唐冬燕　余潤婷

【關(guān)鍵詞】領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論;護(hù)理管理;應(yīng)用

【中圖分類號】R473【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】B【文章編號】1005-0019（2020）07-156-01

領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（Life cycle theory of leadership， SLT）最早由美國俄亥俄州立大學(xué)心理學(xué)家Korman于1996年提出，之后美國組織行為學(xué)家Hersey和管理學(xué)家Blanchard對該理論進(jìn)行發(fā)展和完善[1， 2]。現(xiàn)對該理論進(jìn)行介紹并應(yīng)用其分析某一護(hù)理管理實(shí)例。

1 理論介紹

1.1 相關(guān)概念

1.1.1 成熟度（maturity） 指個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿的大小，包括工作成熟度和心理成熟度。

1.1.2 工作成熟度（job maturity） 指一個人從事工作所具備的知識和技能水平。工作成熟度越高，在組織中完成任務(wù)的能力越強(qiáng)，越不需要他人的指導(dǎo)。

1.1.3 心理成熟度 （mental maturity） 指從事工作的動機(jī)和意愿。心理成熟度越高，工作的自覺性越強(qiáng)，越不需要外力激勵。

1.1.4 工作行為（job behavior） 工作行為指領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間關(guān)于工作目標(biāo)、工作程序等工作方面的因素。

1.2 四種成熟度

1.2.1 M1（不成熟） 工作能力低，動機(jī)水平低。下屬缺乏接受和承擔(dān)任務(wù)的能力和意愿，既不能勝任工作，又缺乏自信。

1.2.2 M2（初步成熟） 工作能力低，動機(jī)水平高。下屬業(yè)務(wù)能力差，缺乏完成任務(wù)的技能，但有承擔(dān)任務(wù)的意愿。

1.2.3 M3（比較成熟） 工作能力高，動機(jī)水平低。下屬具備了工作所需要的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，但缺乏足夠的動機(jī)和意愿。

1.2.4 M4（成熟） 工作能力高，動機(jī)水平高。下屬不僅具備了獨(dú)立工作的能力，而且愿意具有充分的信心來完成任務(wù)，并承擔(dān)責(zé)任。

1.3 四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

1.3.1 命令型（高工作-低關(guān)系） 強(qiáng)調(diào)直接指揮，與下屬采取單向溝通的方式。明確規(guī)定工作目標(biāo)和工作規(guī)程，告訴他們做什么，如何做，何時做，在何地做等。適用于不成熟的下屬。

1.3.2 說服型（高工作-高關(guān)系） 領(lǐng)導(dǎo)者除了向下屬布置任務(wù)外，還與下屬共同商討工作如何進(jìn)行，以雙向溝通的方式對員工的意愿和熱情加以支持，并向員工說明決定，通過解釋和說服獲得下屬的認(rèn)可和支持。適用于初步成熟（M2）的下屬。

1.3.3 參與型（低工作-高關(guān)系） 上級與下級共同進(jìn)行決策，領(lǐng)導(dǎo)者給下屬提供支持，加強(qiáng)交流，鼓勵下屬參與決策，對下屬的工作盡量不做具體指導(dǎo)，促使其搞好內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通。適用于比較成熟（M3）的下屬。

1.3.4 授權(quán)型（低工作-低關(guān)系） 領(lǐng)導(dǎo)者充分授權(quán)下屬，鼓勵下屬自己做決定并承擔(dān)責(zé)任。適用于成熟（M4）的下屬。

2 案例分析

陳護(hù)士，碩士學(xué)歷，畢業(yè)后醫(yī)院安排在外科工作，鑒于其業(yè)務(wù)出色、善于人際溝通，5年后被院領(lǐng)導(dǎo)選調(diào)到某內(nèi)科擔(dān)任護(hù)士長。原科護(hù)長在科室工作十年，由于溝通方式較為直接，欠考慮下屬的感受，護(hù)士們時有怨言，被安排其到門診工作，因此對此心有想法。當(dāng)陳護(hù)士長上任時，沒有做好充分交接就離開了，對于新來的年輕護(hù)士長，科里的護(hù)士對其能力也抱有質(zhì)疑態(tài)度。陳護(hù)士長面臨諸多挑戰(zhàn)，業(yè)務(wù)不熟悉、與科室人員關(guān)系不熟。

2.1 評估護(hù)士的成熟度

2.1.1 不成熟期 新入職護(hù)士處于職業(yè)生涯探索階段的不成熟期，工作所需知識、經(jīng)驗(yàn)和技能比較欠缺，各方業(yè)務(wù)能力有待提高，心理素質(zhì)不夠成熟，工作目標(biāo)有待清晰。

2.1.2 初步成熟期 對于護(hù)士而言，工作年限增加使其工作和心理初步成熟，信心不斷增加，在工作技巧上有欠缺，提供必要幫助，提升業(yè)務(wù)能力。

2.1.3 比較成熟期 護(hù)師、主管護(hù)師的護(hù)理工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步豐富， 對于常規(guī)的護(hù)理技術(shù)比較熟練且具備一定的管理能力， 同時隨著職稱的提升，榮譽(yù)感、責(zé)任心、自尊心較為強(qiáng)烈。

2.1.4 成熟期 對于像李老師這樣的副主任護(hù)師，年資較高、護(hù)理技術(shù)全面、熟練，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，有能力幫助科里護(hù)士解決疑難問題，在護(hù)士中有一定的影響力，處于成熟階段。

2.2 分層管理

2.2.1 命令型 對于新護(hù)士采取高工作-低關(guān)系的命令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。直接分配一些基礎(chǔ)護(hù)理操作，安排護(hù)師、主管護(hù)師一對一帶教，制訂培訓(xùn)計(jì)劃，明確崗位職責(zé)。

2.2.2 說服型 對于在職護(hù)士采取高工作-高關(guān)系的說服型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

應(yīng)該增加鍛煉機(jī)會，與高年資護(hù)士配對搭班，布置難度較高的?？谱o(hù)理操作，提供指導(dǎo)。同時，為護(hù)士爭取外出進(jìn)修學(xué)習(xí)機(jī)會，鼓勵多參加業(yè)余學(xué)習(xí)，豐富知識、技能和經(jīng)驗(yàn)。

2.2.3 參與型 對于護(hù)師和主管護(hù)師采取低工作-高關(guān)系的參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。對于較成熟的護(hù)士， 應(yīng)讓有相應(yīng)特長的護(hù)士參與管理，調(diào)動他們的工作積極性，并從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才。

2.2.4 授權(quán)型 對于李老師工作和心理高度成熟，在科室中具有較高的威望，因此，應(yīng)尊重李老師，令其感受到被尊敬，可部分授權(quán)[3]，讓李老師有更多機(jī)會參與科室管理工作。

3 小結(jié)

領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論體現(xiàn)了以人為中心的管理，根據(jù)下屬不同的成熟度靈活采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，旨在充分發(fā)揮下屬的潛能，使組織的效益最大化。該理論能夠幫助護(hù)士長尤其是新上任的護(hù)士長更好地領(lǐng)導(dǎo)護(hù)理團(tuán)隊(duì)，提高科室的績效。由于成熟度的劃分受主觀因素的影響，還應(yīng)注意模型中的四個象限是相對而言，不能機(jī)械套用?？傊姆N領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格無優(yōu)劣之分，只要運(yùn)用得當(dāng)，就是有效的管理方法。

參考文獻(xiàn)

[1]Hersey P，Blanchard K.The life cycle theory of leadership[J].1969， 23（5）：26-34.

[2]Silverthorne C.Situational leadership theory in Taiwan： A different culture perspective[J].Leadership & Organization，2000，21（2）： 68-74.

[3]程齊波.新形勢下護(hù)士長綜合素質(zhì)探討[J].護(hù)理管理雜志，2011，11（1）： 1-2.