張忠偉

摘要：人才是第一資源，企以才治，業(yè)以才興。隨著經(jīng)濟全球化深入發(fā)展，我國經(jīng)濟發(fā)展步入新常態(tài)，建筑施工企業(yè)面對嚴(yán)峻復(fù)雜的國內(nèi)外環(huán)境和日趨激烈的市場競爭，只有轉(zhuǎn)變觀念創(chuàng)新人才體制機制，做實人才培養(yǎng)工作，全面實施人才強企戰(zhàn)略，人才資源得到有效開發(fā)，我們才能在新常態(tài)下從容應(yīng)對、順勢而為，實現(xiàn)企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級的目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：人才;人才培養(yǎng);人才強企;創(chuàng)新轉(zhuǎn)型

一、引言

立足國有企業(yè)人才隊伍現(xiàn)狀和轉(zhuǎn)型升級發(fā)展需要，創(chuàng)新思維觀念，完善人才培養(yǎng)工作機制，優(yōu)化人才發(fā)展環(huán)境，切實構(gòu)筑與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的人才工作格局和人才資源優(yōu)勢，打造一支總量適當(dāng)、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良、充滿活力、干事創(chuàng)業(yè)人才隊伍，才能更有力助推企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

二、加強人才培養(yǎng)的工作方針

堅持“黨管人才”原則，按照“人才向梯隊集群型升級”思路，以服務(wù)企業(yè)“改革創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級”和謀求更高質(zhì)量發(fā)展為根本出發(fā)點，加大力度引進人才、下大力氣發(fā)現(xiàn)人才、下真功夫培養(yǎng)人才、千方百計用好人才，著力培養(yǎng)和造就“管理干部型、專業(yè)技術(shù)型、高技能復(fù)合型、技術(shù)專家型、黨群干部型”等“五型”人才，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供智力保障。

三、加強人才培養(yǎng)的工作舉措

“得人則安，失人則?！?，人才工作是系統(tǒng)工程，關(guān)鍵是機制完善和環(huán)境營造，堅持“以價值創(chuàng)造者為本”導(dǎo)向，不斷完善人才管理機制。

（一）完善人才引進機制

統(tǒng)籌人才引進規(guī)劃。根據(jù)短、長期人才需求，制訂招聘辦法和計劃，嚴(yán)控招聘流程，保證人才引進質(zhì)量。專業(yè)技術(shù)（管理）人才，全部從高校招錄;新領(lǐng)域人才，提前招聘培養(yǎng)一批，急需人才從社會直接引進;技能人才，通過高職院校招錄一批，從勞務(wù)派遣工中擇優(yōu)錄入一批，社會公開招聘一批（急缺的高技能人才）。

拓寬人才引進渠道。通過人才網(wǎng)站、校園專場招聘會、各地區(qū)人才招聘會等多種方式，廣招天下人才;加強與優(yōu)秀人才機構(gòu)、科研單位和專業(yè)性企業(yè)的合作，掌握更多的人才資源;對于急需、高端、國際化人才，特別優(yōu)秀人才開辟綠色通道，采取特殊政策。

（二）完善人才培養(yǎng)機制

價值分流，暢通上升通道。構(gòu)筑人才成長發(fā)展的雙軌線，即行政路線和技術(shù)（管理）路線。通過評聘首席技術(shù)（技能）專家、技術(shù)（技能）專家、業(yè)務(wù)總監(jiān)等舉措，引導(dǎo)管理人才和專業(yè)人才實現(xiàn)價值分流，建立多層次的人才培養(yǎng)、選拔機制，為人才成長提供通道和上升空間。

改善優(yōu)化企業(yè)資質(zhì)結(jié)構(gòu)。一是鼓勵員工自學(xué)考試、函授進修、資格考試、拜師學(xué)技等方式實現(xiàn)自我提升。二是完善取證獎勵及約束辦法，獎罰并重，逐步消除“在崗無證”現(xiàn)象。三是將職（執(zhí)）業(yè)資格證書、職稱證書等作為崗位任職資格、崗位調(diào)動、個人績效考評加分、提職任命的重要條件和依據(jù)。

強化教育培訓(xùn)的系統(tǒng)性。構(gòu)建局、公司和基層單位三級教育培訓(xùn)體系，促進教育培訓(xùn)的常態(tài)化和現(xiàn)場化。按照“互聯(lián)網(wǎng)+”思維創(chuàng)新人才培訓(xùn)方式，通過網(wǎng)絡(luò)課堂等豐富培訓(xùn)手段;采用“師傅帶徒”、“集中培訓(xùn)”、“內(nèi)部交流”、“外出取經(jīng)”等方法，不斷提高員工素質(zhì);用好用活基層、項目這個天然課堂，出經(jīng)驗，出人才。著力解決“重使用、輕培養(yǎng)”現(xiàn)象，強化新員工入職教育和見習(xí)期管理，建立全周期培養(yǎng)檔案，記錄成才歷程。

構(gòu)建國際化人才培養(yǎng)開發(fā)體系。依托“一帶一路”和境外在建項目及區(qū)域管理中心，建立境外區(qū)域化人才培養(yǎng)基地。將海外一線作為國際化人才的“鍛煉場”和“試金石”，鼓勵人才到海外一線中鍛煉成長，在實踐中檢驗人才培養(yǎng)成果，

（三）完善人才使用機制

明確選人用人導(dǎo)向。用人唯賢，德才兼?zhèn)洌缘聻橄?，量化考核?biāo)準(zhǔn)。優(yōu)先選拔政治可靠、勤勉努力、敢于擔(dān)當(dāng)、樂于奉獻的人才到重要崗位和領(lǐng)導(dǎo)崗位;優(yōu)先選拔愛崗敬業(yè)、在艱苦地區(qū)和海外工作的員工進入后備干部隊伍培養(yǎng);通過崗位競聘、民主推薦、毛遂自薦等方式，支持青年英才脫穎而出。

盤活人才資源存量。一是要破除求全責(zé)備的用人觀，大膽使用有缺點但有專長的干部，努力實現(xiàn)“人盡其才，才盡其用”。二是發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部人才中心作用，使人才高效流轉(zhuǎn)，找到自身適合的崗位，真正盤活內(nèi)部人才。三是加大人員的統(tǒng)籌調(diào)遣，流動到新地域、新環(huán)境、新項目鍛煉成才。

（四）完善人才管理機制

實行人才分類管理。以人力資源管理系信息化建設(shè)為載體，建立人員信息庫，提高人才資源信息集成、共享和人才開發(fā)管理水平。制定《“五型”人才管理辦法》，明確人才評價標(biāo)準(zhǔn)，公開推薦推選，建立企業(yè)“五型”人才庫，進行培養(yǎng)寫實和動態(tài)管理，實時調(diào)整入庫人員，不斷充實優(yōu)化“五型”人才隊伍。

構(gòu)建儲備人才梯隊。繼續(xù)深化落實后備人才培養(yǎng)計劃，形成金字塔型人才梯隊。建立青年人才庫，做好跟蹤寫實，堅持定期考核、培訓(xùn)以及談話制度;使優(yōu)秀青年人才進入“五型”人才庫，實施動態(tài)管理，有進有出、有備有用。

完善績效考核體系。健全以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)、以績效目標(biāo)為核心、類別清晰、定量和定性相結(jié)合的人才評價指標(biāo)體系和考核辦法。中層管理人員，堅持把品德、能力和業(yè)績作為考核評價人才的標(biāo)準(zhǔn)，提升經(jīng)濟質(zhì)量指標(biāo)考核權(quán)重;一般員工，實行工作績效考評和工作技能考評縱橫交織，幫助員工不斷改善績效，淘汰不能勝任崗位業(yè)務(wù)需求的冗員。

改革薪酬分配制度。建立差異化的寬帶薪酬分配制度，以崗定薪，按績?nèi)〕辏瑣徸冃阶?，動態(tài)調(diào)整。依據(jù)績效考核結(jié)果動態(tài)調(diào)整崗位薪級薪檔，真正實現(xiàn)“薪酬能多能少”。

（五）完善人才退出機制

持續(xù)深化“干部能上能下、員工能進能出”的制度改革，建立以能力、業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的競爭淘汰機制，不斷增強企業(yè)活力和競爭力。

打開人才退出通道。在企業(yè)中持續(xù)實現(xiàn)人崗匹配、能力與績效、績效與薪酬的匹配。對考核靠后、身體狀況無法適應(yīng)工作的、違反國家法律和公司規(guī)定的、經(jīng)營業(yè)績持續(xù)較差的人員，依據(jù)程度的不同采取降職、免職、下崗、解除勞動關(guān)系等方式進行退出。

打開冗員退出通道。一是將富余人員和不能勝任崗位需要的人員，安排進入勞務(wù)中心。二是加強定性與定量相結(jié)合的績效考核管理，考評結(jié)果作為續(xù)簽合同的重要依據(jù)。勞務(wù)中心內(nèi)人員合同到期仍未上崗的，將終止合同關(guān)系。對于符合解除勞動關(guān)系的冗員，及時清理。

四、結(jié)語

“十年樹木，百年樹人”。人才工作是一項長期復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要革固出新、眾志成城、常抓不懈，更要創(chuàng)造性地開展人才培養(yǎng)工作，助推企業(yè)在新時代實現(xiàn)新發(fā)展。

參考文獻：

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[2]張瑞新. 培育專家型人才和創(chuàng)新型團隊 推動企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展[J]. 中國煤炭工業(yè)（7）：28-29.