劉澤雙 LIU Ze-shuang；薛會 XUE Hui

（西安理工大學(xué)，西安 710054）

（Xi'an University of Technology，Xi'an 710054，China）

0 引言

隨著世界經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)并購浪潮的不斷高漲，企業(yè)并購過程中的問題不斷的被暴露出來。其中，文化整合問題占據(jù)主要地位。文化整合是企業(yè)并購成功與否的關(guān)鍵影響因素之一，據(jù)統(tǒng)計，在企業(yè)并購浪潮中，成功率并不高，只有不到50%。其中，80%都是由于企業(yè)并購整合時忽視了文化整合的重要性，而只注重有形資產(chǎn)如財務(wù)、資源等的整合[1]。如同異地婚姻，兩個來自不同國家、地域擁有不同的文化底蘊和民族文化傳統(tǒng)的人，要想婚姻美滿長久必須進行一定的磨合、溝通，以達到互相尊重、互相理解，從而消除文化差異帶來的沖突，和諧美滿地生活在一起。企業(yè)也一樣，并購雙方由于不同的成長環(huán)境，進行并購時就必須進行文化整合，充分溝通，使并購雙方能夠相互融合，從而達到1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。

而領(lǐng)導(dǎo)者正是開啟文化整合的發(fā)起人，文化整合過程的護航人和文化整合后的鞏固者，故領(lǐng)導(dǎo)的參與程度與企業(yè)并購文化整合的成效成正比?！盎疖嚳觳豢?，全靠車頭帶”。領(lǐng)導(dǎo)對文化整合越重視、參與程度越高，對文化整合的具體細節(jié)如：文化整合計劃、整合模式等就越會仔細認真琢磨，文化整合的成功率就越高。領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵下屬或追隨者為實現(xiàn)企業(yè)目標而不斷努力的過程。所以領(lǐng)導(dǎo)者必定有下屬或追隨者，并且領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響他們的能力或力量，而領(lǐng)導(dǎo)的目標則是通過影響他們來達到企業(yè)的目標。領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中是一面精神旗幟，他們的言行影響著企業(yè)的興衰榮辱。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)文化的構(gòu)筑具有不可替代的作用，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在并購后新企業(yè)文化的建設(shè)過程中充當(dāng)?shù)慕巧?，一是設(shè)計師，通過并購后的文化整合使新企業(yè)文化符合并購后企業(yè)的發(fā)展需要；二是牧師，通過不斷地步道，以及自身示范，使員工接受并購后新的企業(yè)文化[2]。從而可知，領(lǐng)導(dǎo)參與對企業(yè)并購文化整合的重要性，而目前對企業(yè)并購文化整合的理論與實踐研究主要集中在對企業(yè)文化內(nèi)涵的分析、整合模式的選擇等方面，領(lǐng)導(dǎo)參與成為文化整合過程中“被遺忘的角落”。故文章從企業(yè)并購文化整合的領(lǐng)導(dǎo)參與度出發(fā)，分析了并購企業(yè)文化整合過程中領(lǐng)導(dǎo)參與的現(xiàn)狀，即零領(lǐng)導(dǎo)參與和低領(lǐng)導(dǎo)參與，并指出了其危害之處。同時，給出了相應(yīng)的策略建議，供并購企業(yè)借鑒。

1 企業(yè)并購文化整合與領(lǐng)導(dǎo)參與度現(xiàn)狀

領(lǐng)導(dǎo)之于企業(yè)，猶如大腦之于人。企業(yè)進行戰(zhàn)略并購，對有形資產(chǎn)的整合不言而喻，而對于那些具有隱性特征的企業(yè)資產(chǎn)的整合就需要領(lǐng)導(dǎo)者的推動來完成了。如同大腦指揮人進行學(xué)習(xí)、勞動等，沒有大腦發(fā)布的命令和對人進行學(xué)習(xí)的重視，人體的各個器官就只會本能的做一些動作，而不會進行學(xué)習(xí)等。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是整個企業(yè)的中樞神經(jīng)，最高指揮中心，對整個企業(yè)的經(jīng)營活動進行著指揮、協(xié)調(diào)和激勵。在企業(yè)并購整合過程中，領(lǐng)導(dǎo)的重視、參與程度對并購整合的成功與否起著關(guān)鍵性的作用。但是，在并購整合案例中，領(lǐng)導(dǎo)者的注意力主要集中在對有形資產(chǎn)如：原材料、能源、銷售渠道和財務(wù)等的整合上，對企業(yè)文化整合的重視和參與程度則存在著零領(lǐng)導(dǎo)參與度和低參與度的現(xiàn)象。

1.1 零領(lǐng)導(dǎo)參與度 零領(lǐng)導(dǎo)參與度是指在企業(yè)并購文化整合過程中由于種種原因，領(lǐng)導(dǎo)并未有絲毫的涉足。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對構(gòu)筑企業(yè)文化具有不可替代的作用，縱觀國內(nèi)外優(yōu)秀的企業(yè)文化，其中都閃現(xiàn)著創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖的價值觀、個人信念、人生觀以及世界觀。企業(yè)領(lǐng)頭人的精神、管理風(fēng)格及其經(jīng)營理念的貫徹和傳播，都極大地影響著其各方面的行為，對企業(yè)的長期發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。例如，“以創(chuàng)新及平易近人”的山姆·沃爾頓創(chuàng)造了沃爾瑪商業(yè)帝國；對高爾文“摩托羅拉大家庭”理念的繼承有了摩托羅拉公司；對“效率至上”原則的推崇成就了戴爾的戴爾公司等[3]。

尤其在中國，現(xiàn)有的企業(yè)結(jié)構(gòu)和制度，使得領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)文化有著深刻的關(guān)聯(lián)。隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展、企業(yè)中股權(quán)結(jié)構(gòu)的集中以及公眾化不夠的現(xiàn)實等，自改革開放以來中國有90%以上甚至99%的企業(yè)文化受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的影響。所以，在構(gòu)筑企業(yè)文化過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任重大。它要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者將其宏大抱負，歸納并統(tǒng)一成為全體員工的共同意志，貫穿于企業(yè)經(jīng)營行為的始終，最終實現(xiàn)于市場終端。但是，在進行企業(yè)并購文化整合的過程中，領(lǐng)導(dǎo)參與度為零而導(dǎo)致失敗的案例很多，其中，零領(lǐng)導(dǎo)參與度主要是由于以下原因所致。

①領(lǐng)導(dǎo)對進行文化整合無意識。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并無進行文化整合的意識，更不用說親身參與其中，從而造成零領(lǐng)導(dǎo)參與度的局面。隨著世界經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)文化在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中逐步形成，并且是以人為中心、以一定的傳統(tǒng)民族文化氛圍為基礎(chǔ)、以激發(fā)人的主觀能動性與自覺性為目的，同時具有本企業(yè)特色的文化觀念與管理思想的總和。從而可知企業(yè)文化即企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中沉淀下來的為企業(yè)員工所接受的企業(yè)的價值觀念、經(jīng)營哲學(xué)等的總和，是企業(yè)的靈魂。但是，企業(yè)文化是企業(yè)的一種特殊的財富，具有長期性、慣性、深層次性、隱性等特征[4]。其中，其隱性特征決定了企業(yè)文化的不易察覺性，正如專家所稱：“企業(yè)文化如同呼吸，只有在它受到威脅時你才會想起它?！痹僬?，有些領(lǐng)導(dǎo)者對進行企業(yè)并購文化整合缺乏足夠的經(jīng)驗。因此，不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)并購時進行文化整合無意識，從而在進行企業(yè)并購整合過程中并未進行文化整合，更不用說領(lǐng)導(dǎo)參與，故而造成了企業(yè)并購文化整合零領(lǐng)導(dǎo)參與度的局面。

②領(lǐng)導(dǎo)對進行文化整合意識模糊。隨著全球一體化進程的不斷加深和市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，各國的企業(yè)并購案例不斷增多，對企業(yè)并購案例的分析和研究不斷的深入，及企業(yè)自身的不斷學(xué)習(xí)提高，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者開始認識到并購整合時文化整合的必要性。但是，由于起步晚經(jīng)驗少，領(lǐng)導(dǎo)對進行文化整合的意識較為模糊，基本上停都留在表象層面，對文化整合的認識具有片面性，使得領(lǐng)導(dǎo)者并未給予文化整合以充分的重視[5]。加之，官僚主義思想對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的侵蝕，使得領(lǐng)導(dǎo)者認為文化整合過程中自身的任務(wù)就是授權(quán)文化整合權(quán)利，至于文化整合過程中制定文化整合計劃、確定文化整合模式、執(zhí)行文化整合等事宜都是下屬的事，身為領(lǐng)導(dǎo)者不需要對此等瑣碎事務(wù)“事必躬親”，從而使得企業(yè)并購文化整合出現(xiàn)了無領(lǐng)導(dǎo)參與的現(xiàn)象。

1.2 低領(lǐng)導(dǎo)參與度 低領(lǐng)導(dǎo)參與度即指在文化整合的漫長過程中，領(lǐng)導(dǎo)者由于各種原因只是在前期參與了文化整合或者是在整個整合過程中只是限于指揮、控制并未親身實踐。領(lǐng)導(dǎo)者在塑造企業(yè)文化的過程中起著關(guān)鍵的作用，其本人的模范行為就是種無聲的導(dǎo)向和號召，會對員工產(chǎn)生很強的示范效應(yīng)。因此如果一個企業(yè)沒有領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，要培育和鞏固優(yōu)秀的企業(yè)文化是尤其困難的。這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者觀念更新、作風(fēng)正派、率先垂范，真正肩負起帶領(lǐng)要企成員共建優(yōu)秀組織文化的歷史重任[6]。

由于企業(yè)并購文化整合存在著暫時性（即企業(yè)在并購重組文化整合后，隨著新企業(yè)文化的初步形成，便停止了對新企業(yè)文化的鞏固加強，甚至停止了文化整合時的一些培訓(xùn)溝通、視覺強化、政策制定等。）的問題，故即使領(lǐng)導(dǎo)者認識到文化整合的必要性和可能性后，在文化整合的短暫過程中領(lǐng)導(dǎo)者參與了進去，但是對整個漫長的文化整合過程來說，領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)并購文化整合過程中的參與程度非常低，存在著低參與度的現(xiàn)象。同時，由于領(lǐng)導(dǎo)者忽視了自身的以身作則、身教示學(xué)的強大作用。在參與文化整合時，僅停留在制定整合計劃、選擇整合模式并配以相應(yīng)的企業(yè)規(guī)章制度來配合文化整合的進行。并未以要求員工的規(guī)章制度要求自己，沒有對員工形成榜樣作用，可以說領(lǐng)導(dǎo)對進行文化整合的參與度非常低，從而形成低參與度的問題。

2 解決策略和建議

2.1 增加對領(lǐng)導(dǎo)者的技能培訓(xùn)，為企業(yè)輸送新鮮血液

針對領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)并購文化整合的無意識或意識模糊的現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)制定對領(lǐng)導(dǎo)者的培訓(xùn)計劃，并與國內(nèi)外著名高校建立長期的合作關(guān)系，促使領(lǐng)導(dǎo)者定期、實時參加管理培訓(xùn)、管理技能研討會、國內(nèi)外著名管理大師的學(xué)術(shù)報告會等。從而使領(lǐng)導(dǎo)者通過向國內(nèi)外各個先進的管理組織、個人學(xué)習(xí)，不斷深入對企業(yè)文化的認識，繼而在企業(yè)進行戰(zhàn)略并購時增強對文化整合的重視程度。最終，能夠在并購前，主動開啟文化整合的大門，推動文化整合的實施，并積極的參與其中。如親自參與設(shè)定簡單精確易理解的文化整合目標；經(jīng)常與員工溝通，了解其物質(zhì)和精神需求，并有針對性的進行心理輔導(dǎo)和精神安慰，設(shè)法挽留住核心人才；通過召開會議向員工披露所其所關(guān)心的一些重要信息，如新任的領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)戰(zhàn)略方針以及企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃、福利待遇問題、裁員問題以及員工個人發(fā)展等問題，消除員工的各種顧慮和擔(dān)心，爭取得到目標企業(yè)員工的認同和支持，并且努力消除由于雙方文化差異造成的沖突和障礙，共建新的企業(yè)文化；時刻培養(yǎng)員工的自豪感，在最關(guān)鍵的整合任務(wù)上給員工激勵，經(jīng)常表揚及搞活動慶祝文化整合的成績；經(jīng)常示范，重諾重踐；認識到流程就是力量，好的流程是高效組織的關(guān)鍵，參與確定文化整合流程，確保員工養(yǎng)成尊重流程的習(xí)慣；定期檢查成效，并購后，主動到被并購企業(yè)與其廣大員工進行深入的交談和溝通，聽取員工的意見和心聲等。領(lǐng)導(dǎo)的參與可使被并購員工的心理得到被尊重的滿足，從而充分發(fā)揮整合的效果，真正做到“人合心合、心合力合”，增強企業(yè)的凝聚力[7]。

同時，在進行并購整合時，可為企業(yè)輸送新鮮血液，聘請文化整合專家對企業(yè)的并購整合進行指導(dǎo)，并成立專門的文化整合小組進行文化整合。具有文化整合經(jīng)驗和能力的整合專家的從旁協(xié)助，有助于領(lǐng)導(dǎo)者認識到文化整合的重要性，從而參與到整合的過程中進行實時的監(jiān)督控制，確保對文化整合的到位，避免零領(lǐng)導(dǎo)參與現(xiàn)象產(chǎn)生的危害的發(fā)生。

2.2 建立領(lǐng)導(dǎo)愿景和文化績效考核機制，培養(yǎng)愿景型領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)愿景是指組織管理中由領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)組織成員經(jīng)過一定的流程形成和確立的組織的信仰和價值觀，它突出了組織的使命感和未來發(fā)展的生動形象。愿景型領(lǐng)導(dǎo)者是愿景的設(shè)計者和傳播者，他們通過戰(zhàn)略思考，和組織成員間經(jīng)動態(tài)互動后，創(chuàng)造出現(xiàn)實可行的愿景，促進組織競爭優(yōu)勢的獲得和保持[8]。因此，通過建立領(lǐng)導(dǎo)愿景，培養(yǎng)愿景型領(lǐng)導(dǎo)者能夠使企業(yè)并購文化整合時領(lǐng)導(dǎo)者的參與度提高?？鬃釉凇墩撜Z》中強調(diào)“為政以德”、“其身正，不令則行；其身不正，令則不行。”領(lǐng)導(dǎo)通過提高自身素養(yǎng)，以身試教，努力追求榜樣的效力，為員工樹立榜樣形象。并通過了解員工的價值取向和精神需求，在管理層和員工中建立起共同的價值觀和行為規(guī)范。與員工溝通和交流，加強對員工的精神和愿景管理，最終使新企業(yè)管理制度真正地深入到每個員工的內(nèi)心深處，使之內(nèi)化為員工的一種自覺自律的行為，真正實現(xiàn)并購的文化協(xié)同效應(yīng)，從而保證文化整合的順利、有效執(zhí)行，最終促進并購整合的成功實現(xiàn)。

文化考核機制是對領(lǐng)導(dǎo)者的文化適應(yīng)能力、文化管理能力、文化創(chuàng)新能力等處理企業(yè)文化相關(guān)問題的能力的考核機制[7]。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中大體有三種角色：一是，作為決策者的行政角色；二是，作為技術(shù)業(yè)務(wù)指導(dǎo)和研究者的技術(shù)員角色；三是，企業(yè)文化的建設(shè)者、貫徹者的文化角色。基于這三種角色，也同時存在著三種業(yè)務(wù)績效即：行政績效、技術(shù)績效和文化績效。前兩者處于顯性狀態(tài)，易于考核，故在實際工作中考核機制較完備，而后者處于隱性狀態(tài)，難于考核且易被忽略。隨著企業(yè)經(jīng)濟水平和業(yè)務(wù)能力的不斷提高，企業(yè)應(yīng)借鑒國內(nèi)外成功經(jīng)驗，建立起對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化績效考核機制，從而促使領(lǐng)導(dǎo)者在進行企業(yè)并購時重視文化整合，高度參與到文化整合之中，使文化整合事半功倍。

3 總結(jié)

領(lǐng)導(dǎo)參與度與企業(yè)并購文化整合效果成正比，領(lǐng)導(dǎo)者是開啟文化整合的鑰匙，沒有領(lǐng)導(dǎo)的重視和參與，即使進行文化整合也步履維艱。各國企業(yè)在進行并購整合時，都存在著領(lǐng)導(dǎo)零參與和低參與的現(xiàn)象，嚴重影響了文化整合的效率和效果。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中應(yīng)注意企業(yè)家人才的儲存和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能力的培養(yǎng)，使領(lǐng)導(dǎo)充分認識到文化整合和自身參與的重要性，并建立一系列的機制與之相配合，避免領(lǐng)導(dǎo)的零參與和低參與，從而使企業(yè)并購文化整合事半功倍。

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