王靜 中鐵三局集團第三工程有限公司

隨著全球化的不斷推進，跨區(qū)域及跨國經(jīng)營成為一種新的發(fā)展趨勢，這種趨勢使企業(yè)分公司的財務機構變得越來越多，財務人員與管理費用迅速擴大，加之分公司各個部門的業(yè)務重復，導致財務資源嚴重浪費，財務共享中心就應運而生。2013年，財政部頒發(fā)的文件中明確指出規(guī)范和統(tǒng)一會計核算的重要性，提出集團企業(yè)具有眾多的業(yè)務分支機構，而且很多機構可以利用現(xiàn)代化技術的改革，通過建設共享服務中心來實現(xiàn)金融數(shù)據(jù)收集減少管理，即集團型企業(yè)應該積極探索，逐步建立共享中心。A集團是我國零售行業(yè)中的佼佼者，有一定的代表性。本文通過對A集團財務轉型的研究，發(fā)現(xiàn)共享模式在企業(yè)發(fā)展過程中存在的問題并進行分析，針對性地提出建議，希望可以幫助在未來建設共享中心的企業(yè)很好地規(guī)避風險。

一、財務共享相關理論

隨著近幾年共享單車、充電寶的出現(xiàn)，共享這個詞我們已經(jīng)非常熟悉，共享服務的原理就是把本來需要人力進行的工作通過處理，可以由系統(tǒng)來完成。本文要研究的是集團中財務信息的共享，財務共享就是在企業(yè)財務管理的過程中實現(xiàn)共享服務，將傳統(tǒng)模式中重復的工作進行標準化統(tǒng)一化處理，從而減少企業(yè)的財務管理成本，提高企業(yè)運營效率。

一般企業(yè)建立共享中心包括四個階段：

（一）與傳統(tǒng)財務模式的聯(lián)系與區(qū)別

傳統(tǒng)的財務管理模式到共享中心的建立可以用階梯式的流程圖展現(xiàn)出來：

工作流程不同。傳統(tǒng)模式下，每個分公司有自己的工作流程和標準；而共享模式下集團對財務工作的流程進行統(tǒng)一化標準化，更有利于公司的管理。

對系統(tǒng)的要求不同。傳統(tǒng)模式下，各單位單獨進行財務處理，系統(tǒng)之間幾乎沒有聯(lián)系；而共享中心需要一個覆蓋整個集團的強大信息系統(tǒng)為基礎，對企業(yè)的技術要求比較高。

（二）作用

降低了企業(yè)的運作成本。通過建立共享中心，減少了企業(yè)原本的財務人員數(shù)目和中間不必要的管理層級，從而減少了不必要的成本。

提高了企業(yè)的經(jīng)營效率。財務共享實現(xiàn)了分工明確，工作流程的統(tǒng)一化處理，有利于先進技術的發(fā)掘和工作效率的提高。

提高了企業(yè)的財務管理水平。共享模式對所有的子公司采用一樣的流程，廢除了傳統(tǒng)模式中多余的步驟；而且通過對數(shù)據(jù)的共享，總公司更能直接準確地掌握分公司的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的匯總整合不再費時費力。

降低了企業(yè)的財務風險。公司管理的透明度大大提高，保證了財務信息的質量；通過統(tǒng)一流程，還可以加強總公司對分公司的監(jiān)管力度。

（三）適用范圍

企業(yè)達到了一定的規(guī)模，分支機構較多；每個分支機構的財務事務能夠按統(tǒng)一的規(guī)則和流程處理；企業(yè)對公司風險管控的要求比較高，追求流程的標準化、統(tǒng)一化。

二、財務共享在企業(yè)應用中存在的問題

（一）共享中心規(guī)劃與建設中的風險

1.對共享中心本身所存在的風險認識不全面

企業(yè)在一開始建設共享中心時，有可能會因為盲目樂觀，對風險認識不到位，造成效果不理想。

2.企業(yè)對共享中心的建設不夠重視

財務共享作為新的管理模式，難免會因為高層領導的管理能力有限，管理方法不恰當，任其發(fā)展，以至于會影響到后面企業(yè)的評估與決策。

3.共享中心的選址不準確

由于采用這種模式的大多為分公司較多的集團企業(yè)，如果選址不準確，就會增加大量因為距離遙遠而產(chǎn)生的企業(yè)運行成本，還會產(chǎn)生很多因不了解所選地方稅收法律政策導致的一系列問題。

（二）企業(yè)組織管理結構的變動風險

組織機構管理結構的變革是針對實現(xiàn)共享中心的發(fā)展需要而做出的調整，主要風險包括以下幾方面：

1.改變先前管理制度和秩序的風險

2.共享戰(zhàn)略的實施，會徹底改變以前熟悉的管理模式，從而面臨管理層及員工對新模式不適應的風險。

3.結構變革能否實現(xiàn)預計效果的風險

4.實際操作中流程的設計和執(zhí)行力度可能會和標準化存在一定的差異。

（三）人員變動風險

1.公司財務人員崗位轉型風險

由于財務人員的轉型，導致員工對新的工作崗位操作流程不熟悉，工作效率下降，工作積極度不高。

2.財務人員不穩(wěn)定的風險

共享模式雖然統(tǒng)一了流程，但是這也造成了財務人員的工作按部就班，員工工作的積極性大大降低，可能會有一部分員工不滿足于現(xiàn)狀，而去另謀出路，從而使公司人員的穩(wěn)定性不如以前。

3.冗余財務人員的安置

隨著公司財務共享中心的建立，就會減少大量傳統(tǒng)模式下的財務部門，而這些部門的財務人員的安置將會是企業(yè)面臨的重大問題。

三、財務共享在A集團的應用分析

（一）公司簡介

A集團是一家主要售賣生鮮食品的連鎖超市，一開始的市場定位就是上班族，商品定位以生鮮產(chǎn)品為主。1998年，A集團在福州成立了第一家店面；2010年年底上市。隨著A集團在全國店面的增加，涉及到的城市也越來越多，帶來的就是公司財務管理上的困難，如何對這幾百家分店進行統(tǒng)一管理；如何有效降低管理的成本，加快企業(yè)運營效率成為A集團高管們考慮的問題。在多重壓力下，A集團在2012年12月建立了第一批共享中心，主要實現(xiàn)了五方面的功能：應付賬款、收入應付的款項、費用的管理、資金管理、總賬和報表。起初對賬和費用報銷工作都是通過郵寄工作來完成，2015年年底引入電子的簽章和發(fā)票，逐步實現(xiàn)了無紙化對賬。

（二）建設共享中心的動因

隨著收入和店面的不斷增加，數(shù)據(jù)核算越來越復雜；分公司多，導致財務資源分散，無法集中利用；由于管理需要，每個分公司都需要設置相應的財務部門，導致業(yè)務單元重復的部門過多，財務管理成本過高；相關信息傳遞的真實性和完整性降低，總公司不能全面準確地掌握公司信息。

（三）共享中心在A集團的作用體現(xiàn)

1.提高了企業(yè)運行效率

A集團建設財務共享中心后，將財務崗位的業(yè)務單元集中化管理，工作流程更加標準化，省去了傳統(tǒng)模式下重復的工作，從而提高了企業(yè)的運行效率，可以通過數(shù)據(jù)分析得出。

由于企業(yè)的運行效率可以通過資產(chǎn)總額分別與財務人員和管理人員的比例進一步表現(xiàn)出來，所以搜集了A集團建設共享中心前后幾年的有關數(shù)據(jù)，如下表所示：

表1

從表1中我們可以看出，A集團從2013年開始，資產(chǎn)總額與管理人員的比值逐年上升，意味著管理人員人均管理的資產(chǎn)總額不斷增加，尤其在2015年A集團繼建立共享中心后又實現(xiàn)無紙化對賬，比值劇增，說明建立共享中心對于提高A集團企業(yè)員工工作效率的效果非常明顯。

為了更準確分析A集團運行效率的變化，還可以分析管理人員和費用，財務人員，資產(chǎn)總額這四個指標的增長率，在不考慮其他因素的情況下，如果資產(chǎn)總額的增長率超過其他三項，就說明A集團的運行效率很可觀，如果低于其他三項，則說明A集團的運行效率還有待提高。

有關數(shù)據(jù)如下表所示：

表2

從折線圖中可以看出雖然在2015年A集團因共享中心實現(xiàn)無紙化對賬后，各指數(shù)增長率有明顯變化，但是自2013年建設共享中心以來，A集團資產(chǎn)總額的增長率總是大于其他三個指數(shù)的，這說明A集團的運行效率有所提高，并在2017/2018兩年達到穩(wěn)定狀態(tài)。

2.降低企業(yè)管理成本

管理費用和資產(chǎn)總額的比值在一定程度上反映了企業(yè)管理成本的高低，從圖3中可以看出，A集團的監(jiān)管成本在實行財務共享后，逐年降低，最后兩年逐漸趨于穩(wěn)定。

根據(jù)記者對A集團財務總監(jiān)的采訪，可得知A集團在2012年全國有200多家店面，有500多名財務工作人員；2013年實施共享中心后，店面上升到300多家，財務人員卻減少到400人左右；直到2016年全國已經(jīng)開了400多家店面，財務人員卻只有420多個人，這就意味著每個店面平均只需要一名結算人員，這就使得人工費用大大減少，企業(yè)的工作效率也逐漸提高。從這兩方面都可得出A集團在財務共享模式下監(jiān)管成本有所降低。

3.降低了企業(yè)的財務風險

我們可以通過分析A集團的資產(chǎn)負債率來觀察共享中心對A集團的財務風險影響。

資產(chǎn)負債率是指企業(yè)負債總額與資產(chǎn)總額的比值，反映了企業(yè)的償債能力，進而反映了企業(yè)規(guī)避財務風險的能力。

表3

從表3中可以看出前兩年A集團的資產(chǎn)負債率較高，接近60%，企業(yè)的財務風險相對較高；但是2015年之后，隨著共享中心在A集團的逐漸完善，我們可以發(fā)現(xiàn)，資產(chǎn)負債率逐年降低，最后能保持在30%～40%之間，達到一個相對穩(wěn)定的狀態(tài)，這表明A集團通過財務共享中心這個平臺，能很好地監(jiān)管企業(yè)的財務風險，并加以防控。

（四）A集團在應用中的問題的解決思路

從上文財務共享帶給A集團的作用，不難看出A集團在建立共享中心后，不僅提高了企業(yè)的運行效率，降低了財務管理成本，同時還降低了企業(yè)的財務風險。但是在規(guī)劃、建立、應用中難免會出現(xiàn)問題。

在規(guī)劃與建立時期，財務共享作為一種新的財務管理模式，需要引起管理層的重視，要做到知道共享中心的作用，更要清楚了解共享中心本身的不足之處。A集團作為一家店面遍布全國各地的零售企業(yè)，財務人員以及每個分公司的管理人員比較分散，而在建立共享中心后，業(yè)務單元與各地的財務人員一開始的溝通容易出現(xiàn)分歧，如果沒有引起各子公司管理人員的重視，沒有做好風險評估工作，共享中心對公司產(chǎn)生的效益將會和理想中的差很遠。

對財務人員素質的要求。建立共享中心后，完全改變集團以前的財務管理模式，這就要求財務人員重新接受新的管理模式，充分了解新的工作流程，這就對會計人員的職業(yè)素質有更高的要求。

冗余人員的安置。由于財務共享會廢除傳統(tǒng)模式下的多余財務職位，這就意味著A集團需要的財務人員大大減少，對企業(yè)財務人員穩(wěn)定性帶來極大影響。而對于剩下的財務人員的安置，無疑是對A集團的一個大的挑戰(zhàn)。

四、財務共享在企業(yè)應用中的風險防控措施

（一）規(guī)劃中的風險防控

1.引起企業(yè)高度重視

要引起企業(yè)管理層的高度重視，設立專門的風險管控小組，專門負責財務共享服務中心風險識別、風險研究、風險管理等工作，且不斷與各部門進行風險管理的溝通工作，形成上下聯(lián)動機制，通過全面有效的風險管理，使得風險降至最低。

2.基于戰(zhàn)略規(guī)劃，做好評估工作

以戰(zhàn)略目標為起點，有利于在一定程度上規(guī)避財務共享在選擇時機、方式、選址問題上的短視風險，以免后來出現(xiàn)效率低下而達不到預期的問題。通常企業(yè)對財務共享服務中心的安排有兩種選擇：一種是與財務部平級，另一種是將其設立在財務部之下。

（二）管理結構風險防控

1.合理劃分各部門職能，加強前端會計監(jiān)督作用

財務共享使得集團財務基礎核算工作與管理工作相分離，基礎會計工作集中到了共享中心，而減弱了對物質、資金流的會計控制力，可能造成難以把握實物資產(chǎn)流轉、客戶信用水平、負債情況等信息。所以關于財務共享后的組織架構設計上，要充分考慮基礎核算和管理分離的特點，結合自身發(fā)展狀況，合理調整組織結構，明晰各部門權責。

2.加強中心與服務對象之間的溝通

提高中心的服務意識，營造良好的服務氛圍。對下屬公司權限上移引發(fā)的矛盾，中心應在保證自身服務質量的同時，加強與服務對象的溝通與互動，了解服務對象的需求，提供更優(yōu)質的服務，讓服務對象切實感受到共享服務中心所帶來的高效，激發(fā)雙方的工作熱情。

3.及時調整企業(yè)的組織架構和經(jīng)營權

實現(xiàn)財務共享后，要調整公司辦事處的權利，減少靈活性，將決策權交給公司。

（三）人員變革風險防控

1.對員工進行系統(tǒng)全面的培訓

讓員工清楚了解共享中心的運行流程和自己工作的操作步驟。通過培訓開闊員工視野，提高員工業(yè)務水平，重視人才培養(yǎng)。員工的職業(yè)素養(yǎng)和風險意識的提高不僅依賴于員工自身的學習，也取決于集團和財務共享中心對員工進行針對性的培訓。

2.建立健全的績效考核和獎懲制度，帶動員工的工作積極性

財務共享中心的績效考核可以以平衡計分卡為基礎，把 KPI的制定列為重點研究分析內容，并在未來的工作中不斷改進，可以通過業(yè)務、客戶、內部運營、成長四個方面對 A 集團財務共享中心對員工進行綜合評價。

3.合理分配冗余人員

關于對撤去的那些部門的工作人員的安置，可以采用以下兩個途徑：一是安排到公司的其他崗位進行培訓、工作；二是進入共享中心的新崗位進行培訓學習，這就涉及到共享中心與以前工作單位位置不一樣的問題。不管是哪種方法，都可能會造成員工的心里抵觸問題，所以，做好人員安頓工作尤為重要。