摘 要：國有企業(yè)的混合所有制改革已經(jīng)持續(xù)多年，從初期的“摸著石頭過河”到如今的加速落地實施，經(jīng)歷了一個理論和實踐DNA式螺旋上升的過程。國企混改，時至今日已有很多企業(yè)先行實施，但新的股權格局形成后的內部管理落地問題尤為重要。本文旨在從企業(yè)管理的若干方面論述混改后的落地問題。

關鍵詞：國企混改;國有資本;企業(yè)文化;員工持股計劃

建國70年來，國有企業(yè)為新中國的發(fā)展建設做出了巨大的貢獻。但隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，國有企業(yè)一股獨大的弊端越來越顯現(xiàn)出來，很多地方政府承擔了國有企業(yè)的大量債務，給地方財政造成很大負擔。為了進一步發(fā)展并強大國有企業(yè)，必然要進行改革，而盤活國有企業(yè)的歷史發(fā)展要求就是引進戰(zhàn)略投資人，注入新鮮血液。

關于國有企業(yè)的改革問題，十九大報告提出：“要完善各類國有資產(chǎn)管理體制，改革國有資本授權經(jīng)營體制，加快國有經(jīng)濟布局優(yōu)化、結構調整、戰(zhàn)略性重組，促進國有資產(chǎn)保值增值，推動國有資本做強做優(yōu)做大，有效防止國有資產(chǎn)流失。深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。” 習近平總書記說，國企要搞好，就一定要改革，抱殘守缺不行。國有企業(yè)注入其他資本，能夠增強資金活力，激活市場競爭力，改變國有企業(yè)原有的資本束縛，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟是國有企業(yè)走向市場的必由之路。近年來，無論央企還是地方企業(yè)都在政策的引導下進行混改探索?，F(xiàn)在，國企混改進入實質性落地階段。無論央企還是地方國企，都在混改進程中加速前行。

企業(yè)發(fā)展進程中，每一家企業(yè)都有自己的特點，發(fā)展背景和行業(yè)特點均不相同，所以沒有一套放之各企業(yè)而皆準的萬能方案，我們在探索企業(yè)混改的過程中，需要結合實際去制訂方案細則，并在實施過程中不斷調整。國有企業(yè)進行混改后，首先要關注到的是組織機構的穩(wěn)定，混改方案細則中要涉及到非國有資本注入國企后的管理模式問題，在管理方針既定的前提下進行組織機構調整，穩(wěn)定管理框架。企業(yè)架構穩(wěn)定了，各方面的管理工作才會順暢。國有企業(yè)由計劃經(jīng)濟走向市場經(jīng)濟的過程中，總會有一些計劃經(jīng)濟時代的影子在左右著企業(yè)的發(fā)展，混改的目的和意義在于轉變體制機制，包括經(jīng)營機制、用人機制、分配機制、考核機制等等。在混改后，國有企業(yè)需要根據(jù)市場需要保留原有精華，優(yōu)化現(xiàn)有資源，吸收競爭元素，逐步走向市場，激發(fā)企業(yè)活力。

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成并隱性存在的，其潛移默化地影響著企業(yè)管理工作。國有企業(yè)混改后，引進的非公有制企業(yè)和原有的國有企業(yè)之間文化理念的碰撞與磨合是一個不可忽視的問題。無論是領導的管理風格，還是員工的行事風格都會有所不同。兩種企業(yè)文化相遇后希望能夠迸發(fā)出激情的火花，而不是火藥味的摩擦。作為混改的落地問題，企業(yè)文化的碰撞不可小覷?；旄暮笮碌念I導班子在利益目標一致的前提下，一定要求同存異，將原有的亮點發(fā)揚光大，將不利于發(fā)展的企業(yè)文化因素及時規(guī)避。無論怎樣，企業(yè)文化研究是一個軟性的課題，沒有更多的數(shù)據(jù)公式去硬性的說明，更多的是靠管理者們的管理技能和管理技巧去引導。

國有企業(yè)混改是國家戰(zhàn)略發(fā)展的必然要求，但作為國企的老員工們，多年來秉持“端鐵飯碗”的舊思想，所以在混改前的政策宣傳和改革后的思想引領工作很重要，一些必要的“毛毛雨”要及時下，過程中的政策解讀不能忽視。國有企業(yè)混合所有制改革是一個漸進式發(fā)展的過程，不可突擊爆發(fā)式改革，這是公有制經(jīng)濟實現(xiàn)形式的實踐探索過程，也是不斷發(fā)現(xiàn)問題并解決問題的艱難發(fā)展過程。雖然國有企業(yè)盤活資產(chǎn)，走向市場刻不容緩，但也要遵循事物的發(fā)展客觀規(guī)律，腳踏實地穩(wěn)扎穩(wěn)打。漸進式發(fā)展的國企混改方式，一方面考慮到國企原有企業(yè)文化的根深蒂固，另一方面也是為了改制后企業(yè)的順暢發(fā)展而考慮。

非公有資本參股到國有企業(yè)中，人力資源管理實行員工持股計劃會更大限度地激勵員工努力工作，從而更有效挖掘員工的潛力和自主創(chuàng)新精神。員工持股計劃是企業(yè)股權激勵的一種方式，從一定意義上實現(xiàn)了員工身份到股東身份的轉換，不僅讓員工有了更強的主人翁意識，更能夠營造出企業(yè)員工的凝聚力與向心力，更好地讓員工與企業(yè)形成利益共同體。當員工利益和企業(yè)利益捆綁之后，雙方的奮斗目標就達到高度一致，就是實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。習總書記指出，推進自主創(chuàng)新，人才是關鍵。沒有強大人才隊伍作為后盾，自主創(chuàng)新就是無源之水、無本之木。人才資源是第一資源，也是創(chuàng)新活動中最為活躍、最為積極的因素。要把科技創(chuàng)新搞上去，就必須建設一支規(guī)模宏大、結構合理、素質優(yōu)良的創(chuàng)新人才隊伍。人力資源作為企業(yè)中的第一資源，肩負著未來發(fā)展創(chuàng)新的歷史使命。創(chuàng)新驅動發(fā)展，人才支撐未來，發(fā)展靠創(chuàng)新來驅動，創(chuàng)新則靠人才來支撐。

混改是手段，發(fā)展才是目的。時至今日，國有企業(yè)混合所有制改革已經(jīng)推行多年，前面已完成混改的企業(yè)有很多經(jīng)驗和教訓可為我們借鑒，混改前一定要多聽多看多問，爭取不走彎路，我們要做到混改真正地落地。國有企業(yè)混合所有制改革，不是概念的解讀，而是時代的召喚，改革旨在提高資本運行效率，優(yōu)化股權結構，升級公司治理，發(fā)揮市場機制作用，提高經(jīng)營效率，豐富國有企業(yè)股權多元性，以求未來長足發(fā)展。

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作者簡介：趙玉英，女，天津人，碩士研究生，畢業(yè)于四川大學。研究方向：企業(yè)管理。