張偉 中鐵十七局集團(tuán)有限公司中心醫(yī)院

引言：績效工作是以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與勞動力的價位來對工資進(jìn)行確定，是現(xiàn)代企業(yè)常用的一種工資制度。近些年來，我國醫(yī)療服務(wù)的市場競爭正在日益激烈，眾多因素都對醫(yī)院的發(fā)展產(chǎn)生了很大的影響，醫(yī)院工資改革的日程也被重點提了上來。醫(yī)院績效工資改革已經(jīng)成為一種重要的發(fā)展趨勢，對醫(yī)院的發(fā)展會起到重要的促進(jìn)作用，但是在改革的過程中會遇到很多的難點和問題，因此就需要采取相應(yīng)的對策對其進(jìn)行優(yōu)化，促進(jìn)醫(yī)院改革的發(fā)展。

一、醫(yī)院績效考核與績效工資改革難點

（一）績效考核組織體系不健全

醫(yī)院績效工資制度需要建立在醫(yī)院績效管理考核的基礎(chǔ)上，但是目前醫(yī)院的情況是只關(guān)注醫(yī)院的經(jīng)營收入，但是對于各項成本費用的開支有所忽略，有時候甚至?xí)谐杀绢A(yù)算超支的情況，這主要的原因就是醫(yī)院績效考核沒有形成較為嚴(yán)密的組織體系，沒能將各個成本細(xì)化到各個科室和個人，容易讓績效工資和績效考核產(chǎn)生偏差，容易影響到員工的積極性。

（二）缺乏對績效管理的正確認(rèn)識

大部分的公立醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層對于績效管理的認(rèn)識不足，認(rèn)為績效管理知識針對個人的績效問題，缺少對于科室績效管理的計劃、考評和分析，診治有時候只是將績效管理看做是簡單的建立和獎金的分配，導(dǎo)致績效管理的工作出現(xiàn)流于形式的問題。這主要是因為沒有較為統(tǒng)一的績效管理制度，容易影響到員工的業(yè)績，也會影響到醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

（三）績效指標(biāo)分層難

醫(yī)院的績效指標(biāo)在進(jìn)行層層分解的過程中，容易出現(xiàn)很多不容易進(jìn)行量化的績效內(nèi)容。畢竟醫(yī)院和企業(yè)不同，不像企業(yè)那樣強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量，它作為一種特殊性的行業(yè)，更加強(qiáng)調(diào)的是醫(yī)護(hù)人員的醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)治療、病人的滿意度和科室的效益等等，涉及到的因素比較多，并且很多內(nèi)容都不好進(jìn)行量化，也沒有什么過于統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)可以進(jìn)行參考。對于當(dāng)前醫(yī)院的績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來說，很多方面都存在著問題需要解決。

（四）科室之間公平性難把握

醫(yī)院本身具有一定的特殊性，它的崗位構(gòu)成具有一定的復(fù)雜性，績效也具有一定的群體性，同時也具有績效難以量化的問題，因此把握好各個科室的公平性。公立醫(yī)院因為長時間的受到院線事業(yè)單位管理模式的影響，在科室設(shè)置上依舊存在著一定的問題，各個系統(tǒng)乃至科室的收入有一定的差距，如果不做好平衡就會給醫(yī)院的管理帶來巨大的負(fù)面影響。

（五）未實現(xiàn)全過程管理

績效管理一般是由四個環(huán)節(jié)來組成，但是目前有很多醫(yī)院都將績效管理認(rèn)作是績效考核，但是卻對其他環(huán)節(jié)產(chǎn)生了忽略，沒有形成完整的循環(huán)式績效管理體系，也沒有一個嚴(yán)密的績效計劃來對其進(jìn)行管理，因此容易影響到醫(yī)院整體的績效。當(dāng)前很多醫(yī)院沒有將戰(zhàn)略和風(fēng)險的理念引進(jìn)，沒有較為完善的規(guī)劃發(fā)展，也沒有較為明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，都會影響到醫(yī)院績效考核和工資改革的效果。

二、醫(yī)院績效考核與績效工資改革的基本原則

（一）體現(xiàn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)

醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)和管理的實質(zhì)就是一種特殊的勞務(wù)商品，它作為一種服務(wù)性的行業(yè)，主要的作用就是為患者提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。因此對于醫(yī)院的分配制度來說，需要做好合理的規(guī)劃，這樣的基礎(chǔ)上對相關(guān)科室和個人的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行量化，然后將其計入到醫(yī)務(wù)工作者的報酬之中。

（二）體現(xiàn)按勞分配、效率優(yōu)先

在市場經(jīng)濟(jì)的條件下需要對分配制度進(jìn)行重視。因為受到傳統(tǒng)思維定式的影響，國家層面對于醫(yī)務(wù)人員的獎勵一般只能體現(xiàn)一些細(xì)微化的層面上，無法從政策和法律的層面保證員工的收支平衡，尤其是對于創(chuàng)造了很大的社會和經(jīng)濟(jì)價值的醫(yī)務(wù)工作者來說更是如此。對醫(yī)院績效考核和績效工資進(jìn)行改改革，能夠?qū)@種現(xiàn)象進(jìn)行一定的優(yōu)化，更好的體現(xiàn)出分配的公平性。

（三）體現(xiàn)公平原則

醫(yī)院的薪酬分配主要是將年度作為主要的單位對醫(yī)務(wù)人員的薪酬和風(fēng)險收入進(jìn)行計算和分配，因此需要將公平性的原則作為是主要的內(nèi)容進(jìn)行重視，從某種程度上來說，醫(yī)院的薪酬分配是一種利益和效率的公平回報，而醫(yī)務(wù)工作者的薪酬可以說是責(zé)任和風(fēng)險的回報。

（四）體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰

對于醫(yī)院的績效管理改革來說，優(yōu)勝劣汰是激發(fā)其活力的重要源泉，這種機(jī)制的建立能夠促進(jìn)優(yōu)秀經(jīng)營管理人才和技術(shù)人才的出現(xiàn)，能夠更好的淘汰掉不稱職和沒能力的員工，這種競爭機(jī)制可以更好的激發(fā)出工作人員的積極性和學(xué)習(xí)性。

三、醫(yī)院績效考核與績效工資改革的對策

（一）建立嚴(yán)密的績效考核管理體系

對于醫(yī)院來說，要成立起一個以醫(yī)院院長為首的綜合績效考核管理體系，其中包括這醫(yī)療、護(hù)理、財務(wù)、醫(yī)務(wù)和科研、經(jīng)營等眾多方面的內(nèi)容，從上而下形成一個完整的組織管理體系，積極的行使各自的職責(zé)和權(quán)利，并且還要對醫(yī)院績效管理的實質(zhì)進(jìn)行明確，通過制定出合理的績效考核指標(biāo)，來對績效工資改革的方案進(jìn)行完善和優(yōu)化。

（二）提高全院對績效管理的認(rèn)識

績效管理對于醫(yī)院的發(fā)展來說，具有非常重要的作用，績效管理的考核對于醫(yī)院各個部門的評價對促進(jìn)醫(yī)院進(jìn)一步的發(fā)展和進(jìn)步也具有重要意義。另外，績效管理的工作對于醫(yī)院人力資源管理和實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要的推動作用，需要相關(guān)的管理者提高重視度。在對績效管理方案進(jìn)行制定的時候，需要對醫(yī)院各個部門和崗位實際情況進(jìn)行關(guān)注，在這樣的基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)合理的方案制定，這對工作人員的工作效率和積極性會產(chǎn)生重要的影響。

（三）科學(xué)設(shè)置績效考核的指標(biāo)

醫(yī)院績效指標(biāo)的制定要在合理操作的前提下激奮人心，通過層層分解的方式來進(jìn)行相互的監(jiān)督和管理，讓整個績效管理的體系與醫(yī)院和各個科室之間的績效管理目標(biāo)進(jìn)行結(jié)合，根據(jù)各個崗位的特點，按照財務(wù)指標(biāo)、病人滿意度指標(biāo)、內(nèi)部服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)來進(jìn)行合理的指標(biāo)設(shè)置，做到公平、公正且實事求是。在對績效考核的指標(biāo)和績效工資的方案進(jìn)行制定的過程中，需要對其他醫(yī)院的成功經(jīng)驗進(jìn)行借鑒，同時還要對自身醫(yī)院的基本情況進(jìn)行明確，擺脫“以藥養(yǎng)醫(yī)”等問題，讓診治病人的數(shù)量、治愈好轉(zhuǎn)率、病人滿意度等指標(biāo)成為衡量醫(yī)生績效考核的重要標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范醫(yī)生的醫(yī)療行為，在完成醫(yī)院規(guī)定的醫(yī)療工作基礎(chǔ)上取得相應(yīng)的績效工資。

（四）做好績效指標(biāo)分層工作的優(yōu)化

要在醫(yī)院整體發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)的基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行激勵，通過醫(yī)院的最高管理層來提出醫(yī)院的長期規(guī)劃和目標(biāo)，然后通過各個科室進(jìn)行層層的傳遞，再通過層層分解和落實，將績效管理的整個流程與醫(yī)院和各個科室的工作進(jìn)行結(jié)合，讓醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和方針可以貫徹到每個科室當(dāng)中。另外，醫(yī)院需要推選出專業(yè)的績效管理者與醫(yī)院的人力資源部門和財務(wù)管理部門進(jìn)行合作，共同的完成醫(yī)院績效考核的任務(wù)，同時還要鼓勵醫(yī)務(wù)人員參與到目標(biāo)實施活動當(dāng)中，做好各個科室業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)工作。

（五）堅持突出重點科室和重點崗位

對于醫(yī)院來說，不同科室之間的收入和成本都存在著很大的差異，有的科室成本低但是收入高，有的科室成本高但是收入比較低，容易影響到整個醫(yī)院的績效工資的公平性。因此需要在兼顧公平性原則的基礎(chǔ)上，對重點科室和重點崗位的績效管理進(jìn)行重視，根據(jù)實際的情況來對工資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行制定，既要保持醫(yī)院內(nèi)部的穩(wěn)定發(fā)展，同時還要對員工的工作積極性進(jìn)行一定激勵。

（六）在醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)下制定績效管理目標(biāo)

對戰(zhàn)略管理中的“整體最優(yōu)原則”的要求進(jìn)行參考之后，對醫(yī)院的目標(biāo)和總宗旨進(jìn)行確定，通過制定的管理目標(biāo)來對醫(yī)院各個科室和部門的活動進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)，從而更好的促進(jìn)醫(yī)院的整體發(fā)展和進(jìn)步。一般來說，醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)需要從四個方面入手，分別是財務(wù)、技術(shù)、人才和運營方面的內(nèi)容，通過制定一定的績效管理目標(biāo)，對醫(yī)院的流動資本和資金使用的使用進(jìn)行控制，能夠?qū)︶t(yī)院的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行有效的提升?？傮w來說，從醫(yī)院整體戰(zhàn)略目出發(fā)，對醫(yī)院的績效管理目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃和制定，對實現(xiàn)醫(yī)院的更穩(wěn)定發(fā)展具有重要意義。

四、結(jié)語

綜上所述，對于目前的醫(yī)院績效考核管理模式來說，雖然有了一定的改進(jìn)，但是整體還處在一個探索的階段，對于績效工資改革的認(rèn)識還不夠深入，沒有健全的管理體系來作支撐，績效考核管理的內(nèi)容實施起來依舊存在著不公平和不合理的現(xiàn)象。想要對這些問題進(jìn)行合理的解決，提高醫(yī)院績效管理的科學(xué)性和有效性，就需要與自身的實際情況進(jìn)行結(jié)合，探索出符合自身發(fā)展的績效管理管理體系。