的,追溯到公司開始探索電商業(yè)務(wù),這一危機(jī)就如影隨形。2014年,順豐優(yōu)選和本來生活激戰(zhàn)正酣,后者是一個(gè)媒體人半路出家,論背后基礎(chǔ)和實(shí)力,不能和順豐相比,但本來生活創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)營(yíng)銷經(jīng)典,這是其最成功的地方。

        可面對(duì)這樣一個(gè)對(duì)手,順豐依然采用了過往傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式,如限時(shí)優(yōu)惠、會(huì)員營(yíng)銷、大客戶推廣等。順豐優(yōu)選在這些方面固然做得扎實(shí),可沒有電商平臺(tái)支撐的它,弱勢(shì)本就是流量,當(dāng)時(shí)境況下,對(duì)手的營(yíng)銷思維本該值得學(xué)習(xí)。

        投入其他巨頭的懷抱?

        順豐和唯品會(huì)本質(zhì)上是一種相互成就。依賴唯品會(huì)帶來的特惠產(chǎn)品,順豐快遞整體份額升至15.9%,業(yè)務(wù)量達(dá)到4.75億件,同比增長(zhǎng)118.9%。與此同時(shí),唯品會(huì)摒棄掉長(zhǎng)期以來擠壓利潤(rùn)的自營(yíng)物流配送,在盈利能力方面明顯改善。

        然而這種積極效應(yīng)是短暫的,順豐深知唯品會(huì)在阿里巴巴和京東的擠壓下增長(zhǎng)空間受限,故而,王衛(wèi)似乎只剩下一個(gè)艱難地選擇—拼多多。

        拼多多和順豐淵源頗深。早在王衛(wèi)投資拼多多天使輪之前,黃崢跟王衛(wèi)聊天,他直言順豐做電商肯定不成,于是,王衛(wèi)以投資人的身份進(jìn)入了拼多多,想借投資關(guān)系承接更多的快遞件。只是,他沒想到拼多多雖然“逆襲”了,可它的目標(biāo)用戶、商戶和順豐的看似截然相反。

        一位上市快遞公司的管理層表示:“順豐以前和拼多多談過合作,當(dāng)時(shí)不太兼容,順豐此前的快遞單價(jià)占到拼多多平均客單價(jià)的40%?!?/p>

        這并不意味著順豐和拼多多未來沒有合作的機(jī)會(huì),一方面,拼多多不會(huì)甘心停留在低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)和五環(huán)外市場(chǎng),向上突圍是必然,尤其是黃崢已經(jīng)開始嘗試做批量定制化生產(chǎn);另一方面,順豐尋求快遞件迫切,為了迎合商戶和用戶的需求,自然會(huì)下調(diào)價(jià)格。當(dāng)然,這必定會(huì)觸碰到順豐的盈利,關(guān)鍵在于王衛(wèi)能為此妥協(xié)多少。

        這兩年,拼多多的股價(jià)猛漲,黃崢的身價(jià)一度超越了王衛(wèi),王衛(wèi)或許還是原來的王衛(wèi),黃崢早已不是原來的黃崢了。

        不過,在經(jīng)歷了無數(shù)次電商試水失敗后,拼多多真的是順豐僅剩的選擇嗎?

        這也未必,一是,生鮮電商的需求在疫情防控期間得以釋放,王衛(wèi)手中好歹還有一張順豐優(yōu)選的牌;二是,順豐若想繼續(xù)自己試水電商,精品電商未必不是一個(gè)新的方向,因?yàn)橄啾绕炊喽?,精品電商和高端定位的順豐兼容性更強(qiáng)一些。而且,這一賽道的競(jìng)爭(zhēng)狀況相對(duì)緩和。

        然而這意味著順豐又要從零開始試錯(cuò),尤其是如果要形成一個(gè)完整的電商商業(yè)體系,供應(yīng)鏈、支付及平臺(tái)等都得重新搭建。供應(yīng)鏈對(duì)于快遞巨頭來說,難度相對(duì)低一些,平臺(tái)也更多的是技術(shù)問題,但單從支付維度看,王衛(wèi)已經(jīng)沒有時(shí)間和精力去再造一個(gè)“順豐寶”,唯一的選擇就是接入微信支付,但這將會(huì)意味著順豐不得不臣服于騰訊這一巨頭,恐怕這也不是王衛(wèi)想看到的。

        可話說回來,王衛(wèi)在高層會(huì)議上疾聲厲色,強(qiáng)調(diào)今年必須全面轉(zhuǎn)型,說不定這將是順豐改變的第一步。

        十年試探,王衛(wèi)的電商夢(mèng)醒與不醒,現(xiàn)在都無關(guān)緊要了,重要的是下一個(gè)十年行業(yè)格局已變。

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