王孟梅

(河南科技大學(xué) 河南 洛陽 471000)

歷年來，醫(yī)院的財務(wù)管理的運行機制一直都是“會計核算”與“監(jiān)督審核”，如何充分發(fā)揮醫(yī)院財務(wù)部門的重要作用，使之將工作重心轉(zhuǎn)向“價值創(chuàng)造”和“風(fēng)險管控”，全面反映醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行情況和財務(wù)狀況，是醫(yī)院一直以來需要解決的重要問題之一。在這樣的迫切需求下，如何通過全面預(yù)算深化改革，加強內(nèi)部精細(xì)化管理，是關(guān)鍵問題所在。因此，在當(dāng)今的公立醫(yī)院運行體制下，分析全面預(yù)算管理存在的不足并給出改進(jìn)建議，就具有了十分重要的的指導(dǎo)和現(xiàn)實意義。

一、公立醫(yī)院全面預(yù)算管理存在的不足

(一)對全面預(yù)算管理認(rèn)識不足

現(xiàn)階段，公立醫(yī)院全面預(yù)算工作存在的最主要問題是：預(yù)算管理內(nèi)容仍停留在財務(wù)層面，業(yè)務(wù)層面的經(jīng)營預(yù)算并未真正涉及；預(yù)算管理過程中重編制、輕控制，預(yù)算管理缺乏剛性。全面預(yù)算管理的作用并未得到真正體現(xiàn)。很大一部分原因來自于預(yù)算缺乏戰(zhàn)略部署。僅僅以上報數(shù)據(jù)為形式，沒有全員的參與，對整體人員缺乏剛性要求。

(二)預(yù)算指標(biāo)范圍和項目不全面

目前醫(yī)院全面預(yù)算普遍存在的問題在于預(yù)算編制過程缺乏臨床科室廣泛參與，預(yù)算在很多情況下僅僅被作為了財務(wù)部門的管理工具，這樣缺乏條理性和系統(tǒng)性的財務(wù)預(yù)算會導(dǎo)致很多問題的相繼出現(xiàn)。這是由于預(yù)算的編制不夠全面，預(yù)算在編制的過程中缺乏有效的設(shè)計支撐，指標(biāo)設(shè)計的不夠全面，對醫(yī)院的現(xiàn)金流量分析程度不夠，預(yù)估有較大的偏差。指標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果自然就不會理想。具體體現(xiàn)如下表:

H醫(yī)院2018年全面預(yù)算執(zhí)行率總表 單位：萬元

(三)缺乏成熟的信息系統(tǒng)支撐

就H醫(yī)院的管理現(xiàn)狀來說，在HRP信息化管理方面，H醫(yī)院已經(jīng)初步實現(xiàn)了全院的信息共享，HRP信息系統(tǒng)是融合人、財、物為一體的統(tǒng)一的信息化平臺，整體來看。醫(yī)院雖然已經(jīng)有了一定的信息化基礎(chǔ)，但是其信息化程度并不高，預(yù)算的編制仍舊采用電子表格的形式，除了院級預(yù)算部分項目預(yù)算納入信息化流程之外，其他的業(yè)務(wù)尚未納入信息化流程，信息化戰(zhàn)略布局為全面預(yù)算的信息化建設(shè)夯實了基礎(chǔ)，但是在全面預(yù)算的信息化布局方面，缺乏完整的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，總體仍舊十分缺乏信息技術(shù)有效支持。沒有信息化的支撐和覆蓋就會形成一系列的問題。

二、公立醫(yī)院全面預(yù)算管理的改進(jìn)對策

(一)構(gòu)建與內(nèi)部控制相結(jié)合的全面預(yù)算管理體系

實行全面預(yù)算管理是醫(yī)院實施內(nèi)部控制的首要環(huán)節(jié)。通過長期實行全面預(yù)算，可以加強內(nèi)部管控，實現(xiàn)高效的資金運營，最大化實現(xiàn)資源的有效利用，通過整合資源，推單位的戰(zhàn)略部署，最終實現(xiàn)價值的增長。

(二)采用多種形式的預(yù)算精細(xì)化編制方法

1.科室部門層面

在響應(yīng)總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，將預(yù)算的執(zhí)行計劃與科室的實際情況緊密結(jié)合，糅合多種預(yù)算方法，根據(jù)各科室的工作性質(zhì)、職工人數(shù)、工作崗位的不同設(shè)立相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)，在設(shè)立科室總預(yù)算目標(biāo)的同時，將每個崗位的預(yù)算指標(biāo)分別列出來，細(xì)化到每個崗位。

2.財務(wù)層面

財務(wù)部門在收集各個科室的預(yù)算數(shù)據(jù)之后，要進(jìn)行財務(wù)數(shù)據(jù)的初步審核工作，審核其預(yù)算指標(biāo)是否符合其科室的實際情況，可采用歸口管理和非歸口管理相區(qū)分的方法進(jìn)行核算。

3.醫(yī)院總體層面

預(yù)算分區(qū)間細(xì)化：預(yù)算下達(dá)后按照實際的時間進(jìn)度進(jìn)行合理分?jǐn)偅鶕?jù)往年的就診人次，結(jié)合休息制度和各種工作天數(shù)等進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)分解，將具體的門診人次進(jìn)行合理分配指標(biāo)，例如，秋冬季為心臟病高發(fā)期，那么在高發(fā)期就可以將就診人次預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整季度預(yù)算指標(biāo)，將第三季度和第四季度的指標(biāo)適當(dāng)?shù)恼{(diào)高，將第一季度和第二季度的指標(biāo)適當(dāng)降低，適當(dāng)改變工作加成率，使之更加符合實際的情況。

預(yù)算科目細(xì)化：首先進(jìn)行醫(yī)院總體的分級預(yù)算，在總預(yù)算下分解預(yù)算科目，分解為不同的歸口預(yù)算，在歸口部門預(yù)算的前提下，再設(shè)立科室級預(yù)算，在科室預(yù)算中的一級科目下設(shè)立二級三級科目，分別核算其收入和支出的具體項目。

(三)結(jié)合自身需要加強全面預(yù)算信息化建設(shè)

采用與財務(wù)系統(tǒng)一體化的預(yù)算管理信息系統(tǒng)可以將財務(wù)信息在時間維度上前移，通過系統(tǒng)實現(xiàn)預(yù)算的全過程管理，并且在財務(wù)系統(tǒng)中建立和預(yù)算管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)相通的橋梁，實現(xiàn)預(yù)算、業(yè)務(wù)、財務(wù)的一體化，并構(gòu)建預(yù)算管理系統(tǒng)和其他各個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行端口對接，最后與政府部門的預(yù)算計劃相連接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的實時互聯(lián)和及時共享，通過這樣的互聯(lián)作用，可以有效統(tǒng)一數(shù)據(jù)，實現(xiàn)全口徑核算，全過程的管控，實現(xiàn)真正的平臺共建、系統(tǒng)互通、業(yè)財融合、上下聯(lián)動。

三、總結(jié)

在當(dāng)今的醫(yī)療體制下，改革不斷深入，管理不斷精細(xì)化，業(yè)財融合的優(yōu)勢明顯。如何改善信息的滯后性是我們需要去思考的重要問題。全面預(yù)算雖然不是一個新興的概念，但是其在醫(yī)院的推行時間還比較短，沒有十分有效的管理辦法，全面預(yù)算對于醫(yī)院的管理來說，是一種趨勢，也將會不斷面臨挑戰(zhàn)。將一項新的方法項目延伸到未知的領(lǐng)域必將會迎來很多的質(zhì)疑，我們能做的就是不斷在實踐中發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，勇于改革和創(chuàng)新，不斷克服阻力，提高社會的經(jīng)濟(jì)管理水平。