王軍

摘要：績效評價活動是商業(yè)銀行日常經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，是通過對銀行業(yè)務(wù)狀況的評估更好地指導(dǎo)銀行相關(guān)業(yè)務(wù)活動的開展。商業(yè)銀行績效評價指標(biāo)設(shè)計一般包括銀行、部門以及員工三個層面的內(nèi)容，本文主要討論的是第三個層面的內(nèi)容。通過分析商業(yè)銀行當(dāng)前員工層面績效考核評價存在的問題，了解銀行在績效考核評價方面的不足，針對問題和不足優(yōu)化銀行的績效考核評價體系。一方面構(gòu)建和完善商業(yè)銀行的績效評價指標(biāo)設(shè)計，另一方面從多個角度改進(jìn)商業(yè)銀行績效評價工作，希望能為商業(yè)銀行管理人員提供一定的借鑒與參考。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;績效評價;體系優(yōu)化

一、商業(yè)銀行績效考核評價存在的問題

當(dāng)前商業(yè)銀行在績效評價方面存在的問題主要表現(xiàn)在：績效考核評價不符合銀行的發(fā)展形勢要求，未能與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合，體系構(gòu)建不合理，績效評價指標(biāo)中缺乏對風(fēng)險管理的重視;考核評價較為片面，各級評價指標(biāo)設(shè)計較為單一，內(nèi)部管理和客戶反饋評價指標(biāo)設(shè)計缺乏重視;指標(biāo)體系失衡，過于偏重財務(wù)性指標(biāo)，指標(biāo)評價偏向于短期行為;體系落實不到位，員工參與積極性不高，反饋結(jié)果應(yīng)用不充分、指導(dǎo)作用不強(qiáng);績效考核評價工作難以量化，導(dǎo)致末端考核評價公平性、統(tǒng)一性無法保障，考核評價不夠科學(xué)、透明，難以得到員工認(rèn)同;指標(biāo)評價缺乏過程監(jiān)管、內(nèi)控不到位，導(dǎo)致違規(guī)業(yè)務(wù)操作行為頻發(fā);指標(biāo)數(shù)據(jù)較多，在績效評價方面信息化程度不足，制約了銀行績效評價水平的提升。

二、商業(yè)銀行績效評價體系優(yōu)化策略

（一）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，完善指標(biāo)設(shè)計

1.明確指標(biāo)設(shè)計思路

銀行需成立專門績效考核評價小組，負(fù)責(zé)收集和統(tǒng)計績效評價數(shù)據(jù)，組織協(xié)調(diào)績效評價活動。同時，通過明確銀行各個層級績效管理責(zé)任目標(biāo)，強(qiáng)化績效目標(biāo)責(zé)任監(jiān)管，促進(jìn)各項績效評價工作高效、有序開展。在確定部門績效考核指標(biāo)后以銀行層面和部門層面的績效評價指標(biāo)為依據(jù)建立員工層面的績效評價指標(biāo)，確保員工工作目標(biāo)與銀行戰(zhàn)略經(jīng)營方向保持一致，爭取員工在工作方向上與銀行達(dá)成共識，更好地促進(jìn)銀行整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。另外，在設(shè)計績效評價指標(biāo)時需要適當(dāng)增加非財務(wù)性績效考核指標(biāo)，如客戶滿意度、員工創(chuàng)新能力、工作態(tài)度等，確保指標(biāo)設(shè)計的科學(xué)性和合理性。

2.績效評價指標(biāo)設(shè)計

商業(yè)銀行在設(shè)計績效考核評價指標(biāo)時要以銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略為導(dǎo)向，考核評價的內(nèi)容要全面，覆蓋銀行經(jīng)營各個層面的財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)，主次分明、合理搭配。對于一些關(guān)鍵性指標(biāo)項目要遵循重要性基本原則[1]，基于經(jīng)營績效選擇最具有價值的指標(biāo)項目。指標(biāo)的設(shè)計要盡可能科學(xué)、客觀、公正，要考慮到指標(biāo)數(shù)據(jù)獲取的難易程度，操作上是否簡便易行等?？衫肧WOT分析法繪制銀行的戰(zhàn)略地圖，然后綜合利用KPI法與BSC法進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計。

KPI法下的指標(biāo)設(shè)計要從單一的指標(biāo)設(shè)計延伸到非財務(wù)指標(biāo)，兼顧質(zhì)量指標(biāo)。指標(biāo)要更具長期的戰(zhàn)略經(jīng)營性考量。指標(biāo)考核的維度要進(jìn)一步延伸到不同的條線、產(chǎn)品以及客戶經(jīng)理層面。涉及到價值貢獻(xiàn)、風(fēng)險成本、經(jīng)濟(jì)資本成本、經(jīng)濟(jì)增加值等多個方面的內(nèi)容。一般來說，銀行的考評指標(biāo)分為五大類型：經(jīng)濟(jì)效益類、合規(guī)經(jīng)營類、風(fēng)險管理類、發(fā)展轉(zhuǎn)型類、社會責(zé)任類。不同指標(biāo)的細(xì)化內(nèi)容以及指標(biāo)賦權(quán)等結(jié)合各個銀行的經(jīng)營實際進(jìn)行設(shè)計。

BSC法下的指標(biāo)主要是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長四個維度出發(fā)進(jìn)行設(shè)計?；趹?zhàn)略層面，財務(wù)維度指標(biāo)包括EVA、營業(yè)收入、成本收入比、日均存款增量、凈利差等?？蛻艟S度包括有效賬戶新增數(shù)量、新增電子銀行賬戶、客戶滿意度等。內(nèi)部流程維度包括制度完備性、數(shù)據(jù)質(zhì)量、信息安全等。學(xué)習(xí)與成長維度包括員工技能考試合格率、員工滿意度以及員工離職率等。通過戰(zhàn)略層面設(shè)計的指標(biāo)來指導(dǎo)員工績效考核指標(biāo)設(shè)計。

在設(shè)計好銀行員工績效考核評價指標(biāo)后，通過分析相關(guān)指標(biāo)的關(guān)鍵影響因素，采用層次分析法等指標(biāo)量化方法確定指標(biāo)權(quán)重。員工各指標(biāo)績效得分=權(quán)重×指標(biāo)評分，將所有指標(biāo)績效得分加起來即得到員工最終績效評價分?jǐn)?shù)。

（二）合理確定考核周期與方法，促進(jìn)全員參與績效評價

考核周期的確定需要綜合員工的崗位工作特點以及指標(biāo)性質(zhì)等多個方面的因素，針對相對穩(wěn)定的考核指標(biāo)，考核周期可適當(dāng)延長，而對于變動較大的評價指標(biāo)可通過多次考核的方式確保考核評價結(jié)果的準(zhǔn)確性。在選擇考核方法時要結(jié)合銀行的業(yè)務(wù)特點及崗位特征進(jìn)行選擇，目前常見的考核方法包括KPI關(guān)鍵事件法、交替排序法、目標(biāo)管理法、360考核法以及平衡計分卡法等[3]。以銷售人員為例，多采用關(guān)鍵事件法，而對于各網(wǎng)點柜員由于考核指標(biāo)多為業(yè)務(wù)操作結(jié)果，因此常采用交替排序法。在實際的考核過程中可結(jié)合多種考核方法，得出多樣化的考核評價結(jié)果，更加全面、準(zhǔn)確的反映員工的績效工作水平。

管理人員在構(gòu)建績效評價體系時要尋求銀行領(lǐng)導(dǎo)層的積極支持，確保做好績效評價體系的頂層設(shè)計，逐級將體系構(gòu)建任務(wù)下發(fā)給銀行各個部門及崗位個人，促進(jìn)銀行全員參與績效評價體系的建立。在績效評價過程中要盡可能保證評價過程的公開性和透明性，及時通報績效評價結(jié)果，讓員工對整個評價內(nèi)容、評價方式、評價結(jié)果有統(tǒng)一的認(rèn)識，增加員工對績效評價的認(rèn)同感，更好的配合相關(guān)工作的開展，也能為其工作指明改進(jìn)的方向。在考核過程中銀行要鼓勵員工積極參與考核評價方案的制定與優(yōu)化，廣泛征求員工的意見與建議，理解員工訴求，也讓員工了解考核評價的目標(biāo)及內(nèi)涵，確?？冃Э己嗽u價的激勵作用能得到充分發(fā)揮。

（三）加強(qiáng)考核結(jié)果應(yīng)用，強(qiáng)化考核過程監(jiān)督管理

一方面要強(qiáng)化績效溝通，以績效面談等方式將績效評價的結(jié)果反饋給相關(guān)考核人員，通過績效溝通幫助員工及時調(diào)整工作狀態(tài)，落實績效責(zé)任目標(biāo)。將績效評價結(jié)果與激勵獎懲掛鉤，將評價結(jié)果作為員工等級評定的基礎(chǔ)，作為員工職務(wù)晉升、崗位調(diào)整、薪資報酬、職業(yè)培訓(xùn)等的重要依據(jù)，從而激發(fā)員工的工作積極性。如銀行可通過推進(jìn)積分管理的模式分析員工的工作表現(xiàn)，按照積分結(jié)果將績效評價分為不同的檔次層級，鼓勵員工致力于提高積分、創(chuàng)造價值，促進(jìn)銀行效益的全面提升。

在進(jìn)行績效考核評價時不僅要關(guān)注評價結(jié)果是否達(dá)標(biāo)，還要對整個績效完成過程進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，確認(rèn)動態(tài)監(jiān)控關(guān)鍵節(jié)點，如一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。確保業(yè)務(wù)操作過程的合規(guī)性、合法性，以及業(yè)務(wù)流程運行的可靠性、穩(wěn)定性等。

另外，銀行還要暢通內(nèi)部溝通渠道與反饋機(jī)制，包括員工與員工、領(lǐng)導(dǎo)與員工、銀行與客戶等的溝通渠道。通過暢通的溝通渠道及時發(fā)現(xiàn)并處理異常問題或風(fēng)險隱患，促進(jìn)績效目標(biāo)有效實現(xiàn)。

（四）強(qiáng)化基礎(chǔ)管理工作，加快指標(biāo)數(shù)據(jù)平臺建設(shè)

在推進(jìn)績效評價體系構(gòu)建和實施過程中，要進(jìn)一步明確各個部門及崗位的分管責(zé)任，逐步完善機(jī)制體系建設(shè)，促進(jìn)基礎(chǔ)管理工作的精細(xì)化、協(xié)同化管理。主抓責(zé)任落實，強(qiáng)化內(nèi)部控制，深化合規(guī)性操作理念，可通過制定相應(yīng)的崗位責(zé)任說明書或者簽訂崗位績效目標(biāo)責(zé)任書等方式激發(fā)員工自主的提升業(yè)務(wù)工作能力，提高績效水平。

量化后的績效評價體系涉及到大量的信息數(shù)據(jù)，相應(yīng)的產(chǎn)生的數(shù)據(jù)信息表格與報告形式也形式不一，要求銀行要加快建設(shè)績效評價指標(biāo)數(shù)據(jù)平臺，通過平臺與銀行人力資源管理系統(tǒng)、客戶分析系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對接，構(gòu)建內(nèi)部報表分析系統(tǒng)，自動提取績效評價基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，生成相應(yīng)的績效評價報告，提高績效評價效率。同時也能實時對各個崗位人員的績效完成情況進(jìn)行實時跟蹤，有針對性的采取績效改進(jìn)措施，落實績效管理目標(biāo)。

三、結(jié)束語

綜上所述，商業(yè)銀行在設(shè)計績效考核評價體系時要從戰(zhàn)略層面出發(fā)，科學(xué)的設(shè)計績效考核評價指標(biāo)，合理的確定績效考核周期以及評價方式，積極鼓勵全員參與績效管理，強(qiáng)化考核評價結(jié)果應(yīng)用，加強(qiáng)考核評價過程監(jiān)督，完善績效評價基礎(chǔ)管理工作，加快績效評價數(shù)據(jù)平臺建設(shè)。通過一系列的措施手段構(gòu)建完善的績效評價體系，全面提升銀行的經(jīng)營效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]丁自明.平衡計分卡+KPI：優(yōu)化商業(yè)銀行績效考核的思路探討[J].國際商務(wù)財會，2017 （10）：42-44.

[2]龍鳳嬌.基于EVA的我國商業(yè)銀行經(jīng)營績效分析[J].智富時代，2017 （4）：146-148.

[3]范春雷.XX市農(nóng)村商業(yè)銀行員工績效管理體系研究[D].沈陽大學(xué)，2018.