崔影慧，劉笑笑

（西安理工大學(xué)工商管理學(xué)院，陜西西安 710054）

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的加快，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的浪潮也越來越高。但是，縱觀中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的歷史，成功者不到30%，究其緣由，文化沖突首當(dāng)其沖，而文化沖突出現(xiàn)的重要原因之一則是在企業(yè)并購(gòu)整合時(shí)，只注重有形資源的整合而忽視了文化整合的重要性，從而使文化沖突沒有及時(shí)被扼殺在搖籃里。人體在移植器官時(shí)新、舊細(xì)胞體會(huì)互相排斥，必須經(jīng)過一段時(shí)間的磨合、適應(yīng)期才能融為一體，企業(yè)也一樣，在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，并購(gòu)雙方也要經(jīng)過一定的整合重組，尤其是文化整合才能相互融為一體。在并購(gòu)整合中，并購(gòu)雙方的文化整合關(guān)系到并購(gòu)重組的成敗和效益，[1]其作用不可小覷。

人要成功必須具備誠(chéng)心、虛心、信心、恒心，企業(yè)也一樣，在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)誠(chéng)心、虛心、信心、恒心必不可少。文章在收集了大量的資料，包括國(guó)內(nèi)外許多關(guān)于企業(yè)并購(gòu)文化整合案例的分析和評(píng)價(jià)，綜合了國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)期刊中相關(guān)資料，并在進(jìn)行全面分析總結(jié)和綜述研究的基礎(chǔ)上，以“四心”即誠(chéng)心、虛心、信心、恒心為導(dǎo)火線，對(duì)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)文化整合方面存在的問題如文化整合形式化、文化整合無員工參與、無文化整合、文化整合固定性和暫時(shí)性等進(jìn)行了詳細(xì)的分析，并給出了相應(yīng)的策略和建議，供并購(gòu)企業(yè)文化整合借鑒。

一、從“四心”出發(fā)看企業(yè)并購(gòu)文化整合中存在的問題

（一）誠(chéng)心——文化整合形式化

誠(chéng)心即心意真誠(chéng)、真心實(shí)意，古有陶公祖三讓徐州、劉備三顧茅廬請(qǐng)諸葛亮，誠(chéng)心的作用不可小覷。而我國(guó)企業(yè)并購(gòu)文化整合的過程卻缺乏誠(chéng)心，使得文化整合存在著形式化的現(xiàn)象。

企業(yè)文化整合形式化是指文化整合工作僅僅只停留在物質(zhì)文化層面，而沒有深入到精神文化層面當(dāng)中去，存在整合的雷同化現(xiàn)象。一些并購(gòu)企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)重組文化整合時(shí)并不是在總結(jié)和繼承并購(gòu)雙方優(yōu)良文化傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上進(jìn)行文化整合與創(chuàng)新的，而是盲目仿照、照抄照搬其他企業(yè)文化整合的過程與方法，使得文化整合脫離了企業(yè)自身的實(shí)際情況和實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。從而使并購(gòu)后的企業(yè)猶如無源之水、無本之木，既缺乏獨(dú)特的個(gè)性化特征，又缺乏員工基礎(chǔ)，最終導(dǎo)致了文化整合的形式化問題。[2]

1.文化整合形式化的表現(xiàn)形式。文化整合的形式化主要表現(xiàn)有：在企業(yè)文化整合的過程中，多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只單純強(qiáng)調(diào)工作環(huán)境的改善，用標(biāo)識(shí)、符號(hào)、色彩等進(jìn)行包裝改造；制定華而不實(shí)的企業(yè)使命，喊出新穎的口號(hào)；傾心于統(tǒng)一廠服、選取廠歌，舉行各種聚會(huì)活動(dòng)等。企業(yè)所采取的這些做法并不能將文化整合深入到精神文化層面，這樣流于形式的整合起不到應(yīng)有的作用，致使文化整合工作無法贏得人心。

2.文化整合形式化的原因。企業(yè)并購(gòu)文化整合形式化的主要原因有：（1）領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為企業(yè)文化是虛幻的東西，與企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)無關(guān)。因此，他們認(rèn)為文化整合并不是并購(gòu)整合過程中所要重點(diǎn)考慮的因素，認(rèn)為只要硬件整合成功，軟件問題自然就會(huì)解決，并購(gòu)雙方的企業(yè)文化自然而然會(huì)融合到一起；（2）對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)過于政治化和抽象化。一些領(lǐng)導(dǎo)者把企業(yè)文化單純理解為企業(yè)的思想政治工作，以傳統(tǒng)的舊做法來對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行整合，卻沒有考慮實(shí)際效果；[3]（3）領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)文化整合的認(rèn)識(shí)僅限于追趕潮流，只提出形式上的建設(shè)意見，并沒有切實(shí)深入到企業(yè)的實(shí)際整合過程中去。

（二）虛心——文化整合無員工參與

虛心是一種心境，是一種不自滿，不自大，不自以為是，能夠接受別人意見的心境。俗話說：“虛心完事能成，自滿十事九空”。在企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)文化整合的過程中，企業(yè)的決策者更是要虛心，向員工“討教”。這里的“討教”是指邀請(qǐng)員工參與并購(gòu)整合，為整合出謀劃策，從而了解員工心理，爭(zhēng)取員工的支持。但是，我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)整合時(shí)往往缺乏這種虛心，致使企業(yè)并購(gòu)文化整合存在著無員工參與的問題。[4]

1.員工參與的重要性。員工對(duì)文化整合的參與影響著企業(yè)并購(gòu)文化整合的阻力大小，這種阻力可能是傳統(tǒng)的價(jià)值觀念和組織慣性，也可能來自于對(duì)不確定的整合后果的擔(dān)憂。企業(yè)是由人組成的組織，對(duì)企業(yè)的管理就是對(duì)組成企業(yè)這個(gè)組織的人員的管理。企業(yè)文化作為一種管理模式，從其內(nèi)涵便可知道，它是企業(yè)的一種無形資產(chǎn)具有長(zhǎng)期性和慣性，是在企業(yè)的發(fā)展壯大中沉淀下來的企業(yè)的靈魂，它是通過對(duì)員工的價(jià)值觀念、意識(shí)形態(tài)的感染而由員工的行為規(guī)范表現(xiàn)出來的，員工是企業(yè)文化最深刻的理解者和傳承者。[5]企業(yè)并購(gòu)會(huì)對(duì)員工的切身利益及人際關(guān)系圈造成影響，而企業(yè)并購(gòu)文化整合則或多或少會(huì)打破或者改變企業(yè)原有的文化傳統(tǒng)，致使企業(yè)員工長(zhǎng)久以來形成的價(jià)值觀念受到挑戰(zhàn)，抵觸情緒自然不言而喻，文化整合阻力便不可避免。

因此，企業(yè)并購(gòu)文化整合必須爭(zhēng)取員工參與。與員工進(jìn)行有效的溝通，使員工參與企業(yè)的并購(gòu)重組，了解并理解企業(yè)并購(gòu)文化整合的原因、流程、具體內(nèi)容和措施等，并支持并購(gòu)后的文化整合，能夠消除員工的不確定性心理及抵觸情緒，降低或避免并購(gòu)的阻力，使并購(gòu)順利完成。

2.無員工參與的原因。由于舊觀念和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的長(zhǎng)期影響，致使我國(guó)企業(yè)缺乏民主。民主管理形式和機(jī)構(gòu)沒有發(fā)揮作用，職工代表大會(huì)形同虛設(shè)，企業(yè)并購(gòu)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為企業(yè)并購(gòu)是領(lǐng)導(dǎo)者的事，與企業(yè)員工無關(guān)，缺乏“虛心”向員工“討教”從而導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)并購(gòu)的參與甚少甚至是不參與。員工對(duì)并購(gòu)后的薪金制度、人力資源管理方式、獎(jiǎng)懲制度等與員工切身利益相關(guān)的制度的不了解，對(duì)未來的不確定性使員工對(duì)并購(gòu)產(chǎn)生抵觸心理，同時(shí)在舊企業(yè)形成的企業(yè)價(jià)值觀念與并購(gòu)后新企業(yè)的價(jià)值觀念發(fā)生碰撞摩擦，對(duì)舊企業(yè)文化制度、工作環(huán)境的懷念和對(duì)新企業(yè)的種種的抵觸，使得不滿情緒由然而生，從而對(duì)并購(gòu)的相關(guān)政策消極對(duì)待甚至進(jìn)行阻礙，影響了并購(gòu)的成果。

（三）信心——無文化整合

信心是相信自己的理想、愿望或預(yù)見一定能夠?qū)崿F(xiàn)的心理。心理學(xué)的解釋與之類似是指對(duì)行為必定成功的信念。企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)整合時(shí)，對(duì)于有形的如企業(yè)名稱等的整合和無形的如企業(yè)文化的整合都必須有信心。由于文化整合的復(fù)雜性，使得部分企業(yè)在進(jìn)行文化整合時(shí)不愿觸碰文化這個(gè)領(lǐng)域的整合，忽視文化整合的必要性或者期待并購(gòu)時(shí)硬件整合的成功使得軟件的整合自然而然形成，從而使得我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)重組時(shí)無文化整合。

無文化整合是指企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)重組時(shí)往往只重視有形資產(chǎn)，如：財(cái)務(wù)、資源、銷售渠道、企業(yè)名稱等的整合，未涉及對(duì)企業(yè)文化等無形資產(chǎn)的整合。隨著我國(guó)企業(yè)并購(gòu)案例的增多，對(duì)企業(yè)并購(gòu)研究的加深，尤其是對(duì)文化整合認(rèn)識(shí)的加深，企業(yè)并購(gòu)重組時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)文化整合缺乏信心成為了企業(yè)并購(gòu)整合時(shí)無文化整合的原因之一。企業(yè)文化是隨著現(xiàn)代工業(yè)文明的不斷發(fā)展，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中逐步形成的，具有長(zhǎng)期性特征的，以一定的民族文化傳統(tǒng)氛圍為基礎(chǔ)、以人為中心、以激發(fā)人的主觀能動(dòng)性與自覺性為目的、具有本企業(yè)特色的為企業(yè)員工所接受與認(rèn)可的并以自身行為進(jìn)行實(shí)踐的文化觀念、管理思想和行為規(guī)范的總和，是企業(yè)的活的靈魂。[6]因此，企業(yè)文化具有長(zhǎng)期性、慣性、隱性、不易模仿性、穩(wěn)定性等特點(diǎn)。鑒于企業(yè)文化整合的復(fù)雜性，加上我國(guó)無為而治思想的影響，使得我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)重組時(shí)出現(xiàn)了無文化整合的現(xiàn)象。

（四）恒心——文化整合暫時(shí)性和固定化

恒心即持久不變的意志、持之以恒的毅力和堅(jiān)持到達(dá)目的或執(zhí)行某項(xiàng)計(jì)劃的決心?！叭松跃褙炞⒍ⅲ笫乱砸痪€到底而成?！痹谶M(jìn)行企業(yè)并購(gòu)文化整合時(shí)恒心必不可少，但是在我國(guó)企業(yè)并購(gòu)重組的實(shí)踐中，文化整合暫時(shí)性和固定化的問題并不少見。

1.文化整合暫時(shí)性的原因。文化整合的暫時(shí)性是指企業(yè)在并購(gòu)重組文化整合后，隨著新企業(yè)文化的初步形成，便停止了對(duì)新企業(yè)文化的鞏固加強(qiáng)，甚至停止了文化整合時(shí)的一些培訓(xùn)溝通、視覺強(qiáng)化、政策制定等。從企業(yè)文化長(zhǎng)期性和慣性的特點(diǎn)可知，短期內(nèi)通過文化整合新企業(yè)文化雖然能夠形成，但是要想獲得徹底的成功，使新企業(yè)文化也能發(fā)揮其效力，實(shí)現(xiàn)1+1＞2的協(xié)同效應(yīng)，則必須意識(shí)到文化整合的長(zhǎng)期性，文化整合的恒心必不可少。

但是，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)由于起步晚，經(jīng)驗(yàn)少，缺乏理論支持，并且多數(shù)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組都是在政策的影響下進(jìn)行的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)并購(gòu)文化整合的認(rèn)識(shí)不到位，認(rèn)為“大局已定，無法挽回”，從而使我國(guó)企業(yè)并購(gòu)文化整合同其他有形資產(chǎn)的整合類似，整合活動(dòng)隨著整合指標(biāo)的完成而結(jié)束。沒有根據(jù)文化的特殊性，在新企業(yè)文化初步形成后繼續(xù)進(jìn)行鞏固，故而產(chǎn)生了暫時(shí)性的缺陷。

2.文化整合固定化的原因。文化整合的固定化是在企業(yè)為了保證文化整合的順利進(jìn)行，以一定的規(guī)章制度相配合進(jìn)行文化整合，致使文化整合固定化，對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍，無法動(dòng)態(tài)進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)在進(jìn)行整合時(shí)，會(huì)制定一系列的整合規(guī)劃和衡量標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃一旦制定就具有固定性，不會(huì)輕易改變，加之領(lǐng)導(dǎo)者將注意力集中在有形資產(chǎn)等的并購(gòu)整合中和領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自我制定的規(guī)章制定的自信程度等的影響，致使并購(gòu)時(shí)企業(yè)文化整合固定化，無法隨著并購(gòu)后企業(yè)面臨的新環(huán)境進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，從而貽誤整合時(shí)機(jī)，影響整合效果。

二、以“四心”為起點(diǎn)提出解決策略

（一）培訓(xùn)學(xué)習(xí)，以誠(chéng)相待，消除文化整合形式化

通過以上分析可知，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)中文化整合形式化現(xiàn)象較為普遍，而其主要原因是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)并購(gòu)文化整合缺乏誠(chéng)心。針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏誠(chéng)心致使企業(yè)并購(gòu)文化整合形式化現(xiàn)象的出現(xiàn)，企業(yè)可制定關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的定期培訓(xùn)計(jì)劃，促使領(lǐng)導(dǎo)者積極參加管理培訓(xùn)、研討會(huì)等，并向國(guó)內(nèi)外各個(gè)先進(jìn)的管理組織學(xué)習(xí)，從而不斷深入對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)，以誠(chéng)相待，在企業(yè)并購(gòu)時(shí)重視對(duì)文化的整合。同時(shí)，企業(yè)在并購(gòu)整合時(shí)，企業(yè)可從外部聘請(qǐng)整合專家對(duì)企業(yè)的并購(gòu)整合進(jìn)行指導(dǎo)，從而確保對(duì)文化整合的到位。

正人先正己，做事先做人。領(lǐng)導(dǎo)者要想降低由于企業(yè)文化而導(dǎo)致的并購(gòu)整合的失敗，必須以身作則。示范的力量是驚人的，領(lǐng)導(dǎo)者不但要勇于面對(duì)企業(yè)并購(gòu)時(shí)的阻力，承擔(dān)文化整合的壓力，而且要事事為先、嚴(yán)格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”，以誠(chéng)對(duì)待文化整合，從而使企業(yè)并購(gòu)時(shí)文化整合能夠提上重要的議程。一旦通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)，以誠(chéng)相待文化整合，并且起表率作用樹立起在員工心目中對(duì)企業(yè)文化重視的印象，將會(huì)上下同心，大大提高企業(yè)的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下，獲得領(lǐng)導(dǎo)者誠(chéng)心相待的文化整合工作將會(huì)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的重視而事半功倍。

（二）虛心向員工“請(qǐng)教”，爭(zhēng)取員工支持，改變文化整合無員工參與的局面

企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)重組時(shí)應(yīng)找出適合自己的管理體制，同時(shí)可以綜合運(yùn)用培訓(xùn)、交流會(huì)、內(nèi)部刊物、業(yè)務(wù)競(jìng)賽等多種形式，激發(fā)員工不斷提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，形成一個(gè)積極向上的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，從而從企業(yè)管理體制和員工自身素質(zhì)兩方面入手，增強(qiáng)企業(yè)管理的民主性，爭(zhēng)取員工參與。

通過為員工參與企業(yè)發(fā)展壯大等事宜提供參與渠道及參與條件，可發(fā)掘員工的積極能動(dòng)性，爭(zhēng)取員工參與企業(yè)并購(gòu)重組文化整合。此外，企業(yè)需建立健全人力資源管理系統(tǒng)，規(guī)范人員的招聘、解雇及晉升制度，吸引人才，降低人才流動(dòng)性，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，使員工在企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組時(shí)，心系企業(yè)的發(fā)展壯大，積極參與企業(yè)并購(gòu)文化整合，為之出謀劃策。如企業(yè)可以對(duì)有突出貢獻(xiàn)的專業(yè)技術(shù)人員晉升專業(yè)技術(shù)職務(wù)不受學(xué)歷、資歷、關(guān)系等的限制；實(shí)行知識(shí)、信息、技術(shù)等要素參與分配的辦法和技術(shù)入股、專利入股等新的分配制度；建立健全薪酬激勵(lì)制度等等，以吸引并留住一部分企業(yè)家和專業(yè)技術(shù)人才。

（三）成立專門的整合小組，以信心和決心相伴進(jìn)行整合，消除無文化整合的問題

介于我國(guó)企業(yè)并購(gòu)存在無文化整合的問題，企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)重組資源整合時(shí)，可成立專門的文化整合小組，專門負(fù)責(zé)并購(gòu)雙方的文化整合。小組成員可從企業(yè)內(nèi)部挑選有文化整合經(jīng)驗(yàn)和能力的領(lǐng)導(dǎo)者及組織員工參加，也可聘請(qǐng)外部專家參與企業(yè)的文化整合，從而增強(qiáng)文化整合的信心和決心，使企業(yè)可制定符合本企業(yè)自身特點(diǎn)的文化整合計(jì)劃，并確保整合計(jì)劃的全面正確實(shí)施，防止無文化整合的出現(xiàn)。

這樣做一方面可以使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者重視文化整合問題，樹立進(jìn)行文化整合的信心和決心，同時(shí)，聽取專家的意見，做出正確的關(guān)于文化整合的決策。另一方面彰顯企業(yè)對(duì)進(jìn)行文化整合的信心和決心，從而使員工意識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)文化整合的重視度，認(rèn)真對(duì)待文化整合問題，并且降低由于企業(yè)并購(gòu)重組而造成的來自員工對(duì)原企業(yè)文化留戀而產(chǎn)生的整合阻力。

（四）愿景引導(dǎo)，恒心助威，解決文化整合暫時(shí)性和文化整合固定化的問題

企業(yè)可通過制定企業(yè)愿景，確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為企業(yè)員工提供個(gè)人發(fā)展空間，并將一系列的文化整合策略制度化，來消除企業(yè)并購(gòu)文化整合的暫時(shí)性的現(xiàn)象。其中，企業(yè)愿景全面概括了企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)和藍(lán)圖，是企業(yè)哲學(xué)中最核心的內(nèi)容，是企業(yè)最終希望實(shí)現(xiàn)的圖景。它像燈塔一樣，始終為企業(yè)指明前進(jìn)的方向，是企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)，是企業(yè)的內(nèi)在靈魂的體現(xiàn)。所以，并購(gòu)整合后的新企業(yè)急需要為員工確立一個(gè)清晰可見的愿景，讓愿景像燈塔一樣為員工指明方向并鼓舞員工積極努力為之拼搏。當(dāng)員工因?yàn)楣餐脑妇岸栽附M合在一起，齊心協(xié)力共進(jìn)退時(shí)，強(qiáng)大的凝聚力便油然而生。所以，企業(yè)在并購(gòu)后的文化整合過程中，要善于利用愿景的力量，推動(dòng)文化整合的順利進(jìn)行。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)將文化整合的各種策略制度化，使之“有法可依”，雙管齊下，從而使企業(yè)并購(gòu)文化整合能持之以恒，并最終取得勝利。

此外，隨著并購(gòu)整合的順利進(jìn)行、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化及企業(yè)對(duì)雙方的文化特征的了解的不斷深入，企業(yè)應(yīng)定期進(jìn)行運(yùn)營(yíng)檢討，剔除頑固的阻礙新企業(yè)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)效應(yīng)的不合理的制度。對(duì)之前制定的整合計(jì)劃進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整，使之與企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)，從而有利于企業(yè)防止一成不變的整合策略帶來的整合時(shí)對(duì)變化的環(huán)境的遲鈍反應(yīng)等造成的危害。哲學(xué)有云：“唯一不變的就是變。”未來的環(huán)境變化具有不確定性，故企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)的文化整合時(shí)，在文化整合措施不斷實(shí)施的過程中，必須隨著企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，調(diào)整文化整合的相關(guān)內(nèi)容，使企業(yè)并購(gòu)過程中的文化整合有計(jì)劃而又不失靈活性。

三、總結(jié)

文化整合是企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵，企業(yè)在平時(shí)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中應(yīng)不斷注重自身的組織領(lǐng)導(dǎo)能力的充實(shí)，廣納良才，并對(duì)原有員工進(jìn)行培訓(xùn)教育，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、員工都能具備誠(chéng)心、虛心、信心、恒心并積極主動(dòng)重視并參與并購(gòu)時(shí)的文化整合。通過透明化的并購(gòu)信息和暢通的溝通渠道使我國(guó)企業(yè)能夠“既并之，則安之”，消除并購(gòu)過程中存在的一系列問題，最終發(fā)揮其協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)其并購(gòu)目標(biāo)。

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