摘 要：隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)、信息共享技術(shù)和智能化管理發(fā)展的需求，企業(yè)對于財務(wù)管理的效率和質(zhì)量提出了更高的要求，同時也給其進行管理創(chuàng)新提供了新的思路，財務(wù)共享服務(wù)中心即是企業(yè)進行財務(wù)管理創(chuàng)新的產(chǎn)物，同時由于財務(wù)共享服務(wù)中心在我國實踐時間較短，仍然存在較多不足。鑒于此，本文將與溫氏股份財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)結(jié)合，分析其財務(wù)共享服務(wù)中心在實施過程中的主要優(yōu)勢與特點，并在此基礎(chǔ)之上分析建設(shè)過程中面對的重要問題，意在為企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的實施提供一定的經(jīng)驗參考，進而實現(xiàn)財務(wù)管理水平的提升。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享;溫氏股份;建設(shè);

一、溫氏股份的概況

（一）溫氏股份的經(jīng)營現(xiàn)狀

溫氏股份—全國最大的養(yǎng)雞戶和養(yǎng)豬戶，2015年11月創(chuàng)業(yè)板上市，市值最高時達2720億元，超越萬科等知名企業(yè)，堪稱創(chuàng)業(yè)板第一股，從此坐穩(wěn)了農(nóng)業(yè)企業(yè)的頭把交椅。溫氏股份的主要業(yè)務(wù)為肉雞、肉豬的養(yǎng)殖和銷售。公司采用緊密型“公司+農(nóng)戶（或家庭農(nóng)場）”模式。通過該模式，公司有效地整合了規(guī)模擴張中需要的資本、土地、勞動力等資源要素。

溫氏上市之后，資產(chǎn)負(fù)債率只有百分之三十，壓力很輕，屬于輕資產(chǎn)。手里掌握著50000多農(nóng)戶的錢，所聚集起來的現(xiàn)金流是一筆巨大的財富。從這個角度來看，溫氏有足夠的資本去做更多的事情。2011年，溫氏成立了投資子公司，試圖通過投資、并購、重組、合作、參股等動作，布局上下游、通航企業(yè)、新業(yè)務(wù)方向、新技術(shù)方向。2018年12月，溫氏又成立了財務(wù)有限公司，為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展降低融資成本，提供綜合金融服務(wù)支持。截至2019年12月31日，溫氏股份已在全國20多個?。ㄊ?、自治區(qū)）擁有控股公司326家、合作家庭農(nóng)場 4.98萬戶、員工5萬多名。2019年溫氏股份上市肉豬1851.66萬頭、肉雞9.25億只，實現(xiàn)營業(yè)收入731.20億元。

（二）溫氏股份建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的必要性

經(jīng)濟全球化的今天，隨著科學(xué)技術(shù)不斷的進步，行業(yè)信息制度的不斷完善，不同的企業(yè)之間甚至是不同行業(yè)之間的競爭都日趨激烈。最近幾年，受到各方綜合因素的影響，國家針對畜牧業(yè)實施了多項優(yōu)惠政策，以保障全國百姓的生活。在此背景之下，許多畜牧企業(yè)逐漸擴大經(jīng)營范圍，甚至是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也開始向畜牧養(yǎng)殖進行投資生產(chǎn)。溫氏集團在組織與業(yè)務(wù)逐漸擴張的過程中，遇到了與其他眾多公司相同的企業(yè)病癥—運營成本迅速增加，財務(wù)工作效率降低，財務(wù)信息質(zhì)量變差。在這個背景之下，溫氏集團渴望通過減少運營成本的支出來提高企業(yè)的競爭力，進而引入了新的企業(yè)管理模式—財務(wù)共享服務(wù)模式，并于2016年提出建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，在2017年6月開始了試運行。

二、溫氏股份建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢分析

財務(wù)共享服務(wù)是企業(yè)集團財務(wù)管理模式的重要創(chuàng)新，主要是依托財務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，把企業(yè)集團內(nèi)部相對獨立分散業(yè)務(wù)單元的財務(wù)業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一化的處理。在企業(yè)內(nèi)部運用財務(wù)共享服務(wù)模式，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾方面。

（一）提高財務(wù)工作效率

財務(wù)共享模式有利于降低企業(yè)的運營成本，特別是將大量重復(fù)性的基礎(chǔ)財務(wù)處理業(yè)務(wù)進行集中以后，交由企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心進行統(tǒng)一的處理，能夠減少企業(yè)內(nèi)部各分支機構(gòu)財務(wù)會計工作業(yè)務(wù)量，同時通過集約化管理的方式也容易在財務(wù)管理方面減少成本費用投入。財務(wù)共享服務(wù)中心的運用可以使企業(yè)的人員能在一個信息平臺中獲取到自己想要的信息，減少了溝通流程，由于財務(wù)共享中心集中收集到不同的信息，使得財務(wù)共享中心可以獲取組織機構(gòu)中的不同管理指標(biāo)，對指導(dǎo)不同的部門生產(chǎn)計劃等有著重要的作用，如當(dāng)某個部門的薪資水平長期處于較低水平時，可以通過共享服務(wù)中心建立新的組織結(jié)構(gòu)或者調(diào)整薪資計劃，建立完善的激勵制度，這樣可以顯著提高員工的工作效率。

財務(wù)工作效率的提高不單依賴于公司財務(wù)制度的完善還受公司財務(wù)業(yè)務(wù)流程的影響。已經(jīng)運行的財務(wù)共享中心再造流程減少了業(yè)務(wù)人員提交業(yè)務(wù)審核表、材料時間;通過財務(wù)共享中心審批流程流水線化，審批標(biāo)準(zhǔn)制度化;審核完成后生成單據(jù)支付款項自動化，提高了財務(wù)系統(tǒng)整體的運行效率。單據(jù)處理成本降低總得來說因為財務(wù)人員減少，工作效率變高。具體是因為財務(wù)共享中心負(fù)責(zé)單據(jù)占總處理單據(jù)數(shù)比例逐漸擴大，單據(jù)處理效率變高，成本逐漸降低。單據(jù)出錯率降低是因為財務(wù)共享中心進行流程化處理后，審核單據(jù)流程單元由每張單據(jù)均由兩個人分開進行審批：只要有一人報錯該單據(jù)即進入待處理程序，大大減少了單據(jù)出錯支付款項生成憑證概率。

（二）促進企業(yè)經(jīng)營管理

財務(wù)共享模式有利于提升企業(yè)的財務(wù)管理水平，財務(wù)共享模式下主要是專業(yè)的財務(wù)會計專業(yè)隊伍進行操作，通過財務(wù)共享模式能夠為企業(yè)內(nèi)部提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程，通過建立專業(yè)機構(gòu)以及系統(tǒng)完善的規(guī)章制度，促進提升財務(wù)管理工作的整體質(zhì)量和效率。財務(wù)共享中心可以獲取到企業(yè)內(nèi)所有部門以及所有下屬子企業(yè)的數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)匯總不再費時費力，使得管理層能夠更加容易得到部門分析數(shù)據(jù)，從而可以整體的掌握某個部門的具體數(shù)據(jù)，并進行橫向和縱向的數(shù)據(jù)對比，當(dāng)企業(yè)的某個方面的專業(yè)人員相對集中時，企業(yè)可以較為容易地提供相關(guān)培訓(xùn)，也更節(jié)省培訓(xùn)費用，提升企業(yè)人員的專業(yè)技能，“共享服務(wù)中心”的人員總體專業(yè)技能相對較高，可以利用這些人員對企業(yè)的資源進行有效地整合，從而提升管理效率。

財務(wù)共享中心還可以幫助企業(yè)對分子公司進行更加有力管控。溫氏股份上市后企業(yè)規(guī)模迅速擴大，全國各地將近60家分子公司對集團的內(nèi)部控制提出了更高的要求。在此基礎(chǔ)上，財務(wù)共享中心開啟了與采購平臺合作、商旅平臺合作，并且將溫氏股份所有的攤銷、掛賬業(yè)務(wù)留在財務(wù)共享中心處理。進一步削弱了分子公司的獨立性，盡力避免企業(yè)內(nèi)部可能出現(xiàn)的內(nèi)控缺陷。分子公司自主支付資金量迅速減少便是最明顯的證明。

另外通過財務(wù)共享中心的商旅平臺、采購平臺的構(gòu)建，一方面減少了企業(yè)員工報銷審批時間、審批手續(xù)。另一方面通過三級審批制度，大概率減少了溫氏股份員工使用他人發(fā)票、汽車票、火車票等報銷自身額外消費。提升了內(nèi)部員工對財務(wù)部門的信任和滿意程度。分子公司由于采購、出差等對公對私費用報銷業(yè)務(wù)被集團財務(wù)共享中心取代后，分子公司財務(wù)部自主支付資金量大大減少，加強了集團財務(wù)對分子公司現(xiàn)金流的控制力度。公司員工費用報銷在時間大大減少，意味著員工墊支費用可以快速收回，提高員工的幸福感，滿意度增加也是情理之中。

（三）降低企業(yè)的運營成本

自從建立財務(wù)共享中心后，溫氏股份財務(wù)共享中心按照三種方式并行處理分子財務(wù)人員富余情況：

1.溫氏股份總部周邊分子公司財務(wù)部人員選取財務(wù)知識素質(zhì)較高者通過培訓(xùn)進入總部財務(wù)共享中心，作為第一批次財務(wù)共享中心員工;

2.全國各地分子公司財務(wù)部選取素質(zhì)較高人員且有意向進入財務(wù)共享中心總部工作員工進行培訓(xùn)進入財務(wù)共享中心，作為第二批次財務(wù)共享中心員工;

3.分子公司財務(wù)部素質(zhì)較低財務(wù)人員按照合同日期繼續(xù)聘用后不在續(xù)聘。篩選出的素質(zhì)較高財務(wù)人員作為分子公司財務(wù)部門業(yè)務(wù)會計。

各分子財務(wù)部按照兩到三個業(yè)務(wù)人員一個財務(wù)經(jīng)理目標(biāo)模式進行改編，較大型分子公司酌情增加業(yè)務(wù)財務(wù)人員名額費用、無形資產(chǎn)攤銷中增加了財務(wù)共享中心軟件攤銷費用、物料耗費增加了財務(wù)共享辦公用品采購費用。剔除以上幾種費用類別影響，建立財務(wù)共享中心后財務(wù)費用有一定幅度減少。分子公司財務(wù)部基層員工數(shù)的減少，財務(wù)共享中心員工增加，這是一個企業(yè)財務(wù)共享建立發(fā)展至成熟期間的必然趨勢。財務(wù)共享雖然目前員工工資較高，但是財務(wù)共享中心成立初期員工屬于未來財務(wù)共享中心管理層發(fā)展方向。未來財務(wù)共享中心建立成熟后，財務(wù)共享中心基層處理業(yè)務(wù)由于對專業(yè)知識性、獨立思考性要求較低。流水線式工作程序決定聘用基層員工工資不會太高，短期來看分子公司員工人數(shù)減少，管理費用中工資降低幅度不明顯，但是目前的趨勢發(fā)展未來可以進最大可能削減財務(wù)部費用。

三、溫氏股份財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中存在的問題

伴隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，對今后財務(wù)共享服務(wù)中心的未來發(fā)展趨勢我們也充滿期望。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一個系統(tǒng)而又復(fù)雜的工程，構(gòu)建一個真正適合企業(yè)發(fā)展需求的共享中心并非一朝一夕之事，在具體的構(gòu)建過程中可能會遇到許多未知的問題，需要通過一個不斷總結(jié)、實踐的反復(fù)過程，來完善和充實研宄內(nèi)容。就本文來講，還存在以下完善和考慮不全面的地方。

（一）財務(wù)共享中心內(nèi)部流程需進一步提高

費用報銷流程線上線下不同步;報銷單審核由線上和線下兩部分構(gòu)成。首先是在線上由直系領(lǐng)導(dǎo)進行審核，然后財務(wù)共享服務(wù)中心工作人員等到報銷單寄達時檢查發(fā)票的抬頭準(zhǔn)確性和完整性、發(fā)票金額的正確性以及報銷內(nèi)容的合規(guī)性。審核通過之后，轉(zhuǎn)到付款部門進行付款。這種情況下，有時線上和線下的審核不能達到同步，線上審核通過后財務(wù)共享服務(wù)中心審核人員后還沒有收到紙質(zhì)的報銷單。報銷單如果有問題，員工需要再次進行線上線下審批，這樣極大的影響了財務(wù)共享服務(wù)中心的工作效率。

（二）財務(wù)共享控制系統(tǒng)成本較高

ERP系統(tǒng)、財務(wù)共享中心各類設(shè)備投入巨大財務(wù)共享服務(wù)中心建立的基礎(chǔ)就是完善的ERP系統(tǒng)。如果沒有建立一個統(tǒng)一的ERP信息系統(tǒng)，企業(yè)就不能實現(xiàn)全公司財務(wù)數(shù)據(jù)的共享，更不可能在一個平臺上處理不同地區(qū)的各個業(yè)務(wù)單元的日常賬務(wù)。然而，初始購入及二次開發(fā)這種系統(tǒng)的投入非常巨大，更何況系統(tǒng)每年還要進行維護和更新、企業(yè)每年要培養(yǎng)能夠熟練操作該系統(tǒng)的專業(yè)認(rèn)識。因此為建立財務(wù)共享服務(wù)中心，企業(yè)需要投入大量的資金，進而財務(wù)負(fù)擔(dān)也會加重。

（三）財務(wù)共享中心員工激勵機制不成熟

對溫氏股份而言，建設(shè)財務(wù)共享中心可以把企業(yè)的各項工作劃分為逐個的小任務(wù)，由企業(yè)專業(yè)的人員去完成，這種模式雖然使員工的工作任務(wù)變得簡單且有效的提高了企業(yè)的運營效率，長此以往卻容易使員工喪失工作的積極性。企業(yè)內(nèi)部崗位的標(biāo)準(zhǔn)化讓員工的工作模式變成了流水式，限制了員工的個人發(fā)展，這就容易使財務(wù)共享中心的員工沒有歸屬感。

四、結(jié)論

隨著國家經(jīng)濟發(fā)展和科技水平的不斷進步，集團企業(yè)財務(wù)共享中心的建設(shè)，這對集團公司的財務(wù)控制有較大的使用價值和現(xiàn)實作用， 對財務(wù)工作流程優(yōu)化十分有利，有助于人工成本的降低，提高信息處理效率，有助于充分發(fā)揮其財務(wù)監(jiān)督職能， 實現(xiàn)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。然而，在實際建設(shè)的過程中依然存在著一些問題，這就需要展開對集團企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)問題的探討，尋找有效的解決措施，實現(xiàn)企業(yè)在嚴(yán)峻的市場環(huán)境下得到可持續(xù)發(fā)展。

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作者簡介：

孫義倫（1994-）男，漢族，籍貫：黑龍江省哈爾濱市人，學(xué)歷：在讀碩士研究生，單位：黑龍江大學(xué)，研究方向：公司理財與管理會計。

（黑龍江大學(xué) ?黑龍江 ?哈爾濱 ?150080）