熊 偉 王月云

與全面預算相結合的高校后勤部門績效考核體系研究

熊 偉 王月云

[中國礦業(yè)大學后勤集團]

一流大學建設離不開高校后勤部門的平穩(wěn)運行，后勤部門的績效考核是保障部門平穩(wěn)運行的關鍵方法，而高校就后勤部門績效考核缺乏重視，考核方法片面單一。本文以K高校為例，依據后勤部門的職能，基于平衡記分卡和關鍵績效指標對高校后勤部門的績效考核方法進行完善，建立起與全面預算相結合的績效考核體系。

高校后勤部門；績效考核；全面預算；BSC；KPI

高校后勤擔負著為師生員工提供保障服務的艱巨任務，其工作的順利開展關系著學校教學與科研工作的順利進行，一流大學的建設離不開后勤部門的有力保障。后勤部門績效考核工作的有效實施直接關系著工作運行成敗的結果，而目前高校后勤管理服務還難以達到“雙一流”建設的要求。后勤部門的考核仍停留在由領導進行口頭或書面的匯報，這就嚴重地影響了考核結果的客觀性。因此，建立一套科學嚴謹?shù)母咝：笄诳冃Э己嗽u價體系對于保障高?！半p一流”大學建設有著極其重要的意義。

一、理論概述

（一）全面預算

全面預算是指通過企業(yè)內外部的環(huán)境分析，在預測和決策的基礎上，調配相關資源，對組織未來一定時期的經營和財務等做出的具體計劃。全面預算具有“全方位、全過程、全員參與”的特點。全方位是指全部的經濟活動均需納入預算體系；全過程是指各項經濟活動的事前、事中、事后均要納入預算管理；全員參與是指各部門、各項目、各崗位、各級人員要共同參與預算的編制和實施。因此，全面預算對于部門的績效考核工作有著重要的指導意義。

（二）績效考核

績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是指考核主體在既定的工作目標下，制定的標準和指標，采用科學的考核方式，對員工的工作行為和工作業(yè)績進行評價，同時利用評估結果對員工的行為和業(yè)績產生積極引導的過程和方法。常見的績效考核方法有目標管理法、360度評估法、關鍵績效指標（KPI）和平衡記分卡（BSC）。本文主要采用了KPI與BSC相結合的方法。

二、高校后勤部門職能分析

以K高校后勤管理中心的組織架構（圖1）為基礎，可見高校后勤部門主要負責高校的水電、節(jié)能與飲食服務。水電與節(jié)能辦公室負責全校水電暖主供系統(tǒng)運行維護、能耗管理、計量回收、污水處理和中水回用。飲食服務中心負責全校師生的伙食供給，在保證學生基本大伙的前提下，堅持“三服務兩育人”的宗旨，把師生的營養(yǎng)配餐作為重要的決策變量和實施依據，在服務過程中體現(xiàn)“以師生需求為導向”的經營理念，充分滿足廣大師生的需求，建立和完善多層次、全方位的服務格局，滿足不同層次師生的需求。

圖1 K高?？倓詹拷M織架構圖（局部）

三、基于全面預算績效考核體系的構建

（一）構建原則

1.戰(zhàn)略性原則

全面預算要依據組織的戰(zhàn)略方針編制，短期的績效考核目標要服從于組織的中長期的戰(zhàn)略發(fā)展目標。

2.效益性原則

績效考核體系的建設應注意優(yōu)化資源配置，并能服務于企業(yè)價值最大化的目標。

3.靈活性原則

考核指標與標準應根據各個分支單位的考核重點進行靈活的調整，不能一概而論，死板僵化。

4.全員參與原則

預算編制需要全體員工共同參與，采取上下結合、分級編制、逐級匯總的程序進行。

5. 可行性原則

預算編制要做到收支相結合，具有可操作性，要能量化。

（二）基本思路

將部門績效考核與全面預算相結合，融入平衡記分卡和關鍵績效指標的思想，采用“投入-過程-產出-效果”的指標設計邏輯，考察部門圍繞其目標開展的履職活動所產生的實際效益。

在指標具體設計時，從部門職能和內部管理運行角度出發(fā)，設計管理指標，考察部門規(guī)劃、年度計劃和績效目標；從財務角度出發(fā)，考察部門資金投入、財務管理、人員管理、資產管理和重點工作管理；從服務對象角度出發(fā)，設計產出和效果指標，考察部門提供產品和服務的目標實現(xiàn)程度與部門履職活動對社會產生的影響；從學習和成長角度，設計部門能力建設指標，考察部門人力資源、制度建設和檔案管理等長效機制的建設情況。

（三）具體流程

1.根據利益相關者確定考核目標

高校后勤部門主要涉及的利益相關者包括服務對象、內部員工和高校管理者。

服務對象作為最主要的利益相關者，主要包括在校師生，其對于后勤部門的關注點主要集中在產品與服務的滿意程度上。而后勤部門作為高校的一個服務型部門，也理應將提升師生滿意度作為部門運營的主要目標。

內部員工對部門的歸屬感將直接影響員工的工作態(tài)度，進而影響部門工作氛圍。一個缺乏積極氛圍的部門，其提供的產品與服務的質量很難得到提升，同時部門的管理也將難以進行。根據馬斯洛需求層次理論，部門應注重滿足員工的社交、尊重和自我實現(xiàn)的需求，進而提升員工的歸屬感。

高校管理者從高校的穩(wěn)定出發(fā)，最注重的是后勤部門的安全性。后勤部門作為行政輔助部門，應將努力提升部門運營的安全穩(wěn)定作為重要目標。同時高校食堂作為非盈利的服務性組織雖然在盈余管理方面要求較低，但平穩(wěn)運行離不開財務效益的平衡，因此后勤部門應在保障產品與服務質量的前提下，保障收支平衡。

2.關鍵績效指標與考核標準的制定

根據平衡記分卡的基本原則，將部門關鍵績效指標分為服務對象層面、內部管理層面、財務層面和學習與成長層面，根據后勤部門的績效考核目標與全面預算相結合確定各層面的KPI和考核標準。（具體如表1）

表1 基于BSC的KPI與考核標準

3.指標權重的劃分

統(tǒng)計學中確定權重的方法主要有層次分析法（AHP）、 網絡分析法（ANP）和熵值法。層次分析法適應于人的定性判斷起主要作用、對決策結果難于直接準確計量的情況。網絡分析法取消了AHP方法中與實際決策問題背離的假設，在理論上允許決策者考慮復雜動態(tài)系統(tǒng)中各要素的相互作用，從而更符合決策問題的實際情況。熵值法可以利用評價中各方案固有的信息，通過熵值法得到各個指標的信息熵，信息熵越小，信息的效用值越大，指標的權重越大。根據部門考核的實際情況，本文傾向于使用網絡分析法進行權重的劃分。

4.評分方法

績效指標的評分方法主要有增減法與扣分法。增減法指達到目標值得滿分，超出目標值給予相應的加分，反之減分?？鄯址ㄖ林笜送瓿杉榷ǖ哪繕酥挡豢鄯?，未完成扣分。為保障各個方面指標均衡，防止員工利用一方面指標填補另一方面指標造成結果失衡，本文建議采用扣分法。

5.繪制評價表格

根據前面已有的基礎，繪制評價表格如下：

表2 部門績效評價表

（四）具體案例分析

部門績效考核的整體流程大同小異，不同的下屬中心在實際應用時需要根據中心的具體職能進行個性化的指標設置，本文以后勤部門中比重最大的飲食中心為例，進行詳細分析。

1.飲食中心的考核目標

飲食服務中心擔負全校師生伙食供給工作，在保證學生基本大伙為主體的前提下，把師生的營養(yǎng)配餐作為重要的決策變量和實施依據，堅持“以師生需求為導向”的經營理念，以充分滿足廣大師生的日常飲食需求。根據中心職能，績效考核工作的主要目標是保障飲食中心提供菜品的質量和工作人員的服務水平。對于食堂用餐環(huán)境整潔舒適和飯菜價格的控制也是考核重點。高校食堂雖然是行政事業(yè)單位，不以盈利為目的，但為防止缺乏監(jiān)控而造成鋪張浪費，仍需考核預算執(zhí)行狀況和盈余管理的合理性。

2.飲食中心的BSC與考核標準

結合飲食中心的績效考核目標，結合全面預算績效考核的設置原則，確定專屬于飲食中心的KPI和評價標準如下：

表3 飲食中心的KPI與考核標準

3.飲食中心的績效評價表

根據飲食中心的KPI與評價標準，同時結合歷史經驗與管理層經營理念的主觀判斷確定各個指標的權重，依據全面預算績效考核體系的構建原則設計績效評價表如下：

表4 飲食中心的績效評價表

4.報告撰寫與結果應用

設立第三方監(jiān)管部門，考核表上交后由其進行分析撰寫績效考核報告，分析考核季度內飲食中心存在的問題并提出改進意見，同時結合飲食中心利益相關者就考核情況的反饋修正標準值，使考核更加合理化。

四、總結

本文以K高校后勤部門為例，依據戰(zhàn)略性、效益性、靈活性、全員參與和可行性的績效考核體系的構建原則，融入平衡記分卡和關鍵績效指標的思想，采用“投入-過程-產出-效果”的指標設計邏輯，構建了與全面預算相結合的績效考核體系，同時以飲食中心為例，分析了具體應用過程。據此為高校后勤績效考核提供參考，助力高校雙一流建設。

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課題名稱“基于全過程控制的高校后勤預算績效評價研究”，課題號（2017SJB0931)

（責任編輯：趙永奎）