季翔

全面深化改革是國有企業(yè)落實黨中央決策部署的必然要求，也是進一步增強國有企業(yè)市場競爭力、建立健全中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的必然需要。黨的十九屆五中全會強調，要深化國資國企改革，做強做優(yōu)做大國有資本和國有企業(yè)。今年6月發(fā)布的《國企改革三年行動方案（2020—2022年）》，標志著國企改革已經(jīng)呈現(xiàn)明顯加速、向縱深推進的發(fā)展態(tài)勢。

近年來，在黨中央的號召下，國資國企改革取得了突破性進展，改革的效果能否發(fā)揮才是關鍵。習近平總書記明確指出，國企改革必須有利于國有資本保值增值，有利于提高國有經(jīng)濟競爭力，有利于放大國有資本功能。如何實現(xiàn)習近平總書記提出的“三個有利于”標準，如何讓改革發(fā)揮實效，是當前國企改革面臨的關鍵課題。相比股權結構、體制機制和管理模式的設計與對接，對企業(yè)文化變革和整合的管理，往往被管理者忽視;而文化沖突容易導致改革無法達到預期目標或最終流產(chǎn)。本文以實際案例，深入剖析企業(yè)改革過程中文化變革與文化整合的重要性和管理的有效途徑，并就國企改革過程中如何加強企業(yè)文化管理提出建議。

文化變革——以IBM變革管理為例

20世紀90年代，曾經(jīng)常年位列世界500強企業(yè)前茅、被視為美國科技實力象征和國家競爭力堡壘的IBM公司，因相對保守的經(jīng)營策略和孤立封閉的企業(yè)文化，經(jīng)營一度舉步維艱。為此，路易斯·郭士納臨危受命，出任公司首席執(zhí)行官，由此開啟了IBM的戰(zhàn)略轉型之路。IBM成功轉型的背后，是郭士納對企業(yè)文化的成功變革。郭士納分別從精神文化、制度文化、行為文化這三個維度，針對文化中存在的問題和癥結，對IBM企業(yè)文化進行了變革與重塑。他提出了以績效工資改革為基礎的文化導向，通過重塑公司激勵機制，廢除原有福利制度，實現(xiàn)工資與績效掛鉤，同時輔以公司股票和期權激勵，使員工個人價值得到充分尊重;他提出“一切以客戶為導向，以市場為驅動力”，重新將IBM定義為服務型企業(yè)，樹立了以提高客戶滿意度和實現(xiàn)股東價值為準的核心價值觀;為解決公司內部官僚主義、教條主義問題，郭士納通過重整工作作風，要求工作高效、實干，鼓勵員工加強學習、自我提升，建立容錯機制，鼓勵員工敢于承擔風險。

從IBM公司文化變革的成功經(jīng)驗中，我們可以總結出以下幾點經(jīng)驗。

第一，文化變革的前提是對現(xiàn)有文化的準確診斷。管理者應當對現(xiàn)有的企業(yè)文化進行全方位的梳理與診斷，并根據(jù)公司未來戰(zhàn)略轉型思路和目標，準確找出不符合公司未來發(fā)展需要的文化缺陷和短板。

第二，文化變革的基礎在于樹立全新的價值導向和員工行為準則。要加強與員工的溝通，鼓勵員工參與到變革的過程當中，進而重塑并規(guī)范員工的思想和行為。

第三，文化變革的關鍵在于精神、制度和行為三個層面文化的徹底革新。要從企業(yè)經(jīng)營理念的變革入手，以制度體系的健全與完善為切入點，以服務公司改革和戰(zhàn)略發(fā)展為目標，推動公司精神文化、制度文化、行為文化的革新。要突出精神文化的核心性，如IBM公司改革的核心內容在于樹立以客戶、市場為中心的經(jīng)營理念，公司的制度、員工的行為都要圍繞著精神文化的核心要義展開。

文化整合——以海爾集團并購紅星電器為例

企業(yè)間的重組必定會帶來兩種不同文化的碰撞。事實證明，文化能否成功整合，往往決定了企業(yè)間重組能否取得成功。海爾集團之所以能夠成功兼并青島紅星電器公司，關鍵在于堅持文化先行。

1995年7月，在青島市政府的推動下，曾經(jīng)的老牌洗衣機生產(chǎn)企業(yè)紅星電器正式劃歸海爾集團。重組之初，海爾集團就確定了“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略思路，明確要統(tǒng)一企業(yè)文化，重鑄企業(yè)靈魂。為解決紅星電器員工對海爾管理方式及理念存在的認識偏差，海爾集團抓住發(fā)生在員工身邊的典型事例，引導員工自覺進行觀念轉變。例如，針對公司質檢員因責任心不強導致插頭插錯和漏檢的問題，管理者堅持貫徹海爾的管理理念，對該事件進行了嚴肅處理，并利用《海爾報》等宣傳媒介，引起員工的廣泛關注和討論，使紅星電器的員工深刻認識到自身管理的不足。同時，海爾集團組織紅星電器全體員工參觀海爾電冰箱等企業(yè)，使其親身感受海爾集團的管理理念。

從海爾集團與紅星電器文化的成功整合中，我們可以看出：第一，文化整合要突出主文化主導地位，要用自身的優(yōu)秀文化戰(zhàn)勝和消解對方的消極文化，同時，要正確處理共性和個性的關系，注重企業(yè)個性化設計和塑造，在共性中突出個性。第二，文化整合要堅持揚棄原則，認真調查研究對方企業(yè)變革與發(fā)展的歷史和現(xiàn)狀，分析比較現(xiàn)有企業(yè)文化的特點，取其精華，去其糟粕。第三，文化整合要注重引導。作為管理者，必須通過自身的言行舉止踐行和傳達新的文化，形成示范引領作用，使員工在潛移默化、耳濡目染中接受新的群體意識，從而自覺認同和接受新的經(jīng)營理念和價值觀，自覺規(guī)范自身行為。

加強國企改革過程中企業(yè)文化管理的建議

企業(yè)在改革和戰(zhàn)略轉型，特別是在實施并購重組和混合所有制改革的過程中，必須正確認識企業(yè)文化的重要性，加強對文化變革與整合的管理，才能確保改革取得實效。

第一，高度重視并發(fā)揮企業(yè)文化對企業(yè)改革的引導和保障作用。在改革籌備階段，將企業(yè)文化管理作為改革實施的重要課題，做好前期籌劃和頂層設計，要將文化的適配性作為遴選合作對象的重要目標，深入了解對方企業(yè)的歷史沿革和基本情況，判斷雙方在文化層面可能會出現(xiàn)哪些矛盾點。在實施過程中，要將文化整合放在與制度和管理模式對接同等重要的位置，避免因“貌合神離”導致雙方合作失敗。

第二，正確對待、妥善處理文化沖突帶來的潛在風險。一方面，著力推動與對方企業(yè)的文化整合，從精神、物質、行文等不同層面，推動文化的融合與統(tǒng)一;另一方面，一旦出現(xiàn)問題，一定要高度重視，妥善處置，處理好主文化與子文化、亞文化之間的關系，求同存異、包容統(tǒng)一。

第三，建立文化變革與整合管理評估機制，以群體意識、制度執(zhí)行情況、員工行為規(guī)范為標準，定期評估文化變革與整合的效果，及時校準糾偏，確保改革初心不改、取得實效。