李佳音

摘 要：隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，制造企業(yè)面臨的競爭也日趨激烈。多年來，控制成本、提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，一直是管理者們追逐的目標(biāo)。同時，隨著國內(nèi)企業(yè)的高速發(fā)展、基礎(chǔ)管理水平的不斷提升，識別內(nèi)部風(fēng)險、對成本進(jìn)行精細(xì)化管理的需求日趨突顯。本文就產(chǎn)品成本構(gòu)成項目中“輔助材料”一項在企業(yè)日常管理及運(yùn)行中可能出現(xiàn)的問題及相應(yīng)的解決措施進(jìn)行了簡要的論述。

關(guān)鍵詞：制造企業(yè)? 輔助材料? 成本管理

輔助材料（以下簡稱“輔材”）是指間接作用于生產(chǎn)，在生產(chǎn)制造中起到輔助作用的各種材料的總稱。雖然輔材不構(gòu)成產(chǎn)品主要產(chǎn)體，但卻是制造業(yè)企業(yè)成本的必要組成部分。

一、制造企業(yè)輔材成本管控方面存在的問題

因輔助材料作為產(chǎn)品成本構(gòu)成項目中的一項，通常不受預(yù)算指標(biāo)控制，即使在實施全面預(yù)算管理的企業(yè)，也會出現(xiàn)生產(chǎn)成本項目管理不嚴(yán)格的情況。經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)制造企業(yè)在輔材日常管理及使用過程中主要存在以下方面問題。不是費(fèi)用預(yù)算而被忽略。

（一）管理部門職責(zé)松散

如，實際使用單位提出采購需求后，沒有對應(yīng)的部門進(jìn)行需求合理性的審核驗證;使用單位當(dāng)月領(lǐng)用材料后即下發(fā)各班組或工段，月末未完全投入生產(chǎn)形成庫存時，未組織有效的清點;如果存在業(yè)務(wù)外包單位使用輔材的情況，其所屬車間未對業(yè)務(wù)外包方的使用情況進(jìn)行監(jiān)督管理;各使用單位及職能管理部門各月未對材料消耗情況進(jìn)行詳盡、充分的分析;職能部門在編制材料消耗定額時依從上一年度實際消耗情況，對定額修改的嚴(yán)肅性不夠等。

（二）管理方式比較落后

通常在大中型企業(yè)中，產(chǎn)品加工深度較深，生產(chǎn)產(chǎn)成品所需零部件眾多，其生產(chǎn)過程中涉及的輔助材料品種也比較龐雜。在這種企業(yè)中，如果每個零件所需輔助材料定額的制定及后續(xù)實際消耗領(lǐng)用的跟蹤管理僅依靠人工作業(yè)，那么橫向管理方面必然很難做到全覆蓋，也會出現(xiàn)定額制定和下發(fā)不及時的情況;、定額指標(biāo)與實際需耗用量變差較大等情況，是很難做到精細(xì)化;縱向管理方面則會表現(xiàn)出管理深度不夠，實耗與定額出現(xiàn)偏差時較難抓準(zhǔn)真實的問題點，難以到管理精細(xì)化的需求。

（三）管理監(jiān)督機(jī)制有待加強(qiáng)

雖然現(xiàn)在很多企業(yè)實施了如績效管理等比較先進(jìn)的管理機(jī)制，但是類似于輔助材料成本管理方面的工作依舊被很多職能部門單純的理解為財務(wù)部門的工作。由于輔材定額管理通常在技術(shù)相關(guān)部門，因此財務(wù)設(shè)定的績效考核指標(biāo)多為單量份產(chǎn)品消耗量或年度消耗總額等。而此類指標(biāo)受當(dāng)年產(chǎn)量及生產(chǎn)產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)影響比較明顯，且屬于結(jié)果指標(biāo)，對成本過程的管理性不佳。

二、優(yōu)化對策

（一）梳理流程制度，界定管理職責(zé)

流程制度是現(xiàn)代企業(yè)最常用的管理方法之一，完善的流程制度能起到約束行為、指導(dǎo)業(yè)務(wù)、降低溝通成本的作用。通過對現(xiàn)行流程制度的梳理，將原有文件中缺失的業(yè)務(wù)控制點、部門職責(zé)定位等事項補(bǔ)充完整，解決什么人、在什么時間點、應(yīng)該干好什么、同時怎么干的問題。將業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、固化，減少人為主觀意愿行為，避免因職能劃分而出現(xiàn)的管理縫隙。

（二）定額的編制要及時合理、修訂要謹(jǐn)慎

定額即為標(biāo)準(zhǔn)，是輔助材料成本管理過程中的“標(biāo)桿”，此“標(biāo)桿”將貫穿在輔材成本管理的全過程之中。在事前控制的環(huán)節(jié)，通過定額可以判斷采購需求的合理性;在事中控制的環(huán)節(jié)，通過定額可以規(guī)范使用單位的領(lǐng)用行為;在事后控制的環(huán)節(jié)，通過定額可以找出實際消耗成本發(fā)生偏差的物料，有針對性的重點物料進(jìn)行分析研究及后續(xù)跟蹤管理等。因此定額的編制要盡量做到合理，這樣這個“標(biāo)桿”才可靠。同時定額的下發(fā)要及時，減少管理過程中無所依從的時間，避免出現(xiàn)大的管理漏洞。

定額的修訂要謹(jǐn)慎。定額管理的嚴(yán)肅性是確保輔材成本的管理有效性的基礎(chǔ)。定額不可能是一成不變的，當(dāng)生產(chǎn)條件、技術(shù)工藝、材料材質(zhì)等因素發(fā)生變化時，對原定額是需要進(jìn)行驗證或修訂的，以保證其合理性。當(dāng)然，當(dāng)原定額與實際消耗偏差較大時，也可需要考慮對定額進(jìn)行修訂，但一定要確保修訂過程的嚴(yán)謹(jǐn)。建議修訂要以理論消耗為基準(zhǔn)，由技術(shù)人員反復(fù)進(jìn)行現(xiàn)場跟蹤測驗，排除一切特殊因素后，再做修正。切勿以使用單位提報的實際消耗數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行修訂，這種管理方式相當(dāng)于放寬了對輔材成本的管理口徑，容易掩蓋管理問題，不利于日后監(jiān)管工作開展。

（三）引入信息系統(tǒng)對輔助材料進(jìn)行管理

當(dāng)前，已經(jīng)有一些先進(jìn)的制造企業(yè)引入CAPP（計算機(jī)輔助工藝設(shè)計）系統(tǒng)用于輔助材料的管理。此系統(tǒng)主要用于產(chǎn)品工藝的管理，工藝人員在產(chǎn)品誕生后設(shè)計生產(chǎn)工藝的同時，考慮實現(xiàn)工藝需用的輔助材料品種、理論消耗量等，并將其作為工藝的一個組成部分錄入信息管理系統(tǒng)。CAPP系統(tǒng)與ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)的搭接，CAPP系統(tǒng)將每一品種的輔材消耗定額總數(shù)據(jù)傳遞給ERP系統(tǒng)，形成BOM數(shù)據(jù)，企業(yè)通過ERP系統(tǒng)開展業(yè)務(wù)時利用此定額對輔助材料的采購、領(lǐng)用等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控。這種對象化的管理方式也很有利于日后實際消耗與定額發(fā)生偏差時，快速定位問題產(chǎn)品并有針對性的對其偏差輔材進(jìn)行分析。

（四）加強(qiáng)績效管理，深化管理職能

如果財務(wù)部門不適合直接對使用單位設(shè)定“單量份實際消耗與定額偏差率”此類指標(biāo)為績效考核指標(biāo)，可以通過向定額管理職能部門發(fā)約，從財務(wù)成本管理的角度要求相關(guān)職能管理部門制定此類考核指標(biāo)，并對輔材使用單位進(jìn)行考核。年度績效考評工作中，應(yīng)賦予發(fā)約部門對要約部門進(jìn)行評分的職能，以便通過此種方式強(qiáng)化定額管理職能部門的成本管理意識，同時可實現(xiàn)間接對輔材使用單位的監(jiān)督管理。除這種剛性的考核方式外，還應(yīng)對公司全員進(jìn)行成本意識方面的宣貫、動員工作，使每個部門、每位員工都能發(fā)自內(nèi)心的愿意參與到成本管理工作當(dāng)中，這樣財務(wù)部門的成本管理工作才能更為順利、深入、有效的開展。

三、結(jié)束語

加強(qiáng)成本管理與控制是一項長期的工作。在制造型企業(yè)中，成本管理工作龐雜而繁瑣，財務(wù)人員不僅要顧全面，也要重細(xì)節(jié)，對管理顆粒度的細(xì)化是企業(yè)發(fā)展的必然要求。我們財務(wù)人員要加強(qiáng)自身發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力，同時提高全員意識、形成全員參與，實現(xiàn)全過程管理，這樣才能取得更好的效果，才能促進(jìn)企業(yè)又好又快的發(fā)展，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

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