伍進(jìn) 周簫

[摘 要] 隨著旅游企業(yè)海外布局的推進(jìn)，我國已成為全球旅游業(yè)的重要投資者。并購作為我國旅游企業(yè)進(jìn)入國際市場的最常用路徑，能最便捷地實(shí)現(xiàn)企業(yè)意圖，但實(shí)踐中，跨國并購效果差強(qiáng)人意。結(jié)合跨國并購案例，分析我國旅游企業(yè)跨國并購在三個方面的動因：企業(yè)成長、資本推動、品牌動力，探討企業(yè)在文化融合、并購代價(jià)過大以及購后整合失敗等方面的風(fēng)險(xiǎn)，提出并購風(fēng)險(xiǎn)的防范對策。

[關(guān)鍵詞] 跨國并購;旅游企業(yè);風(fēng)險(xiǎn)

[中圖分類號] F592.6;F271[文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A[文章編號] 1009-6043（2020）03-0072-03

Abstract： With the promotion of overseas distribution of tourism enterprises， China has become an important investor in the global tourism industry. As the most common way for Chinese tourism enterprises to enter the international market， M & A is the most convenient way to realize the intention of enterprises， but in practice， the effect of cross-border M & A is not satisfactory. Combined with the case of cross-border M & A， this paper analyzes the causes of cross-border M & A? of China's tourism enterprises in three aspects： enterprise growth， capital promotion， brand power， discusses the risks of enterprise in cultural integration， excessive cost of M & A and failure of integration after acquisitions， and puts forward countermeasures against M & A risks.

Key words： cross-border M & A， tourism enterprises， risk

一、旅游企業(yè)跨國并購背景

我國旅游業(yè)起步雖晚，但發(fā)展迅猛，目前已成為世界第一大出境旅游客源國。據(jù)文化和旅游部發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2018年我國出境游人數(shù)近1.50億人次，同比增長14.7%，為全球出境旅游總?cè)藬?shù)的十分之一。國發(fā)[2009]41號《關(guān)于加快發(fā)展旅游業(yè)的意見》、國發(fā)[2015]62號《關(guān)于進(jìn)一步促進(jìn)旅游投資和消費(fèi)的若干意見》等文件及近年的全國旅游工作會議都提出，支持旅游企業(yè)“走出去”。同時，隨著我國“一帶一路”大戰(zhàn)略的深入發(fā)展，這些都為我國旅游企業(yè)的跨國并購提供了廣闊的空間和機(jī)遇。

二、旅游企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀

近年來，國內(nèi)外的市場環(huán)境都有利于我國旅游企業(yè)進(jìn)行跨國并購，但同時跨國并購對旅游企業(yè)也是機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)共存的。以各自典型旅游企業(yè)為例，在綜合旅游集團(tuán)方面：海航集團(tuán)收購西班牙NHHotels股權(quán)，雙方在航空、旅游業(yè)務(wù)等方面展開良好的合作，但隨著2016年海航集團(tuán)收購Carlston-Rezidor酒店集團(tuán)的股權(quán)，使得NH集團(tuán)與海航集團(tuán)產(chǎn)生利益沖突;又如復(fù)星集團(tuán)雖然成功收購法國的地中海俱樂部度假村股權(quán)，并將其引入中國運(yùn)營，但在英國Thomas Cook集團(tuán)收購業(yè)務(wù)上，2019年該集團(tuán)突然宣布破產(chǎn)，復(fù)星集團(tuán)因?yàn)槭召徚嗽摷瘓F(tuán)11.4%的股份而預(yù)估會減值8成左右。在OTA方面：攜程收購了歐洲最大的機(jī)票搜索平臺天巡網(wǎng)、美國社交旅游平臺Trip.com、北美在線旅游平臺途風(fēng)等，并投資1.8億美元，入股印度最大的在線旅游公司Make My Trip，但其國際化之路并不理想。在酒店方面，上海錦江酒店以14.2億美元收購法國盧浮酒店集團(tuán)100%股權(quán)，并且成為雅高酒店集團(tuán)的第一大股東，排名全球酒店業(yè)客房數(shù)第二，但股市的表現(xiàn)卻是市值蒸發(fā)，股東減持。

總體上，我國旅游企業(yè)跨國并購從并購的理念看，是從并購國外旅游品牌服務(wù)出境游游客，到并購國外優(yōu)質(zhì)旅游品牌引入國內(nèi)，服務(wù)國內(nèi)市場和入境游;從并購的資產(chǎn)標(biāo)的看，我國旅游企業(yè)是從單一的酒店資產(chǎn)拓展到休閑娛樂運(yùn)動、旅游交通和在線旅游預(yù)訂平臺等;從投資地域看，美國、英國等國家最受追捧，其次為東南亞、日本等亞洲地域，尤其印度市場值得特別關(guān)注。

三、旅游企業(yè)跨國并購案例具體分析

（一）為什么？——旅游企業(yè)跨國并購的動因

1.企業(yè)成長的驅(qū)動力

一般而言，企業(yè)的成長主要有兩種形式，一是依靠企業(yè)的內(nèi)部培育而持續(xù)成長;另一是通過對外的并購實(shí)現(xiàn)成長。企業(yè)的內(nèi)部培育成長過程大多是緩慢的長期過程，而對外并購則能快速實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。對于相對較成熟、規(guī)模較大的旅游企業(yè)如上海錦江集團(tuán)等，在不斷鞏固國內(nèi)地位的同時，通過海外并購，進(jìn)入國外市場，對其提升國際地位有著深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。而對于一些新興的國內(nèi)旅游企業(yè)，可瞄準(zhǔn)機(jī)會，看好時機(jī)，借助海外并購實(shí)現(xiàn)快速成長，一舉實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。近年來，我國旅游企業(yè)逐漸成為旅游行業(yè)跨國并購舞臺上的主體與重要參與者，不僅已成功實(shí)現(xiàn)“走出去”的戰(zhàn)略目標(biāo)，還有效地把外部資源內(nèi)部化，占領(lǐng)國外市場，更大范圍內(nèi)進(jìn)行配置和整合優(yōu)化旅游產(chǎn)業(yè)資源，從而實(shí)現(xiàn)旅游產(chǎn)業(yè)的良性循環(huán)發(fā)展。企業(yè)成長的邏輯表明，從地域化企業(yè)到國內(nèi)企業(yè)再到國際化企業(yè)是企業(yè)成長的必然之路。

2.資本的推動力

無論是從資本的增值性，還是投資風(fēng)險(xiǎn)的分散性考慮，都驅(qū)動了我國旅游企業(yè)的海外并購。一方面，由于參與國內(nèi)旅游經(jīng)營的門檻較低，導(dǎo)致國內(nèi)旅游市場競爭激烈，各旅游企業(yè)為了招徠客人，長期以來多依靠薄利多銷的價(jià)格策略，因此更多時候是價(jià)格水平的高低，而不是價(jià)值水平的高低，決定了大多國內(nèi)游客的出游決策。而出境游要求經(jīng)營者本身具備一定的素質(zhì)條件，同時明顯的買賣雙方信息不對稱，大多出境旅游者對國外旅游目的地了解不多，因此出境旅游者能接受為安全、有品質(zhì)保障的國外旅游買單，關(guān)鍵是要能夠設(shè)計(jì)出高品質(zhì)的出境旅游產(chǎn)品，才能促發(fā)出境游客人有更高支付價(jià)格的意愿。另一方面，國內(nèi)旅游企業(yè)把資金全集中在國內(nèi)，未能有效分散風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)正好有機(jī)會隨著國民出境旅游走到境外國民出境游較集中的地方去，能有效分散資本投資風(fēng)險(xiǎn)。

3.品牌的動力

一方面通過海外并購，快速地進(jìn)入當(dāng)?shù)芈糜问袌觯苷蔑@我國旅游企業(yè)的實(shí)力，有助于提高本企業(yè)的聲譽(yù)，也能更好地為本企業(yè)所組織的出境游客人服務(wù)，從而為出境游游客所認(rèn)可和選擇;另一方面，通過并購，能有效借助國外品牌的管理經(jīng)驗(yàn)和知名度，進(jìn)而提升國內(nèi)旅游市場的消費(fèi)水平。如復(fù)星旅游集團(tuán)通過并購國外的高端休閑度假住宿品牌企業(yè)——地中海俱樂部，并將其引進(jìn)國內(nèi)，在亞布力、桂林、珠海東澳島，三亞等地落戶，其成熟的一站式住宿旅游運(yùn)營方式，為顧客提供了高品質(zhì)的獨(dú)特價(jià)值，即使價(jià)格較高，但在平時也是要提前預(yù)訂，否則是一房難求。

（二）是什么？——旅游企業(yè)跨國并購的主要風(fēng)險(xiǎn)

1.文化融合的風(fēng)險(xiǎn)

西班牙的Ghemawat教授提出的CAGE模型中，第一個強(qiáng)調(diào)的就是文化距離的重要性。文化距離包括了社會規(guī)范、價(jià)值觀、種族和語言等方面的差異。對并購雙方企業(yè)而言，文化距離不僅是目標(biāo)市場顧客偏好相似的問題，還涉及到企業(yè)管理行為方面的取向認(rèn)同。大多并購的失敗都是由于雙方文化的不兼容所造成的。由于并購后，雙方企業(yè)文化差異造成的誤解與沖突越發(fā)明顯，雙方對自身的文化形式越來越關(guān)注，希望合作伙伴尊重不同文化的要求會越來越強(qiáng)烈。例如，美國迪斯尼公司曾在法國試圖復(fù)制美國本土迪斯尼主題公園的成功，結(jié)果引發(fā)法國媒體譴責(zé)為文化帝國主義而遭遇抵制常年虧損;2005年開業(yè)的香港迪斯尼樂園也僅在2012年—2014年期間實(shí)現(xiàn)盈利，2015年再度虧損，長期與當(dāng)?shù)厮敛环?。因此，文化差異?dǎo)致的跨文化管理難題就是我國旅游企業(yè)海外并購成功與否的關(guān)鍵所在。

2.并購代價(jià)過大的風(fēng)險(xiǎn)

一方面，有的并購事前缺乏充分的審查，事先并未嚴(yán)格地進(jìn)行利弊分析，尤其在有多方競標(biāo)的情況下，其所支付的價(jià)格往往要溢價(jià)高出所收購標(biāo)的的實(shí)際價(jià)值許多倍，如此導(dǎo)致收購的成本過高，極易出現(xiàn)虧損。更為嚴(yán)重的是，由于買賣雙方的信息不對稱，可能等收購方在收購?fù)杲灰讓ο蠛?，才發(fā)現(xiàn)還不得不承擔(dān)其他不良資產(chǎn)和債務(wù)負(fù)擔(dān)。多數(shù)情況下，不少被購對象采用整體打包銷售，收購方必須同時接受一些額外的資產(chǎn)，這樣肯定會拖累收購方的經(jīng)濟(jì)效益，無端增加了整體運(yùn)營成本。另一方面，也有可能由高層的私利造成并購的風(fēng)險(xiǎn)過大，因?yàn)楦邔拥膫€人經(jīng)濟(jì)激勵往往與股價(jià)或短期增長目標(biāo)掛鉤。相較漸進(jìn)的穩(wěn)步增長而言，大手筆的并購能更快地在短時間內(nèi)達(dá)到短期目標(biāo)，同時跨國并購行為無疑是能引起各類新聞媒體關(guān)注的，從而引發(fā)公司股票炒作的機(jī)會?；诖耍邔釉诓①徶型鶗A向于更大手筆、更冒險(xiǎn)的并購。

3.購后整合失敗的風(fēng)險(xiǎn)

學(xué)者研究表明，并購雙方企業(yè)原先戰(zhàn)略、組織制度、治理結(jié)構(gòu)等各有差異，很容易造成并購后管理協(xié)同混亂。若購后雙方的利益再發(fā)生沖突，勢必導(dǎo)致原有客戶流失、生產(chǎn)混亂、管理人員及員工人心渙散、內(nèi)耗爭斗頻發(fā)的局面。如海航集團(tuán)先后收購了西班牙NH酒店集團(tuán)29.5%的股權(quán)，成為其第一大股東，擁有董事會的4席位置。但在2016年6月，NH酒店集團(tuán)多數(shù)股東以海航集團(tuán)另外又收購了Carlston-Rezidor酒店集團(tuán)，而被購集團(tuán)與NH酒店集團(tuán)在德國等國家處于競爭關(guān)系，因此NH酒店集團(tuán)以有利益沖突為由，通過股東大會表決，將海航集團(tuán)指任的4位董事會成員驅(qū)逐出董事會，而海航集團(tuán)則向西班牙當(dāng)?shù)胤ㄔ禾岢錾显V。這種購后的股東利益分歧，直接造成并購整合的失敗。

（三）如何做？——旅游企業(yè)跨國并購風(fēng)險(xiǎn)防范對策

1.重視跨文化企業(yè)管理

跨國并購決定了企業(yè)所處的地域不同、溝通不同、價(jià)值觀不同和行為模式不同等等一系列的文化差異，這尤其要求并購方注意克服民族優(yōu)越感，要有包容的心態(tài)，能夠理解和尊重被購方的各種文化差別，因此必須要強(qiáng)調(diào)跨文化企業(yè)管理。跨文化企業(yè)管理是指基于不同企業(yè)所在國家文化差異認(rèn)識的基礎(chǔ)上，企業(yè)在交互作用過程中出現(xiàn)文化矛盾和沖突時，如何有效的解決這種矛盾，達(dá)成文化的溝通、學(xué)習(xí)、融合、創(chuàng)新，從而實(shí)現(xiàn)有效的企業(yè)管理。其中溝通是跨文化管理的基礎(chǔ)，即要尊重異質(zhì)文化，不能拒絕和排斥異質(zhì)文化，以免不同文化間水火不容;學(xué)習(xí)則是在接受和認(rèn)同異質(zhì)文化的基礎(chǔ)上，能科學(xué)合理地借鑒異質(zhì)文化的長處;融合則是跨文化管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，意味著雙方文化的真正協(xié)調(diào)、真正合作，能有效整合在一起;創(chuàng)新則是依據(jù)實(shí)際情況，整合雙方不同文化，在實(shí)踐中建立起更適合企業(yè)發(fā)展的特色企業(yè)管理文化。跨文化企業(yè)管理的“溝通—學(xué)習(xí)—融合—創(chuàng)新”路徑是周而復(fù)始的動態(tài)循環(huán)過程，能有效地平衡和協(xié)調(diào)不同文化，將文化融合與企業(yè)管理有機(jī)結(jié)合，最終建立起有特色的跨文化條件下的企業(yè)管理模式。

2.明確戰(zhàn)略意圖，做好購前評估

并購前應(yīng)做好全面的調(diào)研，以防止并購雙方信息不對稱的問題。首先，要從戰(zhàn)略匹配的高度來判斷是否適合并購，即購后能否有助于收購方增強(qiáng)實(shí)力、提升能力和拓展業(yè)務(wù)。高層管理者應(yīng)充分關(guān)注并購是否具有重大戰(zhàn)略意義，并購后最想能得到什么？而不是出于自己的投機(jī)心態(tài)或抄底心態(tài)等不良心態(tài)出發(fā)考慮。只有認(rèn)真審核戰(zhàn)略匹配度情況，才能減少買入問題企業(yè)的機(jī)會。其次，要按標(biāo)準(zhǔn)對潛在的并購標(biāo)的進(jìn)行嚴(yán)格的評估，主要評估的要素有：財(cái)務(wù)狀況、競爭環(huán)境、產(chǎn)品的市場情況、管理水平和企業(yè)文化等。通過評估爭取能把握并購對象的基本情況、優(yōu)缺點(diǎn)、相關(guān)利益方的關(guān)聯(lián)關(guān)系、潛在的整合規(guī)模及可能存在的整合問題、整合的協(xié)調(diào)程度等，這樣充分的分析將有助于并購的成功。最后，為確實(shí)保障并購能給收購方創(chuàng)造價(jià)值，確保并購的科學(xué)性和公平性，可委托經(jīng)驗(yàn)豐富的第三方如摩根士丹利、美林、高盛等國際知名投行，讓他們幫助解決跨國并購當(dāng)中的有關(guān)問題，并對并購事宜提出專業(yè)性的建議，不能僅憑借自己的熱情來操作，否則極易出現(xiàn)問題。

3.提升購后整合的能力

許多并購在完成之后，并未能按預(yù)期實(shí)現(xiàn)整合，而是在企業(yè)整合活動中出現(xiàn)許多問題。除了至關(guān)重要的文化融合外，還要完成財(cái)務(wù)協(xié)同、管理指揮協(xié)同、信息共享協(xié)同和人力資源協(xié)同等。但現(xiàn)實(shí)是，并購達(dá)成后，不少被并購的企業(yè)會出現(xiàn)管理人員流失、專家出走、財(cái)務(wù)混亂、管理內(nèi)耗等，根本無法實(shí)現(xiàn)組織匹配。因此需要對被購企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、人員、組織結(jié)構(gòu)等進(jìn)行快捷的整合。要做到購后有效整合，必須把控住購后的幾個關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)，一是市場風(fēng)險(xiǎn)。即并購后換了公司大股東，原有的客戶是否繼續(xù)認(rèn)可？如中資2015年收購了具有卓越聲望的美國紐約華爾道夫酒店后，世界各國政要來紐約是否還是把其當(dāng)下榻的首選酒店？中方希望通過保留原有品牌和維持原來的希爾頓酒店集團(tuán)管理，不做其他改變，僅發(fā)生單純的酒店產(chǎn)權(quán)交易，以此讓市場繼續(xù)認(rèn)同。二是核心管理人員的流失風(fēng)險(xiǎn)。這關(guān)系到員工是否認(rèn)可此次并購？是否對兼并方信任？信任可以從制度性信任和人際性信任兩種途徑進(jìn)行構(gòu)建，因此當(dāng)務(wù)之急是要出臺良好的人事制度、薪酬制度等，長遠(yuǎn)看是要加強(qiáng)人際性信任管理。一般而言，制度性信任通過制度的約束，能快速而有效地降低信任風(fēng)險(xiǎn);而人際性信任較難建立，需要在長時間的交往中逐漸形成，但一旦建立，企業(yè)則能長期受益。三是文化融合風(fēng)險(xiǎn)。文化整合是所有風(fēng)險(xiǎn)中最大和最難的，要求兼并方理解和尊重不同文化下的價(jià)值觀、標(biāo)準(zhǔn)、工作行為和工作態(tài)度等。文化差異影響著雙方企業(yè)的各個方面，唯有雙方文化真正地融合，才意味著雙方企業(yè)真正的協(xié)調(diào)運(yùn)作。因此，通過跨文化企業(yè)管理，方能有效地實(shí)現(xiàn)文化整合。

四、結(jié)語

隨著中國出境游的迅速發(fā)展和“一帶一路”戰(zhàn)略的推進(jìn)，中國旅游企業(yè)海外布局逐步深入?？鐕⒉①彿墙K點(diǎn)，而恰恰是國際化新的起點(diǎn)。并購后的企業(yè)融合，對于國際化經(jīng)驗(yàn)缺乏的中國旅游企業(yè)而言，往往舉步維艱。因此，我國旅游企業(yè)一定要有意識地培養(yǎng)并購的動態(tài)能力，做好并購前的審查、并購中的談判和并購后的整合，有效防范各種并購風(fēng)險(xiǎn)，方能真正走上國際化道路。

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[責(zé)任編輯：史樸]