賀珊　楊超

摘要：隨著當今時代的迅猛發(fā)展，市場競爭環(huán)境愈發(fā)復雜與激烈。越來越多的企業(yè)家意識到并購可以幫助企業(yè)在行業(yè)內(nèi)占有一席之地。但是不同的并購類型又會給企業(yè)的績效帶來怎樣的改變？文章采用案例分析的方法對并購類型展開研究，對企業(yè)擴大產(chǎn)業(yè)規(guī)模，提升市場占有份額，擴大經(jīng)營版圖具有理論意義和實踐意義。

關(guān)鍵詞：并購類型;并購績效;行業(yè)競爭

一、研究背景

現(xiàn)如今，市場競爭環(huán)境愈發(fā)復雜與激烈。越來越多的企業(yè)家清楚的意識到，單一鏈條的小企業(yè)無論如何也無法滿足大眾越來越高的技術(shù)需求，更不可能在瞬息萬變的環(huán)境中站穩(wěn)腳跟。因此，近幾年并購交易數(shù)量爆發(fā)式增長。很多企業(yè)家采取了不同的并購方式來擴大產(chǎn)業(yè)規(guī)模，擁有核心技術(shù)，使企業(yè)在行業(yè)競爭中占有一席之地。

二、企業(yè)并購概述

（一）企業(yè)并購的含義

企業(yè)并購包括兼并和收購兩層含義，兩種方式。國際上習慣將兼并和收購合在一起使用，統(tǒng)稱M&A，在我國稱為并購，即企業(yè)之間的兼并與收購行為。

（二）企業(yè)并購的類型

1. 橫向并購

當企業(yè)以提高市場占有率為目的兼并或收購與本企業(yè)初始經(jīng)營業(yè)務(wù)相同或相似類型的企業(yè)時，則稱之為橫向并購。橫向并購有助于企業(yè)在最短的時間內(nèi)讓自己的生產(chǎn)規(guī)模迅速擴張，以便在更大程度上實現(xiàn)分工協(xié)作的專業(yè)化，項目分配的合理化。從而極大的降低產(chǎn)品成本，在同期同行業(yè)的競爭中增大市場份額進而擴大市場權(quán)利，提高自己的市場競爭力。但橫向并購也會造成一些弊端，首先在整個市場競爭中，并購規(guī)模太大會造成行業(yè)壟斷，市場份額過于集中，在一定程度上不利于社會經(jīng)濟的發(fā)展。其次，當企業(yè)通過并購手段獲得優(yōu)質(zhì)資源、核心技術(shù)時，員工往往會喪失原有的積極性，表現(xiàn)出自滿的心理，從而使企業(yè)創(chuàng)新研發(fā)速度變緩，偏離并購初衷。

2. 縱向并購

縱向并購是指經(jīng)營業(yè)務(wù)與本企業(yè)初始業(yè)務(wù)不同，但兩者前后的生產(chǎn)鏈條相互銜接、密切相關(guān)?？v向并購的企業(yè)不是彼此之間相互競爭的關(guān)系，而是商業(yè)一條龍的供需關(guān)系，這樣一來就使得企業(yè)的市場交易行為內(nèi)部一體化，大幅度的降低了機會成本，節(jié)約了各項交易費用。同時商業(yè)鏈條的一體化也有助于使行業(yè)快速進入壁壘，使生產(chǎn)高效進行，確保各種材料和零部件供應(yīng)的及時性。很多企業(yè)通過縱向并購的方式，將商業(yè)鏈條徹底壟斷，全行業(yè)一條龍，免去了中間商賺差價的繁瑣的過程。但企業(yè)的縱向并購也存在一定的弊端，商業(yè)一條龍的模式使得外部市場環(huán)境對企業(yè)的生存發(fā)展有較大的影響，容易導致重復建設(shè)，提高企業(yè)的經(jīng)營成本。

3. 混合并購

混合并購是指一個企業(yè)對那些與自己初始生產(chǎn)的產(chǎn)品既不相同，又沒有縱向聯(lián)系的企業(yè)的一種并購行為。這種企業(yè)往往是意圖開辟一個新的經(jīng)營領(lǐng)域，而去對其他行業(yè)進行投資，實現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，追求組合效應(yīng)，以獲得更廣闊的市場空間。但它也存在諸多弊端，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，經(jīng)營領(lǐng)域的擴張，混合并購會使有關(guān)管理人員的精力被分散，很容易造成企業(yè)的管理不善，資源閑置和浪費。因此，混合并購在某種情況上來說并不一定能夠讓企業(yè)在短時間內(nèi)提高經(jīng)營績效，甚至相反，由于資源的整合還很可能讓公司的并購績效有所降低。

4. 相關(guān)并購與非相關(guān)并購

橫向并購與縱向并購屬于相關(guān)并購，混合并購屬于非相關(guān)并購。不論哪種方式，都是為了擴大產(chǎn)業(yè)規(guī)模，提高自己的市場競爭力。但它們在具體實行，以及所要達到的目的等方面又有所不同。

三、并購類型與績效的關(guān)系

不論是相關(guān)并購還是非相關(guān)并購，都是企業(yè)通過并購這一手段，擴大產(chǎn)業(yè)規(guī)模，提高市場競爭力，從而使銷售收益最大化，提升企業(yè)生命活力，企業(yè)并購有利于促進行業(yè)的新陳代謝，提高企業(yè)的持續(xù)動力。

但它們在具體實行，以及所要達到的目的等方面又有所不同。因此企業(yè)在選擇并購類型時要明確并購目的，充分考慮資金營運情況與風險承擔能力。不同并購類型的企業(yè)所需承擔的風險不等，帶來的績效也有一定差距。橫向并購所需資金較少，企業(yè)承擔的風險較小，經(jīng)營起來相對比較容易?？v向并購雖然也是相關(guān)并購，但相比橫向并購，需要較大的資金支持，企業(yè)承擔的風險也隨之增加?？傮w來講，縱向并購可以提供“一條龍”式的產(chǎn)品服務(wù)。除了擴大市場份額外，也會減少產(chǎn)品成本?；旌喜①徥强缧袠I(yè)的并購方式。這時，企業(yè)將會面臨更大的風險。但相對而言，企業(yè)混合并購一旦成功就會為企業(yè)帶來更大的績效。不同的并購類型之間既相互聯(lián)系又存在差異，縱觀整個市場，大部分企業(yè)都是依靠并購這一方式發(fā)展壯大的。

四、企業(yè)并購類型與績效的案例分析

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始認識到企業(yè)并購所帶來的經(jīng)濟效益，技術(shù)效益不容小覷，尤其是在1997年之后，企業(yè)并購迅速興起，甚至到了如火如荼的地步。近幾年來，交易數(shù)量和交易金額都快速增加，很多企業(yè)都選擇通過并購這一手段來使自己發(fā)展壯大，提升其未來績效。據(jù)Zdatabase中的大數(shù)據(jù)統(tǒng)計，從2017年9月至2017年11月，短短兩個月時間里，在全球范圍內(nèi)發(fā)生的其中35個項目，其交易總額就已超過15億美元。企業(yè)并購成了企業(yè)迅速提升自身實力的法寶。那么企業(yè)的并購類型是否會對企業(yè)并購后的經(jīng)營績效產(chǎn)生影響以及產(chǎn)生怎樣的影響，下面將結(jié)合幾個案例具體分析。

（一）橫向并購案例分析

1. 陌陌收購探探

陌陌是國內(nèi)目前最大的陌生人移動社交工具，雖然已經(jīng)得到了大家廣泛了解與認可，但它以男性用戶為中心，在客戶群體上還存在很大的空缺。而探探剛好可以彌補陌陌的不足。它成立僅三年，卻取得了不小的成就。并且恰與陌陌相反，探探是以女性用戶為中心的。這一并購行為不僅滿足了商家的利益，更滿足了眾多網(wǎng)友的需求。

此次陌陌收購探探的行為屬于橫行并購，因為二者同樣作為陌生人的在線社交工具，屬于同一行業(yè)。如果收購成功可以大面積地擴大市場份額，提高市場占有率。陌陌則巧妙地抓住了這次機會，成功地鞏固了自己在網(wǎng)絡(luò)平臺社交圈行業(yè)巨頭的地位。

據(jù)獵豹大數(shù)據(jù)顯示，探探的女性用戶達到了39.8%，同比之下，陌陌僅占30.3%，收購探探，讓陌生人社交軟件工具的兩大巨頭結(jié)合在一起，使資源實現(xiàn)共享，更加完善了社交產(chǎn)品的體驗。據(jù)了解，陌陌在收購探探之后股價持續(xù)上漲，因此此次并購在一定程度上提高了陌陌的績效。

陌陌在并購之前還遇到了一個小問題，盡管收入與利潤比較可觀，但股東價值卻一直沒有得到體現(xiàn)，核心原因就是用戶增長遭到了瓶頸。收購探探之后，使用陌陌的月活用戶較之前增長約50%，創(chuàng)造歷史最佳。

由此可見，陌陌此次并購探探，并保留其經(jīng)營模式，可以幫助陌陌不斷擴大營業(yè)平臺，并使其有更多的精力解決其娛樂性缺乏的問題不斷的完善自己，實現(xiàn)共贏。

2. 陌陌收購探探理由分析

（1）全方位覆蓋市場

此次橫向并購解決了陌陌用戶群體單一，社交產(chǎn)品線單調(diào)這一問題，以最快最有效的方式打開了女性用戶的市場，滿足了不同年齡，不同性別用戶的需求，未來陌陌的產(chǎn)品鏈條將不再單一。

（2）擴大市場份額

陌陌和探探屬于陌生人社交工具中最大的兩家。雖然沒有實現(xiàn)市場的徹底壟斷，但也通過這種方式擴大了企業(yè)規(guī)模，提高市場權(quán)利，使企業(yè)在行業(yè)中具有話語權(quán)，進而提高企業(yè)的市場競爭力。

（3）平臺效應(yīng)更顯著

眾所周知，陌陌是一個社交平臺，很多人都抱著“跟別人有話題，不被時代淘汰”的心理，別人用，我也用;什么用戶量最多，我就用什么。而陌陌收購探探這一舉動極大的擴大了用戶量，也是平臺效應(yīng)更顯著的體現(xiàn)。

（二）縱向并購案例分析

1. 阿里收購餓了么

從行業(yè)上看，阿里和餓了么同屬于網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，但兩者的業(yè)務(wù)重點卻截然不同。阿里側(cè)重于電子商務(wù)，而餓了么則主打網(wǎng)上訂餐，二者不相同，卻有著縱向的聯(lián)系，由此可見，這個案例是一個典型的縱向并購。

近年來，阿里致力于完善其“本地生活服務(wù)平臺”，在此之中，首當其沖的便是新零售領(lǐng)域。但是阿里想要在新零售領(lǐng)域進一步擴大版圖，就必須要在其下的各個細節(jié)都有所涉及。而餓了么就是使新零售正式進軍外賣領(lǐng)域的關(guān)鍵一步。

2. 阿里收購餓了么理由分析

（1）餓了么——轉(zhuǎn)移風險

首先，對于餓了么來說，此次縱向并購可以使其得到更好的資金保證，并且將未來發(fā)展不確定性的風險轉(zhuǎn)交給阿里，阿里也可以幫助餓了么擴大平臺、增加用戶。餓了么創(chuàng)始人張旭豪表示，餓了么與整個生態(tài)環(huán)境會更加緊密的結(jié)合在一起，其用戶和合作伙伴都將會享受到餓了么與阿里生態(tài)共同帶來的巨大福利，必定會吸引更多的用戶使用餓了么，逐步使餓了么在外賣領(lǐng)域的競爭力不斷增強。

（2）阿里——擴大經(jīng)營范圍

對于阿里來說，擴大了自己的經(jīng)營版圖，為其下一步目標建立“本地生活服務(wù)平臺”打下基礎(chǔ)。阿里巴巴首席執(zhí)行官張勇公開說明，餓了么只是一個窗口，是阿里巴巴本地生活服務(wù)平臺的開端。當餓了么與阿里新零售的“三公里理想生活圈”、“天貓超市一小時達”等合作時，為阿里帶來了巨大的經(jīng)濟效益。從企業(yè)償還債務(wù)能力增強的角度來看，阿里的資產(chǎn)負債率從64.38%降到40.33%，這說明阿里的長期償債能力取得了巨大的進步。

由此可見，阿里并購餓了么實現(xiàn)資源共享后，產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟效益。

（三）混合并購案例分析

由于在多元化并購中，并購公司與被并購公司屬于不同的行業(yè)，在技術(shù)、管理、銷售上都存在著很大的差異。因此混合并購就存在著相對較大的風險。在并購初期，管理人員在面對一個全新的領(lǐng)域時，很可能會束手無策，經(jīng)常會出現(xiàn)短時間甚至持續(xù)績效下降的狀況。例如全球大型家電品牌海爾，不僅在家電領(lǐng)域試圖實現(xiàn)多元化，更是向各個領(lǐng)域不斷探索。海爾在家電方面取得一定成就后，又看中了“醫(yī)藥行業(yè)”這塊大蛋糕。它提出亞健康的概念，主推保健品，試圖在另一個領(lǐng)域也獲取更大的利潤，但不久就以失敗告終。

因此，由于混合并購是向一個自己不了解的行業(yè)進軍，在實際操作上就存在較大的困難，不僅存在資源整合的問題，還存在專業(yè)知識不過硬等諸多問題。但如果克服了這些困難，通過“不把雞蛋放在一個籃子里”這種方式能夠極大的分散市場經(jīng)營風險，追求組合效應(yīng)，帶來正面效益。

五、結(jié)論

隨著并購的發(fā)生，企業(yè)所承擔的風險也隨之改變。不同的并購類型帶給企業(yè)的績效也是不同的，并購越復雜，在理想化的情況下給企業(yè)帶來的效果也就越好，但企業(yè)要承擔的風險也就越大。上述三個并購類型相比較而言，橫向并購和縱向并購都屬于相關(guān)性并購，風險較小，在一定程度上操作性更強。而混合并購屬于非相關(guān)性并購，風險相對較大，但企業(yè)在并購之后一旦站穩(wěn)腳跟，就可以在不同的行業(yè)活躍，分散一定的風險。這三種并購方式都可以擴大市場份額，提升企業(yè)績效，但決策者應(yīng)綜合考慮自身實力謹慎考慮。

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*基金項目：新時期戰(zhàn)略下的我國公司投資策略研究課題（編號：CX201902065）。

（作者單位：遼寧師范大學）