盧芳芳

摘 要 如何充分體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)勞務(wù)價值，調(diào)動其積極性，是公立醫(yī)院績效管理的重要內(nèi)容，在績效管理中運用PDCA循環(huán)，通過大環(huán)套小環(huán)，層層查找原因、分析、推進的方式解決績效管理中發(fā)現(xiàn)的問題，持續(xù)改進績效管理方案，優(yōu)化績效方案，提升醫(yī)院整理運行效率，推進醫(yī)院戰(zhàn)略性發(fā)展。

關(guān)鍵詞 PDCA循環(huán) 績效管理 績效溝通

PDCA循環(huán)是美國質(zhì)量管理專家休哈特博士首先提出，由戴明采納、宣傳，獲得普及，所以又稱戴明環(huán)。PDCA循環(huán)將質(zhì)量管理分為計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、處理（Act）四個階段。將檢查結(jié)果進行總結(jié)并處理，對失敗的教訓(xùn)進行總結(jié)，將沒有解決好的問題規(guī)劃到下一個PDCA循環(huán)。[1]自PDCA循環(huán)提出至今，其已廣泛運用于各行各業(yè)各部門中，對工作中遇到的實際問題建立一套規(guī)范的解決流程并有跡可循。

隨著新醫(yī)改的深入推進，績效分配制度改革成為公立醫(yī)院改革的重要內(nèi)容，如何充分體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)勞務(wù)價值，調(diào)動其積極性，必須有一套科學(xué)合理規(guī)范的績效管理制度，對醫(yī)務(wù)人員的貢獻進行客觀公正的評價。這過程中需要一套規(guī)范的流程能有效推進改革工作的進行，此時公立醫(yī)院的績效改革探索采用PDCA循環(huán)，通過原因分析、績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價、績效反饋的循環(huán)過程，不斷改進績效管理方案，提高員工積極性，提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，并助力于提升醫(yī)院整體運行效率，推進醫(yī)院戰(zhàn)略性發(fā)展。下面就PDCA在公立醫(yī)院績效管理中的實際應(yīng)用情況進行淺析：

一、P（Plan）計劃

該階段主要工作是進行績效現(xiàn)狀調(diào)查、分析、確定要因。Z醫(yī)院是一家集醫(yī)療、科研、教學(xué)、預(yù)防、保健、康復(fù)為一體的三級甲等醫(yī)院，在方案改革前主要采用的是“收減支”的績效方式，通過從醫(yī)院自身發(fā)展原因查找及其面對的外界形式分析看，公立醫(yī)院進行績效管理方案改革主要有以下幾方面原因：

第一，國家制度的改革推進醫(yī)院績效制度改革?！八幤妨悴顑r”、醫(yī)療衛(wèi)生行風(fēng)建設(shè)“九不準”制度及醫(yī)保付費制度的變化等等國家制度的改革，都需要醫(yī)院面對大形勢，對固有的績效管理制度進行調(diào)整，適應(yīng)時代的變化。

第二，考核指標單一，未能體現(xiàn)工作效率及工作質(zhì)量，醫(yī)務(wù)人員工作積極性及創(chuàng)造性不夠;

第三，績效考核過程中缺乏有效溝通與反饋。各職能科室缺乏參與度，與臨床醫(yī)護人員缺乏有效充分的溝通，績效方案未能與醫(yī)院發(fā)展目標相聯(lián)系。

第四，績效管理中信息化程度不高。許多數(shù)據(jù)需要各部門手工填報及人工采集，期間極易造成人力資源的浪費及工作的耽誤。

二、（Do）執(zhí)行

該階段主要是根據(jù)第一階段調(diào)查分析獲取的信息，設(shè)計具體的方法、方案，進行具體運作，執(zhí)行計劃內(nèi)容。在對醫(yī)院績效管理制度分析的基礎(chǔ)上，針對發(fā)現(xiàn)的問題，優(yōu)化原方案，重新設(shè)計一套績效方案，在此過程中保持績效溝通與輔導(dǎo)：

第一，為切實加強績效管理工作，確?？冃Х桨赋掷m(xù)有效推進，成立以院長書記為首，各職能科室科長為成員的績效管理委員會，并下設(shè)績效管理辦公室。

第二，通過前期數(shù)據(jù)測算，修訂績效方案，量化醫(yī)務(wù)人員工作量，實行以“工作效率、醫(yī)療質(zhì)量、經(jīng)濟效益、醫(yī)療服務(wù)”為主的綜合績效指標考核，并根據(jù)科室特色及崗位特點適當給予傾斜。

第三，加強績效輔導(dǎo)與溝通。與科主任、護士長或科室主要人員進行充分的績效溝通，使全科成員深入了解績效方案，積極發(fā)現(xiàn)實施過程中可能出現(xiàn)的問題，并及時溝通。

第四，充分利用信息系統(tǒng)，與信息科協(xié)作完成電子化績效報表，實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時查詢，減少手工操作，提高工作效率。

三、C（Check）檢查

該階段主要是對前一階段計劃執(zhí)行情況進行總結(jié)評價，明確效果，檢查計劃執(zhí)行效果是否和預(yù)期一樣。通過持續(xù)監(jiān)測設(shè)計的績效方案實施情況，并總結(jié)實施過程中取得的成效：

第一，區(qū)分手術(shù)治療等操作的難易程度，量化工作量，并賦予不同的激勵，提高了醫(yī)務(wù)人員工作積極性;

第二，實施初期與各職能科室及臨床科室進行充分溝通，使績效方案能有效推廣下去;

第三，實施過程中各職能科室參與進行綜合績效指標考評，并定期開展績效會議，討論解決臨床實施績效方案中出現(xiàn)的問題，并及時反饋，充分調(diào)動各職能科室的參與度及調(diào)動員工的績效意識。

第四，績效方案與醫(yī)院綜合發(fā)展目標相結(jié)合，增強績效分配的公平性，并提高員工的節(jié)約意識、服務(wù)意識。

四、A（Act）處理

該階段主要對總結(jié)檢查的結(jié)果進行反饋?？隙ㄈ〉玫某煽儾?yīng)用下去，總結(jié)碰到的新問題，并進入下一個PDCA循環(huán)去研究解決。在改進的績效方案持續(xù)推進的過程中，取得了一定的成績，也發(fā)現(xiàn)了存在的問題：

第一，經(jīng)績效方案的持續(xù)推進及改善，量化考核醫(yī)務(wù)人員工作，同時兼顧難度，鼓勵新技術(shù)新項目的開展，進行綜合績效指標考評，提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，促進科室優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)和進行成本管控。

第二，由于浙江省醫(yī)療服務(wù)價格偏低，及醫(yī)療服務(wù)的復(fù)雜性難以精確衡量醫(yī)務(wù)人員工作價值，因此量化工作量的績效方式不能完全提升職工的薪酬滿意度。

在整個績效管理制度改革推進的過程中我們也感覺到有效且高效的績效溝通的重要性，持續(xù)且有效的績效溝通不僅是績效管理的前提，也是銜接績效管理中PDCA循環(huán)4個環(huán)節(jié)的生命線，還能夠消除管理活動中近70%的錯誤。[2]只有充分高效的溝通，才能深入了解臨床科室的發(fā)展現(xiàn)狀及面臨的問題，激發(fā)員工的積極性和潛能，使績效管理不停留在考核層面，提升到績效管理層次，提升醫(yī)院的績效管理成果，朝醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標前進。

（作者單位為溫州市中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院財務(wù)科）

參考文獻

[1] 吳良建. PDCA循環(huán)法在醫(yī)院辦公室管理中的應(yīng)用[J].辦公室業(yè)務(wù)，2015（24）.

[2] 張建，孟亞豐，羅濤.以績效溝通促進績效管理的實踐與思考[J].中華醫(yī)院管理雜志，2015，31（7）.