盧芳芳

摘 要 如何充分體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)勞務(wù)價值，調(diào)動其積極性，是公立醫(yī)院績效管理的重要內(nèi)容，在績效管理中運(yùn)用PDCA循環(huán)，通過大環(huán)套小環(huán)，層層查找原因、分析、推進(jìn)的方式解決績效管理中發(fā)現(xiàn)的問題，持續(xù)改進(jìn)績效管理方案，優(yōu)化績效方案，提升醫(yī)院整理運(yùn)行效率，推進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略性發(fā)展。

關(guān)鍵詞 PDCA循環(huán) 績效管理 績效溝通

PDCA循環(huán)是美國質(zhì)量管理專家休哈特博士首先提出，由戴明采納、宣傳，獲得普及，所以又稱戴明環(huán)。PDCA循環(huán)將質(zhì)量管理分為計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、處理（Act）四個階段。將檢查結(jié)果進(jìn)行總結(jié)并處理，對失敗的教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)，將沒有解決好的問題規(guī)劃到下一個PDCA循環(huán)。[1]自PDCA循環(huán)提出至今，其已廣泛運(yùn)用于各行各業(yè)各部門中，對工作中遇到的實(shí)際問題建立一套規(guī)范的解決流程并有跡可循。

隨著新醫(yī)改的深入推進(jìn)，績效分配制度改革成為公立醫(yī)院改革的重要內(nèi)容，如何充分體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)勞務(wù)價值，調(diào)動其積極性，必須有一套科學(xué)合理規(guī)范的績效管理制度，對醫(yī)務(wù)人員的貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀公正的評價。這過程中需要一套規(guī)范的流程能有效推進(jìn)改革工作的進(jìn)行，此時公立醫(yī)院的績效改革探索采用PDCA循環(huán)，通過原因分析、績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價、績效反饋的循環(huán)過程，不斷改進(jìn)績效管理方案，提高員工積極性，提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，并助力于提升醫(yī)院整體運(yùn)行效率，推進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略性發(fā)展。下面就PDCA在公立醫(yī)院績效管理中的實(shí)際應(yīng)用情況進(jìn)行淺析：

一、P（Plan）計劃

該階段主要工作是進(jìn)行績效現(xiàn)狀調(diào)查、分析、確定要因。Z醫(yī)院是一家集醫(yī)療、科研、教學(xué)、預(yù)防、保健、康復(fù)為一體的三級甲等醫(yī)院，在方案改革前主要采用的是“收減支”的績效方式，通過從醫(yī)院自身發(fā)展原因查找及其面對的外界形式分析看，公立醫(yī)院進(jìn)行績效管理方案改革主要有以下幾方面原因：

第一，國家制度的改革推進(jìn)醫(yī)院績效制度改革?！八幤妨悴顑r”、醫(yī)療衛(wèi)生行風(fēng)建設(shè)“九不準(zhǔn)”制度及醫(yī)保付費(fèi)制度的變化等等國家制度的改革，都需要醫(yī)院面對大形勢，對固有的績效管理制度進(jìn)行調(diào)整，適應(yīng)時代的變化。

第二，考核指標(biāo)單一，未能體現(xiàn)工作效率及工作質(zhì)量，醫(yī)務(wù)人員工作積極性及創(chuàng)造性不夠;

第三，績效考核過程中缺乏有效溝通與反饋。各職能科室缺乏參與度，與臨床醫(yī)護(hù)人員缺乏有效充分的溝通，績效方案未能與醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)相聯(lián)系。

第四，績效管理中信息化程度不高。許多數(shù)據(jù)需要各部門手工填報及人工采集，期間極易造成人力資源的浪費(fèi)及工作的耽誤。

二、（Do）執(zhí)行

該階段主要是根據(jù)第一階段調(diào)查分析獲取的信息，設(shè)計具體的方法、方案，進(jìn)行具體運(yùn)作，執(zhí)行計劃內(nèi)容。在對醫(yī)院績效管理制度分析的基礎(chǔ)上，針對發(fā)現(xiàn)的問題，優(yōu)化原方案，重新設(shè)計一套績效方案，在此過程中保持績效溝通與輔導(dǎo)：

第一，為切實(shí)加強(qiáng)績效管理工作，確保績效方案持續(xù)有效推進(jìn)，成立以院長書記為首，各職能科室科長為成員的績效管理委員會，并下設(shè)績效管理辦公室。

第二，通過前期數(shù)據(jù)測算，修訂績效方案，量化醫(yī)務(wù)人員工作量，實(shí)行以“工作效率、醫(yī)療質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、醫(yī)療服務(wù)”為主的綜合績效指標(biāo)考核，并根據(jù)科室特色及崗位特點(diǎn)適當(dāng)給予傾斜。

第三，加強(qiáng)績效輔導(dǎo)與溝通。與科主任、護(hù)士長或科室主要人員進(jìn)行充分的績效溝通，使全科成員深入了解績效方案，積極發(fā)現(xiàn)實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的問題，并及時溝通。

第四，充分利用信息系統(tǒng)，與信息科協(xié)作完成電子化績效報表，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時查詢，減少手工操作，提高工作效率。

三、C（Check）檢查

該階段主要是對前一階段計劃執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)評價，明確效果，檢查計劃執(zhí)行效果是否和預(yù)期一樣。通過持續(xù)監(jiān)測設(shè)計的績效方案實(shí)施情況，并總結(jié)實(shí)施過程中取得的成效：

第一，區(qū)分手術(shù)治療等操作的難易程度，量化工作量，并賦予不同的激勵，提高了醫(yī)務(wù)人員工作積極性;

第二，實(shí)施初期與各職能科室及臨床科室進(jìn)行充分溝通，使績效方案能有效推廣下去;

第三，實(shí)施過程中各職能科室參與進(jìn)行綜合績效指標(biāo)考評，并定期開展績效會議，討論解決臨床實(shí)施績效方案中出現(xiàn)的問題，并及時反饋，充分調(diào)動各職能科室的參與度及調(diào)動員工的績效意識。

第四，績效方案與醫(yī)院綜合發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，增強(qiáng)績效分配的公平性，并提高員工的節(jié)約意識、服務(wù)意識。

四、A（Act）處理

該階段主要對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行反饋?？隙ㄈ〉玫某煽儾?yīng)用下去，總結(jié)碰到的新問題，并進(jìn)入下一個PDCA循環(huán)去研究解決。在改進(jìn)的績效方案持續(xù)推進(jìn)的過程中，取得了一定的成績，也發(fā)現(xiàn)了存在的問題：

第一，經(jīng)績效方案的持續(xù)推進(jìn)及改善，量化考核醫(yī)務(wù)人員工作，同時兼顧難度，鼓勵新技術(shù)新項(xiàng)目的開展，進(jìn)行綜合績效指標(biāo)考評，提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，促進(jìn)科室優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)和進(jìn)行成本管控。

第二，由于浙江省醫(yī)療服務(wù)價格偏低，及醫(yī)療服務(wù)的復(fù)雜性難以精確衡量醫(yī)務(wù)人員工作價值，因此量化工作量的績效方式不能完全提升職工的薪酬滿意度。

在整個績效管理制度改革推進(jìn)的過程中我們也感覺到有效且高效的績效溝通的重要性，持續(xù)且有效的績效溝通不僅是績效管理的前提，也是銜接績效管理中PDCA循環(huán)4個環(huán)節(jié)的生命線，還能夠消除管理活動中近70%的錯誤。[2]只有充分高效的溝通，才能深入了解臨床科室的發(fā)展現(xiàn)狀及面臨的問題，激發(fā)員工的積極性和潛能，使績效管理不停留在考核層面，提升到績效管理層次，提升醫(yī)院的績效管理成果，朝醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。

（作者單位為溫州市中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院財務(wù)科）

參考文獻(xiàn)

[1] 吳良建. PDCA循環(huán)法在醫(yī)院辦公室管理中的應(yīng)用[J].辦公室業(yè)務(wù)，2015（24）.

[2] 張建，孟亞豐，羅濤.以績效溝通促進(jìn)績效管理的實(shí)踐與思考[J].中華醫(yī)院管理雜志，2015，31（7）.