王凱

摘要：本文結(jié)合Y公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，提供建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的細(xì)節(jié)方案，首先介紹財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心重要概念與相關(guān)理論基礎(chǔ)，接著介紹Y公司管理模式現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題、 Y公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建歷程，主要從信息化平臺(tái)構(gòu)建、業(yè)務(wù)流程再造、考核與評(píng)價(jià)展開(kāi)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立預(yù)期可為Y公司節(jié)約人工成本，形成規(guī)模效應(yīng);財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立可使Y公司形成標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)管理;財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立可提高Y公司的管理效益。本文以Y公司為例，針對(duì)其財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，具有一定的研究意義。理論上進(jìn)一步豐富了我國(guó)有關(guān)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的研究，實(shí)踐上也為Y公司等類似房企構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù);業(yè)務(wù)流程再造

一、背景描述

（一）單位基本情況

Y公司是2014年底建立的一家公司，是Y公司下的一家全資子公司，注冊(cè)資金40億元。旗下有多家子公司和控股參股公司，企業(yè)每年的業(yè)務(wù)量龐大，公司業(yè)務(wù)在全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)展。公司本部有6個(gè)職能部門并且設(shè)置了3個(gè)業(yè)務(wù)部門，目前開(kāi)了一家分公司、六家二級(jí)企業(yè)、九家三級(jí)企業(yè)，在職人數(shù)超過(guò)6000人，分布在福州、天津、成都、深圳等全國(guó)各個(gè)城市。

企業(yè)主要事的行業(yè)有行業(yè)電子網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)營(yíng)銷組織模式一體化;涉及的生產(chǎn)領(lǐng)域包括;信息通訊設(shè)備的生產(chǎn)，智能芯片的生成，業(yè)務(wù)涉及的更為廣泛;目前投資規(guī)模400000萬(wàn)元;勞動(dòng)用工人數(shù)為6000人。

（二）單位管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問(wèn)題

伴隨Y公司運(yùn)作規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)充，自身財(cái)務(wù)監(jiān)管方式也開(kāi)始轉(zhuǎn)變成分散模式。每個(gè)不同地區(qū)、分、子公司，每個(gè)產(chǎn)品線的銷售部門都擁有各自財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)核算全部獨(dú)立進(jìn)行，當(dāng)每期期末再逐級(jí)上報(bào)合并。當(dāng)一個(gè)公司處于初期階段，規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍都較小時(shí)，這種模式的財(cái)務(wù)管理的效用還不錯(cuò)。但是當(dāng)Y公司業(yè)務(wù)范圍的逐漸擴(kuò)展、產(chǎn)品線增多、企業(yè)新階段的開(kāi)啟，出現(xiàn)了一些問(wèn)題：

（1）信息系統(tǒng)整合程度不夠

初期設(shè)計(jì)時(shí)考慮到了處于初級(jí)階段，采用基本模式，為了方便現(xiàn)階段的推行和匹配建設(shè)周期，共享中心的業(yè)務(wù)內(nèi)容較為精簡(jiǎn)，目前并未納入預(yù)算管理體系、合同管理體系。

（2）業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)信息融合進(jìn)程慢

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，財(cái)務(wù)共享中心的工作人員是從各部門及分支機(jī)構(gòu)中抽調(diào)而來(lái)的，工作內(nèi)容和業(yè)務(wù)之間的融合度就比較低，導(dǎo)致了財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素養(yǎng)可能跟不上財(cái)務(wù)共享的需求。財(cái)務(wù)集中之后，可能帶來(lái)由于業(yè)財(cái)融合程度不夠而帶來(lái)的管理風(fēng)險(xiǎn)。

（3）監(jiān)管及時(shí)性與效力不足

前文提到Y(jié)公司在全國(guó)的業(yè)務(wù)范圍廣，分公司多，所以財(cái)務(wù)總部對(duì)于地區(qū)財(cái)務(wù)的監(jiān)管難度大，無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。通過(guò)相應(yīng)的KPI考核具有一定的滯后性，沒(méi)有有效的渠道發(fā)現(xiàn)地區(qū)的問(wèn)題，因此存在較大風(fēng)險(xiǎn)。

二、總體設(shè)計(jì)

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)的目標(biāo)

對(duì)于Y公司企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)有：降低成本、識(shí)別和控制風(fēng)險(xiǎn)、及進(jìn)一步的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。最顯著的動(dòng)因是降低成本的考慮，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)控制是貫穿于整體財(cái)務(wù)管理的要求，最終促進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型是從宏觀方面匹配公司整體戰(zhàn)略。

（二）總體思路

共享服務(wù)中心的建設(shè)是一場(chǎng)多方位再造的過(guò)程，其中包括觀念再造、流程再造、組織再造、人才再造和系統(tǒng)再造。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)的內(nèi)容

流程再造，暢通且循環(huán)的流程是至關(guān)重要的。

信息系統(tǒng)再造，既要設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的系統(tǒng)。也要做好與外部業(yè)務(wù)系統(tǒng)和基礎(chǔ)管理的對(duì)接。

組織機(jī)構(gòu)再造，由于重新再造的流程，所以會(huì)有對(duì)應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整和變更，最重要的是職能和職責(zé)范圍的重新劃分。

人才再造，集團(tuán)財(cái)務(wù)、分子公司財(cái)務(wù)及財(cái)務(wù)共享中心由于賦予的能力不同，對(duì)于人員的要求也不同，在財(cái)務(wù)人員的各方面都需要有變化。

（四）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)方法的創(chuàng)新

闡述財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)方法的創(chuàng)新。

三、應(yīng)用過(guò)程

（一）參與部門和人員：

主要部門：財(cái)務(wù)管理部;

配合部門：業(yè)務(wù)部門、人力資源部、行政管理部;

配合人員：部門領(lǐng)導(dǎo)及部門骨干。

（二）應(yīng)用的部署要求

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)既是一種新的財(cái)務(wù)管理模式，又是一種新的組織層次，新事物的出現(xiàn)常伴隨著質(zhì)疑與阻礙，能夠有自上而下的統(tǒng)一觀念對(duì)于成功建設(shè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。如對(duì)于Y公司企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前300多人的財(cái)務(wù)人員中大部分財(cái)務(wù)人員集中在深圳，而此次構(gòu)建需要將約200名從事基礎(chǔ)財(cái)務(wù)核算人員遷移至西安，極大的工作環(huán)境轉(zhuǎn)變?cè)诓糠謫T工心里會(huì)產(chǎn)生一定抵觸情緒，此時(shí)需要有很好的宣講和安撫。

（三）具體應(yīng)用模式和應(yīng)用流程

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具體實(shí)施方案從四個(gè)維度一次展開(kāi)，包括：業(yè)務(wù)流程重塑、職能結(jié)構(gòu)調(diào)整、系統(tǒng)平臺(tái)搭建及運(yùn)營(yíng)管理體系的構(gòu)建。

四、取得成效

（一）情況對(duì)比

（1）應(yīng)用信息技術(shù)，讓工作變得簡(jiǎn)單

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過(guò)應(yīng)用ERP系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)分析、SAP系統(tǒng)、AI技術(shù)等互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，把財(cái)務(wù)管理工作中的花費(fèi)報(bào)銷核算、應(yīng)收應(yīng)付、總賬核對(duì)、工程資產(chǎn)核對(duì)、資金核對(duì)業(yè)務(wù)、月結(jié)報(bào)表及報(bào)表分析業(yè)務(wù)提取出來(lái)，集中進(jìn)行管理，讓核算工作變得簡(jiǎn)單。

（2）建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理模式的升級(jí)和系統(tǒng)的改革

企業(yè)通過(guò)創(chuàng)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，改造財(cái)務(wù)工作流程，使財(cái)務(wù)管理工作在完成基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作的同時(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)和公司內(nèi)部財(cái)務(wù)系統(tǒng)的改革。從根本上改變了財(cái)務(wù)工作模式。

（二）對(duì)解決單位管理問(wèn)題的評(píng)價(jià)

Y公司通過(guò)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC）、應(yīng)用ERP系統(tǒng)、SAP系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)分析、云計(jì)算、財(cái)務(wù)機(jī)器人等互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，把把各項(xiàng)資金核算及所使用費(fèi)用的報(bào)銷納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。通過(guò)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，升級(jí)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，對(duì)財(cái)務(wù)工作的流程進(jìn)行再造設(shè)計(jì)，對(duì)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行優(yōu)化與整合，提升企業(yè)的價(jià)值。

（三）對(duì)支持單位制定和落實(shí)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)

制定合理、落實(shí)迅速。

（四）對(duì)提高單位績(jī)效管理水平的評(píng)價(jià)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用為各層次財(cái)務(wù)人員的發(fā)展提供更好的平臺(tái)，促進(jìn)了從粗放型管理向精細(xì)化管理發(fā)展。

總結(jié)

ERP系統(tǒng)是支撐財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)支持服務(wù)的信息中臺(tái)。Y公司的SAP系統(tǒng)15年底前全部上線，這為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的籌建和推廣提供了系統(tǒng)基礎(chǔ)。

業(yè)務(wù)流程重塑、職能結(jié)構(gòu)調(diào)整、系統(tǒng)平臺(tái)搭建及運(yùn)營(yíng)管理體系的構(gòu)建是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵因素。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的未來(lái)，也會(huì)隨著新技術(shù)的使用、新模式的出現(xiàn)，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價(jià)值?！靶畔⒐蚕怼薄ⅰ肮芾砉蚕怼?、“人員共享”這三大共享與傳統(tǒng)的管理模式的有巨大的差異，以“服務(wù)”的角色身份從事業(yè)務(wù)，服務(wù)對(duì)象的數(shù)量越多所體現(xiàn)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)就越明顯，共享服務(wù)也就越重要。