高劍

摘 要 內(nèi)部控制作為現(xiàn)代化企業(yè)內(nèi)部管理體系的重要內(nèi)容之一，它具有防范企業(yè)運營風險、提升資本獲利成效的作用，是當前國有企業(yè)在體制改革深化過程中必要的工具手段。但從國有企業(yè)內(nèi)部控制管理現(xiàn)狀來看，企業(yè)在內(nèi)部治理機構設置、財務風險防范、信息溝通系統(tǒng)搭建以及內(nèi)部監(jiān)督審計落地等方面存在一些應用缺陷，本文以國有企業(yè)內(nèi)部控制管理現(xiàn)狀為分析基礎，探討完善內(nèi)部控制管理體系的有效策略。

關鍵詞 國有企業(yè) 內(nèi)部控制 構建策略

一、國有企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

（一）內(nèi)部治理結構不完善

夯實內(nèi)部控制管理環(huán)境基礎是國有企業(yè)開展內(nèi)部控制工作的前提，但從管理層組織架構設置以及內(nèi)部崗位職能界定方面來說，國有企業(yè)的內(nèi)部治理結構建設方面存在諸多的缺陷因素。首先，雖然當前大部分國有企業(yè)在管理形式上已經(jīng)形成現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度，但受傳統(tǒng)管理體制的影響，其法人治理結構方面依舊沿用固有的行政體系，不僅沒有建立三方會簽制度，明確企業(yè)議事和決策的流程規(guī)則，也沒有發(fā)揮董事會和監(jiān)事會的監(jiān)管職能，權力過于集中，不利于企業(yè)的長效發(fā)展。其次，在崗位職能設置方面，部分國有企業(yè)的內(nèi)部控制工作往往是由財務部門牽頭主導的，內(nèi)部控制管理職能也僅局限于資金控制方面，缺乏對業(yè)務流程的梳理與控制，在實際操作中也因不相容崗位尚未分離，造成內(nèi)部控制體系權責不明，無法順利開展各項控制工作。[1]

（二）財務風險防范不到位

受傳統(tǒng)的政府主導型管理模式的影響，國有企業(yè)對政府部門依賴程度較高，自身的市場適應能力不足，尤其在風險防范機制缺失的管理環(huán)境下，企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展存在諸多風險因素。對于國有企業(yè)來說，財務風險是其風險防范的核心內(nèi)容，因而，資金統(tǒng)籌與運營關系到企業(yè)各項經(jīng)營活動的開展。但目前，一些國有企業(yè)在風險評估中往往缺乏對市場環(huán)境的考慮，在籌資與投資環(huán)節(jié)存在短期效益思想，企業(yè)負債規(guī)模過大，造成資產(chǎn)結構不合理。同時，企業(yè)在風險評估定量指標選擇層面更為關注一些顯性指標，如銷售利潤、資產(chǎn)負債率、資金收益率，但對應收賬款回收率、資產(chǎn)周轉率、社會貢獻率等隱性指標涉及較少，尤其在風險預警系統(tǒng)和風險應對機制不健全的情況下，很難對企業(yè)的財務風險進行全面把控。[2]

（三）信息孤島現(xiàn)象嚴重

在國有企業(yè)規(guī)模逐步擴張、業(yè)務涉獵領域逐漸多元化的發(fā)展背景下，建立完善的內(nèi)外部交流體系是提高企業(yè)管理效率和加快信息傳遞的必然舉措。但目前，國有企業(yè)在信息化系統(tǒng)搭建方面投入力度較小，僅建設了基礎性的財務管理信息系統(tǒng)，引用了簡單的財務核算輔助軟件等，企業(yè)的信息部門也僅負責軟件升級和硬件維護工作，這使得企業(yè)的信息化建設程度遠遠落后于企業(yè)實際發(fā)展需求。從內(nèi)部溝通機制層面來說，由于國有企業(yè)內(nèi)部管理組織結構較為復雜，管理鏈條較長，在信息孤島現(xiàn)象下，各平行部門之間往往各自為政，信息傳遞效率低下，部門協(xié)調與配合能力也較差。一些規(guī)模性國有企業(yè)存在多元化業(yè)務分支機構，由于各分支機構跨區(qū)域設立，且經(jīng)營內(nèi)容差異性較大，如果企業(yè)內(nèi)缺乏信息共享機制，不僅會影響企業(yè)的資金管理工作，也不利于各項資源調配與共享。

（四）內(nèi)部審計職能沒有落實

內(nèi)部審計是企業(yè)檢驗內(nèi)部控制執(zhí)行成效、防范內(nèi)部貪污徇私問題的科學手段，但部分國有企業(yè)對內(nèi)部審計功能并不重視。一方面，企業(yè)無法保證內(nèi)部審計部門的獨立性，審計部門也往往是從財務部門中分離出來的，審計內(nèi)容局限于會計信息、財務報告等，事前預測、事中監(jiān)督環(huán)節(jié)缺失，影響了審計工作的科學性。另一方面，監(jiān)事會作為審計主導部門，其職能發(fā)揮卻往往受制于董事會，造成審計職能權限模糊，無法真實反映企業(yè)的實際經(jīng)營狀況。

二、國有企業(yè)完善內(nèi)部控制管理工作的有效策略

（一）變革企業(yè)治理結構

首先，國有企業(yè)管理層要增強自身的內(nèi)部控制管理意識，主動推進內(nèi)部控制體系的構建，并加大內(nèi)部宣傳作用，提升基層人員和執(zhí)行部門對內(nèi)控的認知水平，統(tǒng)籌設計內(nèi)部控制實施原則、管理范圍以及基本操作流程等。其次，健全內(nèi)部控制管理機制，在董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的三方制約關系下，建立完善的經(jīng)濟決策機制，在“三重一大”政策導向下針對重大項目決策、重要干部任免等環(huán)節(jié)制定嚴格的商議審批流程，增強內(nèi)部決策的科學性。最后，逐步完善內(nèi)部控制相關制度，包括會計核算制度、業(yè)務流程控制制度、風險防控制度、授權審批制度、預算管理制度、固定資產(chǎn)管理制度等，切實規(guī)范和指導基層人員的工作行為。此外，在內(nèi)部控制結構不斷完善的過程中，國有企業(yè)也要注意分離不相容崗位，例如，對費用申請、審核、付款等崗位要進行分離，并采用關鍵崗位輪換制、崗位責任制等加大內(nèi)部控制力度，有效遏制貪污腐敗現(xiàn)象。

（二）實現(xiàn)全面風險管理

風險防范與管理是一項系統(tǒng)化的工作，需要國有企業(yè)管理層人員避免傳統(tǒng)的主觀意識判斷，在信息化技術的支持下建立科學有效的風險評估管理系統(tǒng)。首先，針對企業(yè)常見的風險種類，如戰(zhàn)略風險、財務風險、信息風險、法律風險，制定《內(nèi)部控制風險手冊》，對誘發(fā)各項風險因素的不規(guī)范操作行為以及風險防范基本措施等進行總結，要求各級人員要以該手冊內(nèi)容為基礎，增強風險管理意識。其次，基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營目標，以資金時間價值、資金流動速率、業(yè)務流程規(guī)范、銷售利潤、應收賬款回收率、資產(chǎn)負債率、社會貢獻率等作為風險評估指標內(nèi)容，借助信息化手段建立風險預警機制;尤其要注意預算執(zhí)行控制及成本定額管理等環(huán)節(jié)，一旦預算或成本費用超出初始值，系統(tǒng)自動引發(fā)風險預警機制，限制相關操作權限。最后，國有企業(yè)還可以建立風險數(shù)據(jù)庫，通過自動對比分析經(jīng)營作業(yè)環(huán)節(jié)中的風險導向因素，利用反饋程序采集風險防范或應對模型，提升企業(yè)風險處理效率。[3]此外，企業(yè)應當與其他平行機構公司實現(xiàn)風險防范系統(tǒng)對接，建立定期的風險評估審查機制，重點評估各平行機構的資產(chǎn)管理、授權分工、成本控制等關鍵點，及時發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部管理存在的缺陷問題，保證風險管理工作的全面性。

（三）加大信息化建設投入

加大信息化建設能夠提升國有企業(yè)內(nèi)部信息共享效率，強化財務管理及業(yè)務活動過程的監(jiān)督。因此，國有企業(yè)要從資金、資源配置方面入手，實現(xiàn)與外部軟件系統(tǒng)開發(fā)商之間的緊密合作，基于企業(yè)實際管理需求研發(fā)多功能管理輔助軟件，拓寬企業(yè)溝通渠道。其次，在企業(yè)內(nèi)部建立業(yè)財一體化的財務共享平臺，在各分支機構之間搭建信息溝通機制，并將業(yè)務系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)等進行端口對接，打破企業(yè)跨區(qū)域、跨業(yè)務等造成的溝通障礙，針對不同業(yè)務需求建立資源共享渠道，實現(xiàn)內(nèi)部各項資源的合理調配。最后，企業(yè)也要兼顧公司平行部門之間的信息溝通工作，發(fā)揮管理會計對業(yè)務環(huán)節(jié)的指導作用;同時，業(yè)務部門也要及時向財務部門反饋資金費用信息，提升會計信息的準確性，也進一步提升財務控制質量。

（四）健全內(nèi)部審計評價工作

首先，國有企業(yè)要確保內(nèi)部審計機構的獨立性和權威性，基于監(jiān)事會管理機構下設置直接隸屬的審計監(jiān)管部門;不僅要負責公司內(nèi)部的日常審計和不定期專項審計，還要基于財務共享信息系統(tǒng)定期對平行機構的經(jīng)營狀況及風險關鍵點進行審計;積極配合國資委等上級部門的監(jiān)督工作，搭建事前預測、事中監(jiān)督和事后反饋的監(jiān)管體系。其次，企業(yè)也要建立嚴格的違規(guī)懲罰制度，對于因操作行為失責給企業(yè)造成經(jīng)濟損失的業(yè)務項目，要追究責任到崗位，通過加大人員懲戒力度來實現(xiàn)對基層人員的控制，有效提高內(nèi)部控制管理效率。

三、結語

對于國有企業(yè)來說，搭建完善的內(nèi)部控制管理體系是企業(yè)提升內(nèi)部治理水平、有效防范外部風險的基本策略。在這一過程中，企業(yè)要立足于自身在內(nèi)部控制實踐中存在的不足之處，通過完善管理體系、加強風險防范、搭建信息化系統(tǒng)、發(fā)揮內(nèi)部審計職能等方式，逐步完善內(nèi)部控制管理體系，促進國有企業(yè)長效發(fā)展。

（作者單位為車享汽車俱樂部<上海>有限公司）

參考文獻

[1] 林綠透.淺析如何有效加強國有企業(yè)內(nèi)部控制體系建設[J].智富時代，2018（3）.

[2] 王向巍.風險管理視角下的國有企業(yè)內(nèi)部控制方式研究[J].財會學習，2017（21）.

[3] 黃超.關于如何加強國有企業(yè)內(nèi)部控制的思考[J].中國商論，2019（16）.