帥銀瓊

摘 要：隨著市場經(jīng)濟(jì)逐步深化，集團(tuán)企業(yè)作為現(xiàn)代化市場經(jīng)濟(jì)的代表產(chǎn)物，對社會經(jīng)濟(jì)的影響作用也越來越大。為了保證集團(tuán)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動的有效性，在全面預(yù)算管理的視角下，企業(yè)要加強(qiáng)內(nèi)部控制體系的建構(gòu)，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行過程，降低企業(yè)運(yùn)行風(fēng)險，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。本文以全面預(yù)算管理為導(dǎo)向，對集團(tuán)企業(yè)建構(gòu)和完善內(nèi)部控制體系提出一些可行性建議。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 ?集團(tuán)企業(yè) ?內(nèi)控體系

一、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控中全面預(yù)算管理問題分析

（一）內(nèi)控環(huán)境和制度有待完善

當(dāng)前，很多集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)控體系建設(shè)缺乏對戰(zhàn)略目標(biāo)的參考，也沒有結(jié)合全面預(yù)算管理制度，只是為了制約企業(yè)的決策機(jī)構(gòu)而建立的。在實(shí)際應(yīng)用中，內(nèi)控體系較為散亂，在總體上缺乏統(tǒng)一的服務(wù)目標(biāo)或?qū)ο?，無法保證預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。主要表現(xiàn)在：內(nèi)部控制與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)融合不足、各部門之間職能劃分不明等;同時，一些集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部人員內(nèi)部控制意識淡薄，內(nèi)部控制工作的開展缺乏良好的環(huán)境基礎(chǔ)和制度保障。

（二）內(nèi)控管理與企業(yè)實(shí)際脫節(jié)

很多集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制在實(shí)際落實(shí)過程中，常常會出現(xiàn)內(nèi)控管理與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營管理脫節(jié)的問題，這是由于很多制度的制定只流于表面。例如：企業(yè)的采購、建造等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)與財務(wù)內(nèi)控制度缺乏緊密聯(lián)系，業(yè)務(wù)與財務(wù)之間存在壁壘，從而造成各項(xiàng)控制制度內(nèi)容與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營情況脫節(jié)。此外，集團(tuán)企業(yè)還存在著內(nèi)部控制與預(yù)算管理脫節(jié)的問題，即企業(yè)內(nèi)各個子公司所處的地區(qū)、政策等方面存在著差異化，在實(shí)行預(yù)算控制時，對外部環(huán)境和政策背景結(jié)合較少，從而導(dǎo)致預(yù)算控制失效。

（三）風(fēng)險防控意識較差

由于內(nèi)部控制體系本身存在著弊端，因此企業(yè)的風(fēng)險防控能力較差。一些集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險管理環(huán)節(jié)往往是以事后補(bǔ)救為主，缺乏事前預(yù)測和防控環(huán)節(jié)，風(fēng)險管理工作沒有針對性。尤其是一些市場化性質(zhì)較為突出的集團(tuán)企業(yè)，其經(jīng)營管理對外部環(huán)境依賴性較大，如果企業(yè)投資決策較為隨意，風(fēng)險管理與資金預(yù)算聯(lián)系不足，可能會給企業(yè)帶來一定的損失。以產(chǎn)業(yè)園區(qū)管理企業(yè)為例，由于產(chǎn)業(yè)園區(qū)項(xiàng)目投資屬于新興投資，也是市場投資的熱點(diǎn)，其具備投資規(guī)模大、風(fēng)險性高、企業(yè)負(fù)債率高的特點(diǎn)，且管理程序較為復(fù)雜，受到政策影響較大，如果企業(yè)在投資決策與項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)營過程中缺乏風(fēng)險防控意識和風(fēng)險管理機(jī)制，一旦發(fā)生資金鏈斷裂或觸犯法律等情況，隨時都會給企業(yè)的運(yùn)行帶來風(fēng)險。

二、全面預(yù)算管理下集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系的建構(gòu)思路

（一）建立系統(tǒng)化的內(nèi)控管理制度

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制體系的配套保障制度應(yīng)當(dāng)包括預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、人力資源管理等各個方面的內(nèi)容。以內(nèi)部控制和預(yù)算管理之間相互依存的關(guān)系，搭建集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的框架體系，應(yīng)當(dāng)從三個方面入手：首先，在戰(zhàn)略導(dǎo)向下制定內(nèi)部控制的管理目標(biāo)和適用范圍，確定內(nèi)控執(zhí)行方法，樹立內(nèi)部控制的權(quán)威性;其次，細(xì)化各項(xiàng)控制制度，整合內(nèi)部資源，密切關(guān)注預(yù)算管理的執(zhí)行進(jìn)度，適用內(nèi)部控制體系實(shí)現(xiàn)各個預(yù)算環(huán)節(jié)的銜接;最后，將企業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程嵌入內(nèi)控體系中，確保內(nèi)部控制貫徹落實(shí)。此外，為了避免內(nèi)部控制流于表面形式，企業(yè)還可以改進(jìn)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)。例如：產(chǎn)業(yè)園區(qū)管理企業(yè)可以依據(jù)自身的特點(diǎn)，針對業(yè)務(wù)流程建立投資決策委員會、招標(biāo)決策委員會、產(chǎn)品決策委員會和銷售決策委員會，加強(qiáng)對投資決策過程的監(jiān)督和把控。

（二）實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與內(nèi)部控制“點(diǎn)線面”結(jié)合

與傳統(tǒng)的預(yù)算管理相比，全面預(yù)算管理所涵蓋的范圍更廣，同時也使得企業(yè)管理的屬性更加明顯。全面預(yù)算管理不僅涉及企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營部門，還影響著采購、銷售等其他相關(guān)的利益部門，在預(yù)算編制方面實(shí)現(xiàn)了企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)的“點(diǎn)線面”結(jié)合。集團(tuán)企業(yè)要想將全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制融合在一起，發(fā)揮經(jīng)濟(jì)協(xié)同效應(yīng)，就必須在企業(yè)內(nèi)部管理中落實(shí)預(yù)算管理的具體工作。例如：企業(yè)在編制銷售預(yù)算時要以銷售單價、銷售量、銷售總收入、應(yīng)收賬款、現(xiàn)金回收等作為預(yù)算編制的主要內(nèi)容。內(nèi)部控制與全面預(yù)算之間“點(diǎn)線面”的結(jié)合，不僅需要在思想上重視，還要在業(yè)務(wù)開展過程中實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)預(yù)算資金的落實(shí)，在業(yè)財融合的基礎(chǔ)上提升企業(yè)財務(wù)管理與資金控制的水平。

（三）優(yōu)化企業(yè)資金管理

有效的資金管理是企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)部控制的必然選擇。集團(tuán)企業(yè)要依據(jù)企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀設(shè)置統(tǒng)一的會計(jì)科目，統(tǒng)一集團(tuán)公司與其他各子公司使用統(tǒng)一的信息系統(tǒng)和財務(wù)軟件，通過總公司與各子公司之間系統(tǒng)的對接，保證集團(tuán)公司的監(jiān)督權(quán)限。在財務(wù)管理方面，集團(tuán)公司要推行財務(wù)集中管理制度，由總公司來承擔(dān)融資和擔(dān)保的職能，在集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)統(tǒng)借統(tǒng)貸，并根據(jù)各子公司的實(shí)際需求進(jìn)行撥款。針對計(jì)劃外資金的申報和使用，需要各下屬子公司根據(jù)自身的實(shí)際情況向上級部門提出資金申請，由相關(guān)財務(wù)負(fù)責(zé)人和集團(tuán)資金管理部門審核批準(zhǔn)以后才能撥付到部門賬戶上，以此來形成資金的統(tǒng)一調(diào)配和集中管理。其次，企業(yè)還要健全資金監(jiān)管制度，具體包括集團(tuán)投融資管理辦法、資金縱向?qū)徟贫?、資金信息披露制度等多個方面的內(nèi)容。最后，為了降低集團(tuán)企業(yè)資金收支流程中存在的財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)要加強(qiáng)對投融資、結(jié)算、現(xiàn)金流風(fēng)險等方面的管理，以企業(yè)的風(fēng)險抵御能力和實(shí)際經(jīng)營狀況建立完善的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫和風(fēng)險評估指標(biāo)體系，一旦發(fā)現(xiàn)資金出入賬戶的異常現(xiàn)象，就要立即做好風(fēng)險應(yīng)對措施，盡可能降低企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失。

（四）全面提升企業(yè)風(fēng)險內(nèi)控能力

為了加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險防控力度，以內(nèi)部控制為導(dǎo)向，采取有針對性的風(fēng)險管理措施。在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)設(shè)立風(fēng)險管理機(jī)制，樹立風(fēng)險防控意識，注重對各業(yè)務(wù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的風(fēng)險預(yù)測和評估，有效預(yù)防內(nèi)外部風(fēng)險。同時，企業(yè)還要將風(fēng)險預(yù)警機(jī)制與全面預(yù)算管理系統(tǒng)對接，一旦企業(yè)的預(yù)算嚴(yán)重超支過警戒線，系統(tǒng)就能夠自動分析風(fēng)險點(diǎn)的危險系數(shù)，相關(guān)工作人員只需在風(fēng)險模型數(shù)據(jù)庫中選擇相對應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對措施，就能夠最大限度地防控或規(guī)避風(fēng)險。例如：對于園區(qū)管理企業(yè)來說，以投資風(fēng)險為例，企業(yè)在風(fēng)險管理時要對市場定位、項(xiàng)目價值以及財務(wù)狀況等方面進(jìn)行分析，使用定性分析法和定量分析法進(jìn)行投資評估，在投資決策前要充分運(yùn)用預(yù)算管理對投資收益率、投資回收周期以及盈虧率進(jìn)行計(jì)算，經(jīng)過三級評審后才能落實(shí)到實(shí)際項(xiàng)目決策中?？梢哉f，完善的風(fēng)險控制流程，是風(fēng)險控制的實(shí)現(xiàn)路徑。

三、結(jié)束語

綜上所述，在社會經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下，集團(tuán)企業(yè)要想在市場競爭中凸顯出優(yōu)勢，就必須要重視全面預(yù)算管理在內(nèi)部控制中的應(yīng)用，積極完善內(nèi)部控制管理體系，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與內(nèi)控的融合，優(yōu)化內(nèi)部資金結(jié)構(gòu)，重視風(fēng)險防控工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長效發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]顧海軍.以全面預(yù)算管理為核心的集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系的構(gòu)建研究[J].會計(jì)師， 2018.

[2]劉建偉.以全面預(yù)算管理為核心的集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系的構(gòu)建研究[J].中國國際財經(jīng)，2017.

[3]顧尉.以全面預(yù)算管理為核心的集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控體系的構(gòu)建研究[J].中國國際財經(jīng)，2017.