姜政

摘要：在日益開放、充分競爭的市場經(jīng)濟環(huán)境下，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式，在提高企業(yè)資源配置效率與使用效益方面重要意義日益凸顯。文章結(jié)合全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容，分析了國有企業(yè)在推進全面預(yù)算管理工作中存在的主要問題，并就如何建立科學合理的全方位、全過程、全覆蓋的預(yù)算管理體系提出對策建議，以期為國有企業(yè)的管理提供參考。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);全面預(yù)算;預(yù)算管理

一、國有企業(yè)全面預(yù)算管理概述

（一）國有企業(yè)全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理方式，它通過對企業(yè)財務(wù)及非財務(wù)資源的整合，明確適度的授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，合理配置企業(yè)資源，高效地協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)經(jīng)營活動，對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持，進而實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。而對國有企業(yè)來說，健全全面預(yù)算管理體系不僅是經(jīng)營管理的重要抓手，更是應(yīng)對國資管理部門監(jiān)管，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的必然要求。

（二）國有企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)實意義

1. 全面預(yù)算有助于貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

隨著市場經(jīng)濟環(huán)境的日益開放，商務(wù)模式不斷創(chuàng)新，市場信息更加透明，在帶來更多機遇的同時，企業(yè)所面臨的競爭更加激烈，科學、完善的全面預(yù)算管理體系，可以有效提高企業(yè)經(jīng)營活動計劃性，穩(wěn)妥控制經(jīng)營及財務(wù)杠桿風險，實現(xiàn)快速發(fā)展。同時，通過分析反饋機制，幫助管理層全面掌握企業(yè)經(jīng)營動態(tài)及內(nèi)外部經(jīng)濟環(huán)境變化，指導(dǎo)經(jīng)營行為，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

2. 全面預(yù)算有助于控制企業(yè)成本

為了應(yīng)對開放市場的同質(zhì)化競爭，企業(yè)必須充分高效地利用內(nèi)外部資源，全面預(yù)算管理體系通過制定科學的內(nèi)部調(diào)度規(guī)則，整合并合理分配各類財務(wù)及非財務(wù)資源， 推動各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)高效運行，實現(xiàn)經(jīng)營效益最大化。同時，通過確立標準成本管理體系，分解成本指標，實行分級管理和控制，指導(dǎo)和推動企業(yè)有效控制成本。

3. 全面預(yù)算有助于實施業(yè)績評價

現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離，內(nèi)部管理職能進一步細分，全面預(yù)算管理體系通過明確各部門權(quán)責，將職業(yè)經(jīng)理人、職能部門負責人及員工的履職情況以量化的指標予以客觀評價，防范內(nèi)部舞弊風險，同時，通過匹配的激勵考核機制，激發(fā)全員的工作積極性，促進企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要問題

（一）預(yù)算編制不準確

一是預(yù)算編制前未開展充分的市場調(diào)研，對未來經(jīng)營形勢預(yù)判不準確，市場及自身戰(zhàn)略定位存在偏差，預(yù)算編制基礎(chǔ)有誤。二是過度強調(diào)目標導(dǎo)向，編制流程不合理，部分國企的高層管理人員盲目片面的制定經(jīng)營目標，導(dǎo)致預(yù)算脫離實際。三是預(yù)算調(diào)整機制不健全，當企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)重大變化時，不能根據(jù)經(jīng)營形勢變化及時調(diào)整預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算喪失經(jīng)營指導(dǎo)及業(yè)績評價的作用。四是過度強調(diào)歷史數(shù)據(jù)，編制依據(jù)不科學。目前，部分國企仍主要采用定期增量的預(yù)算編制模式，采用以前年度實際經(jīng)營狀況作為預(yù)算編制的主要基礎(chǔ)及依據(jù)，對新形勢和現(xiàn)有管理水平考慮不足，對管理先進單位客觀形成了“鞭打快?！毙?yīng)，同時，部分單位為了年度預(yù)算不被削減，開始了“年底突擊花錢”，增加了不必要的支出。五是預(yù)算分解不到位，缺乏可執(zhí)行性。部分企業(yè)在制定年度預(yù)算目標后，未能結(jié)合自身實際，將經(jīng)營目標分解為可執(zhí)行、驗證的經(jīng)濟技術(shù)指標，或缺乏可執(zhí)行、驗證的保障落實計劃，導(dǎo)致預(yù)算缺乏抓手，難以執(zhí)行和跟蹤。

（二）業(yè)績評價及薪酬考核機制不合理

一是過度強調(diào)業(yè)績目標導(dǎo)向，對非直接經(jīng)濟因素重視程度不足。部分企業(yè)過分強調(diào)經(jīng)營業(yè)績指標，導(dǎo)致下屬單位迫于業(yè)績壓力，以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量、品牌信譽、長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系為代價，完成業(yè)績目標，得不償失。二是過度強調(diào)短期經(jīng)營目標，缺乏長期戰(zhàn)略規(guī)劃。為實現(xiàn)快速發(fā)展，企業(yè)必須不斷拓展新業(yè)務(wù)、新市場，超前部署業(yè)務(wù)單位，往往短期難以見利，部分企業(yè)在制定業(yè)績評價方案時，忽視了對新業(yè)務(wù)、新單位的支持，導(dǎo)致員工拓展積極性不足，戰(zhàn)略規(guī)劃推動滯后，另一方面，過度寬松的政策又可能導(dǎo)致經(jīng)營者盲目冒進，產(chǎn)生更大的損失。三是薪酬考核指標及權(quán)重不合理。企業(yè)內(nèi)部各部門之間業(yè)績指標產(chǎn)生沖突，小指標制約大指標優(yōu)化;或者由于指標分解未嚴格執(zhí)行 “干什么、考什么”的原則，崗位職責與考核指標脫節(jié)，阻礙經(jīng)營管理水平的提升。

（三）預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督不到位

首先，預(yù)算管控缺失過程糾錯機制。部分企業(yè)未建立預(yù)算指標動態(tài)跟蹤機制，加之相關(guān)業(yè)務(wù)部門缺乏自主管理意識，經(jīng)濟技術(shù)指標出現(xiàn)異常未能及時發(fā)現(xiàn)，預(yù)算管理以事后考核為主要手段，存在“以考代管”現(xiàn)象，喪失預(yù)算管理本意。其次，預(yù)算管控剛性不足。部分公司對成本費用列支的時效性管理不到位，產(chǎn)生較多的成本費用跨期結(jié)算及提前預(yù)領(lǐng)預(yù)支現(xiàn)象，預(yù)算管控存在人為調(diào)整問題;部分企業(yè)成本費用統(tǒng)計不規(guī)范，核算口徑不一致，導(dǎo)致指標可比性不足，預(yù)算管控流于形式。

（四）預(yù)算執(zhí)行分析機制不完善

一是部分企業(yè)更為關(guān)注未完成的預(yù)算指標，對于完成較好的經(jīng)營指標有所忽視，未進行經(jīng)驗總結(jié)，好的做法未得到堅持和推廣。部分目標制定不合理的指標，掩蓋了實際存在的管理問題。二是對指標未完成的原因分析不夠深入，停留在就事論事的階段，未能深入揭示問題產(chǎn)生根源，同類問題屢次發(fā)生。三是存在“一俊遮百丑”的心態(tài)，對小指標的關(guān)注不足，忽略了潛在的風險因素和管理漏洞。

三、優(yōu)化國有企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議

（一）合理明確地劃分管理權(quán)責

通過完善高層架構(gòu)，成立全面預(yù)算管理委員會，由管理層統(tǒng)籌全局，平衡好上級專業(yè)管理部門與下級業(yè)務(wù)單位的權(quán)責，以制度文件予以明確。下級業(yè)務(wù)單位負責基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的提供和經(jīng)營目標的初步報送，并對數(shù)據(jù)的真實性及準確性負責。上級專業(yè)管理部門要復(fù)核下級業(yè)務(wù)單位報送的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并對下級業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標進行評審。全面預(yù)算管理體系要嚴格執(zhí)行權(quán)責一致原則，杜絕越俎代庖和推諉扯皮現(xiàn)象。

（二）科學準確地確定預(yù)算編制依據(jù)

首先，做好預(yù)算編制前的基礎(chǔ)信息收集等準備工作。預(yù)算管理委員會要超前部署預(yù)算編制工作，預(yù)留足夠的時間，牽頭業(yè)務(wù)部門開展數(shù)據(jù)統(tǒng)計及市場調(diào)研工作，獲取真實準確的經(jīng)營及市場信息，為預(yù)算編制提供數(shù)據(jù)支持。其次，分析研判內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境變化對企業(yè)未來經(jīng)營管理的影響，根據(jù)不同的預(yù)算項目，合理選擇預(yù)算編制方法，綜合運用增量預(yù)算及零基預(yù)算編制法，適當引入彈性預(yù)算機制，確保預(yù)算編制更為科學，更好地指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營。

（三）規(guī)范預(yù)算編制的流程

一是選擇恰當?shù)念A(yù)算編制模式，以下級業(yè)務(wù)單位為主導(dǎo)的自下而上的預(yù)算編制流程，由于下級業(yè)務(wù)單位對市場行情及自身經(jīng)營狀況把握更準確，預(yù)算的申報更務(wù)實，但是出于降低自身業(yè)績壓力考慮，往往會留有余地。而以上級管理部門為主導(dǎo)的自上而下的預(yù)算編制流程，效率更高，能更好地滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，但是有可能脫離實際，導(dǎo)致預(yù)算失真。因此，預(yù)算編制必須將自上而下與自下而上相結(jié)合，充分研討，平衡好上下級各方利益訴求，兼顧質(zhì)量和效率。二是完善預(yù)算管理制度，規(guī)范成本費用列支歸口，統(tǒng)一各項指標的統(tǒng)計口徑，提高指標可比性及管控剛性。三是預(yù)算編制要與企業(yè)產(chǎn)銷、工程建設(shè)、項目投資等計劃相匹配，根據(jù)業(yè)務(wù)活動安排，做好預(yù)算目標任務(wù)的進度分解，避免預(yù)算和執(zhí)行“兩張皮”的現(xiàn)象。四是結(jié)合企業(yè)自身經(jīng)營管理狀況，定期或不定期對預(yù)算目標進行修訂，妥善應(yīng)對內(nèi)外部經(jīng)營形勢的重大變化。

（四）做好目標分解及保障措施制定工作

一是預(yù)算通過嚴格的落實來創(chuàng)造價值，編制準確是前提，落實是關(guān)鍵，為了提高預(yù)算的可執(zhí)行性，企業(yè)要根據(jù)自身組織架構(gòu)及職責，細化、量化各層級經(jīng)營目標，將企業(yè)經(jīng)營目標分解為部門、班組的管控指標，針對性地研討制定可執(zhí)行、驗證的保障措施。二是健全預(yù)算指標動態(tài)跟蹤及保障措施定期驗證機制，以踏石留印、抓鐵有痕的工作作風，推動指標管控落到實處，通過對預(yù)算指標的跟蹤，揭示制約生產(chǎn)經(jīng)營的問題，及時進行整改和糾錯。

（五）完善業(yè)績評價方案及激勵考核機制

一是企業(yè)要以預(yù)算作為員工業(yè)績評價和薪酬考核依據(jù)，堅持“干什么、考什么”的原則，合理確定各崗位的預(yù)算管控指標及考核權(quán)重，使個人目標與企業(yè)目標緊密結(jié)合，真正將預(yù)算落到實處;二是激勵考核方案的執(zhí)行要堅持客觀、公正、公開的原則，刺激全員參與預(yù)算管理的主動性和積極性。對于預(yù)算管控不力，工作嚴重失職的，要嚴格落實問責追償機制，提升預(yù)算管控嚴肅性。

（六）健全預(yù)算執(zhí)行分析機制

根據(jù)預(yù)算目標完成情況，定期、不定期地對預(yù)算執(zhí)行情況開展全面分析。對于因編制不準確導(dǎo)致的偏差，相關(guān)責任部門要分析偏差產(chǎn)生的原因，是否存在對市場把握不準或企業(yè)自身經(jīng)營定位存在偏差的情況;對于完成較好的指標要注重經(jīng)驗總結(jié)，形成常態(tài)機制并堅持推廣，重點關(guān)注是否存在被指標掩蓋的管理問題及潛在風險;而對于完成較差的指標要深入剖析問題產(chǎn)生的根源，開展自查梳理，避免同類問題的重復(fù)發(fā)生。

總之，全面預(yù)算管理體系在現(xiàn)代企業(yè)管理系統(tǒng)中發(fā)揮著核心樞紐的作用，已經(jīng)成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，國有企業(yè)管理人員要高度重視，正視預(yù)算管理存在的問題并積極改進，提高運行管理質(zhì)量，助推企業(yè)發(fā)展。

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（作者單位：上海海螺明珠水泥有限公司）