楊長(zhǎng)豹

摘要：基于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展以及世界經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)背景下，很多企業(yè)為了提升自身的市場(chǎng)，采用整合資金、資源以及資產(chǎn)的方式，組建大規(guī)模的集團(tuán)性企業(yè)。隨著企業(yè)的業(yè)務(wù)涉獵領(lǐng)域更加廣泛，如何實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一調(diào)配和財(cái)務(wù)內(nèi)控管理，是集團(tuán)企業(yè)開展一切投資經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的前提和基礎(chǔ)。但目前，我國(guó)很多集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)內(nèi)控應(yīng)用過程中還存在著諸多問題，影響了集團(tuán)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。本文以集團(tuán)企業(yè)為主體，探討財(cái)務(wù)內(nèi)控應(yīng)用過程中存在的問題及解決思路。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè);財(cái)務(wù)內(nèi)部控制;對(duì)策研究

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控中存在的問題

（一）財(cái)務(wù)內(nèi)控環(huán)境尚不成熟

內(nèi)部控制工作的開展既需要將控制責(zé)任落實(shí)到各個(gè)部門和崗位上，還需要各部門與工作人員的積極配合，一旦某一環(huán)節(jié)執(zhí)行不到位，可能會(huì)影響到內(nèi)部控制的執(zhí)行效果?；诩瘓F(tuán)企業(yè)規(guī)模大、涉獵廣的基本特征，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作涉及內(nèi)容包括資金投融、資金運(yùn)營(yíng)等環(huán)節(jié)，企業(yè)必須要加強(qiáng)對(duì)資金收支的統(tǒng)籌與管理，才能提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益[1]。但實(shí)際上，很多集團(tuán)企業(yè)在并購(gòu)活動(dòng)完成以后對(duì)財(cái)務(wù)整合工作不夠重視，集團(tuán)企業(yè)與其他各子公司之間財(cái)務(wù)管理聯(lián)系性不強(qiáng)，也沒有建立相應(yīng)的管理制度與監(jiān)督機(jī)構(gòu)，缺乏財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的實(shí)施環(huán)境，無(wú)法實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理，企業(yè)普遍存在著資金浪費(fèi)現(xiàn)象。

（二）財(cái)務(wù)管理制度落后

由于集團(tuán)企業(yè)各子公司存在著跨區(qū)域建立的現(xiàn)象，企業(yè)下屬子公司之間難免存在著信息溝通隔閡，信息共享性與流動(dòng)性較差，無(wú)法滿足企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展需求。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張、行業(yè)壁壘逐漸加深，現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理制度已不能再覆蓋集團(tuán)企業(yè)下的各子公司，影響了企業(yè)財(cái)務(wù)管理的效率和質(zhì)量;另一方面，很多集團(tuán)企業(yè)內(nèi)的財(cái)務(wù)管理制度還不夠完善，相關(guān)監(jiān)管機(jī)制尚未建成，不利于財(cái)務(wù)內(nèi)控工作的開展。

（三）財(cái)務(wù)核算工作不規(guī)范

目前，大部分集團(tuán)性企業(yè)已經(jīng)制定了一套較為完善的財(cái)務(wù)核算體系，但在實(shí)際應(yīng)用中存在著一些問題。對(duì)于一些跨國(guó)性的集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)下屬的很多子公司都遍布在不同的國(guó)家，其使用的財(cái)務(wù)核算軟件方面必定存在著一些差異性，在合并報(bào)表數(shù)據(jù)時(shí)，一般要求各子公司要制定統(tǒng)一的Excel報(bào)表填制財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但無(wú)法對(duì)匯總后的數(shù)據(jù)變化原因進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明;不同國(guó)家的子公司在處理財(cái)務(wù)報(bào)表的統(tǒng)計(jì)口徑和形式方面也表現(xiàn)出差異性，從而加大了合并報(bào)表部門的工作難度。此外，各子公司的出納與會(huì)計(jì)報(bào)賬在時(shí)間上難以同步，出納沒有及時(shí)轉(zhuǎn)交財(cái)務(wù)憑證、賬務(wù)處理有疏漏，或是審核工作滯后等，都會(huì)影響財(cái)務(wù)核算工作的運(yùn)行。

（四）資產(chǎn)管理職能弱化

資金管理是集團(tuán)公司開展財(cái)務(wù)管理工作的核心，但當(dāng)前很多集團(tuán)公司在實(shí)行資金管理時(shí)，存在著資產(chǎn)管理不嚴(yán)格、資源利用效益低的問題。一方面，集團(tuán)公司在并購(gòu)活動(dòng)以后內(nèi)部的實(shí)物資產(chǎn)數(shù)額也會(huì)增加，但各子公司資產(chǎn)較為分散，閑置資產(chǎn)較多，資產(chǎn)重復(fù)購(gòu)置的問題還未完全根除，再加上總公司缺乏對(duì)資產(chǎn)的統(tǒng)一管理，在賬實(shí)不符的情況下，進(jìn)一步造成嚴(yán)重的資金浪費(fèi);另一方面，集團(tuán)公司對(duì)內(nèi)部資源整合缺乏重視，各子公司在經(jīng)營(yíng)管理上仍舊各自為政，企業(yè)沒有對(duì)子公司之間的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，業(yè)務(wù)開發(fā)成本并未在集團(tuán)渠道的優(yōu)勢(shì)作用下得到控制。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)缺乏對(duì)各上下游產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)調(diào)規(guī)劃，企業(yè)整合效果不佳，沒有發(fā)揮并購(gòu)重組的實(shí)際作用[2]。

二、集團(tuán)企業(yè)優(yōu)化財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的有效對(duì)策

（一）建立健全財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系

基于集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中存在的問題，一方面，企業(yè)可以建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，要求各子公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)與集團(tuán)本部的財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，這樣既能夠保證總公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)處理工作的監(jiān)管，同時(shí)也能夠保證各子公司財(cái)務(wù)管理的相對(duì)獨(dú)立性，實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的平衡;另一方面，內(nèi)部控制的開展需要強(qiáng)有力的保障系統(tǒng)，因此，集團(tuán)企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)的監(jiān)督管理，通過建立內(nèi)部稽核制度的方式，不定期對(duì)各子公司的賬目進(jìn)行稽查，督促各業(yè)務(wù)單位做好財(cái)務(wù)核算工作;同時(shí)，集團(tuán)公司還要建立獨(dú)立的審計(jì)部門，配備專業(yè)的審計(jì)人員，并在集團(tuán)企業(yè)和各子公司之間建立審計(jì)平臺(tái)，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司及各子公司的財(cái)務(wù)審計(jì)工作，以公開透明的方式保證審計(jì)的科學(xué)性，提升企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)效率，也有效地防范了財(cái)務(wù)舞弊問題;最后，為了保證集團(tuán)公司與子公司之間信息對(duì)流的暢通性，企業(yè)還要建立有效的協(xié)調(diào)溝通機(jī)制，及時(shí)解決財(cái)務(wù)內(nèi)控執(zhí)行過程中存在的問題，共同防范企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算規(guī)范管理

建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算制度是集團(tuán)公司提升財(cái)務(wù)管理水平的前提和基礎(chǔ)。集團(tuán)公司可以采用設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)的方式，主要負(fù)責(zé)總公司與各子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行，同時(shí)，在財(cái)務(wù)總監(jiān)下建立財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度，保證相關(guān)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在經(jīng)濟(jì)關(guān)系、財(cái)務(wù)監(jiān)督以及人事關(guān)系方面具備獨(dú)立性，對(duì)委派責(zé)任人實(shí)行授權(quán)管理、目標(biāo)管理和雙重管理，并結(jié)合崗位輪換制，保證對(duì)各子公司財(cái)務(wù)狀況的控制和監(jiān)督。此外，針對(duì)財(cái)務(wù)管理人員綜合素質(zhì)存在差異性的問題，集團(tuán)企業(yè)可以定期組織相關(guān)人員開展財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)活動(dòng)，提升財(cái)會(huì)人員的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，按照財(cái)務(wù)核算規(guī)范處理財(cái)務(wù)工作，提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理的效率和質(zhì)量。

（三）優(yōu)化資金管理

對(duì)于集體企業(yè)來(lái)說(shuō)，有效的資金管理體系能夠防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，尤其是規(guī)模較大、分支機(jī)構(gòu)較多的集團(tuán)化企業(yè)，加強(qiáng)資金集中管理是企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控的必然選擇。在這一過程中，企業(yè)首先要建立完善的資金管理流程，由集團(tuán)依據(jù)年度預(yù)算編制內(nèi)容來(lái)下?lián)茴A(yù)算資金和計(jì)劃外資金，各子公司依據(jù)資金收支計(jì)劃安排資金管理流程。針對(duì)計(jì)劃外資金的申報(bào)和使用，需要各下屬子公司根據(jù)自身的實(shí)際情況向上級(jí)部門提出資金申請(qǐng)，由相關(guān)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和集團(tuán)資金管理部門審核批準(zhǔn)以后才能撥付到部門賬戶上，以此來(lái)形成資金的統(tǒng)一調(diào)配和集中管理。其次，企業(yè)還要健全資金監(jiān)管制度，具體包括集團(tuán)投融資管理辦法、資金縱向?qū)徟贫?、資金審批權(quán)限規(guī)定、銀行賬戶管理辦法、資金管理崗位責(zé)任制度、資金信息披露制度等多個(gè)方面的內(nèi)容。最后，為了降低集團(tuán)企業(yè)資金收支流程中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)投融資風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)等方面的管理，以企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力和實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況建立完善的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指標(biāo)體系，一旦發(fā)現(xiàn)資金出入賬戶的異?，F(xiàn)象，就要立即做好風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，盡可能降低企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失。

（四）加強(qiáng)資產(chǎn)和資源的管理

集團(tuán)公司內(nèi)的資產(chǎn)規(guī)模較為龐大，其管理工作也更為復(fù)雜，因此，集團(tuán)企業(yè)在加強(qiáng)資金管理的同時(shí)，要做好各個(gè)子公司內(nèi)的固定資產(chǎn)盤點(diǎn)和系統(tǒng)錄入工作，及時(shí)與子公司進(jìn)行聯(lián)系和溝通，不僅要了解清楚資產(chǎn)的配置情況，還要對(duì)閑置資金進(jìn)行統(tǒng)一處理和變現(xiàn)，盡量發(fā)揮資產(chǎn)的最大使用效益;另一方面，企業(yè)要深入挖掘各子公司內(nèi)的資源，對(duì)有限的資源進(jìn)行整合和分析，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源共享。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)的資源共享應(yīng)當(dāng)包括兩方面，即專利技術(shù)與專利資源的共享，以及集團(tuán)公司的品牌效應(yīng)的共享。企業(yè)要拓寬資源共享渠道，充分利用各方資源整合的作用，降低業(yè)務(wù)開發(fā)成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的提升[3]。

（五）實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)財(cái)融合

由于集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)涉及范圍交廣、管理規(guī)模較大，企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的財(cái)務(wù)信息也必定十分繁雜。為了加快對(duì)信息的處理與對(duì)流速度，集團(tuán)企業(yè)可以建立業(yè)財(cái)一體化的信息共享平臺(tái)，通過設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、資金以及資產(chǎn)等管理系統(tǒng)的對(duì)接，充分利用信息系統(tǒng)來(lái)收集、整理、分析和監(jiān)督各項(xiàng)數(shù)據(jù)，以財(cái)務(wù)信息指導(dǎo)業(yè)務(wù)實(shí)施，并以業(yè)務(wù)實(shí)施反饋財(cái)務(wù)管理，提高財(cái)務(wù)內(nèi)控的實(shí)施效果;同時(shí)，企業(yè)還可以以全面預(yù)算管理作為業(yè)財(cái)融合的實(shí)現(xiàn)工具，在業(yè)務(wù)預(yù)算編制過程中合理配置內(nèi)部的財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源，結(jié)合預(yù)算情況對(duì)投融資管理、成本投入、利潤(rùn)收益等內(nèi)容進(jìn)行預(yù)測(cè)，并借助ERP系統(tǒng)細(xì)化財(cái)務(wù)內(nèi)控目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)信息和財(cái)務(wù)信息的融合，強(qiáng)化財(cái)務(wù)內(nèi)控的靈活性和約束力。

三、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)在加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)控建設(shè)的過程中，要立足于企業(yè)財(cái)務(wù)管理過程中的不足之處，通過健全財(cái)務(wù)內(nèi)控體系、規(guī)范財(cái)務(wù)核算制度、優(yōu)化資金和資產(chǎn)等方面的管理，推進(jìn)集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，進(jìn)而促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健、又好又快的發(fā)展。

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