張榮艷

摘要：對國有建筑企業(yè)的工程項目進行內(nèi)部控制是非常有必要的，它不僅可以提升施工項目的整體質量，而且還能改善工作人員的工作效率，從而提升國有建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益。本文對國有建筑企業(yè)在進行內(nèi)部控制時遇到的難題進行了分析與探討，并且提出了相應的風險防控措施，以期更好地解決風險管理問題。

關鍵詞：國有建筑企業(yè)；內(nèi)部控制；風險防控；風險管理

在國有建筑企業(yè)的工程管理中，內(nèi)部控制是約束其規(guī)范性的必要手段之一，它可以有效地杜絕在面臨各種風險時極容易出現(xiàn)的各種失控問題。在進行內(nèi)部調控時，一定要按照相關的法律法規(guī)嚴格控制每一筆資金的投入，避免出現(xiàn)意外，從而給國企帶來不必要的經(jīng)濟損失[1]。

一、國有建筑企業(yè)內(nèi)部控制的特征

（一）內(nèi)部控制的對象

對實際運行的施工項目進行內(nèi)部控制時，最需要調控的是資金投入，因為投入多少成本將直接關系到該項目能給企業(yè)帶來多大的經(jīng)濟效益。如果疏忽了成本的管理工作，將會對施工項目的資金運轉造成影響，甚至因此出現(xiàn)大的經(jīng)濟危機。所以在進行項目內(nèi)部調控時，我們要根據(jù)施工項目的不同特點，有針對性的選取適當?shù)膬?nèi)部控制方法，進而能夠有效地調節(jié)和管理項目進程[2]。

（二）項目內(nèi)部控制的周期

一般來說，施工項目的內(nèi)部控制的周期分為四個階段。第一階段是在工程項目中標之后，項目部要對工程進行預算，然后和中標清單進行比較，如果有超出的部分，則要及時分析相關原因并做出相應的改進措施。第二階段是在工程項目開始之前，要對制定好的工程施工方案進行研討，并且不斷改進施工技術。第三階段是在實際的施工過程中，對施工現(xiàn)場的人員、材料進行嚴格管理，確保施工過程不被干擾。最后一個階段就是完工之后，要對項目進行及時的清點，并且對施工過程中出現(xiàn)的一些問題進行總結和歸納。這四個階段共同組成了內(nèi)部控制的一個周期，這個周期是每個工程項目所特有的，所以不具有重復性。這也就告訴我們，施工項目的內(nèi)部控制工作要根據(jù)施工項目的實際情況來開展，只有同步化的對施工項目進行內(nèi)部控制，才能在面對施工時間較長，投入資金龐大的工程時，也能夠有條不紊的對財務狀況進行調控，避免在財務管理工作上出現(xiàn)大的紕漏[3]。

（三）項目控制的持續(xù)時間

正如之前所提到的，施工項目的內(nèi)部控制周期與項目本身的周期是重合的。如果施工項目花費的時間短，則需要進行內(nèi)部控制的時間也短。這種情況具有很大的不確定性，有的少則幾個月，有的多則幾年。還有一種比較極端的情況就是，在內(nèi)部控制的第四個階段，施工項目已經(jīng)完工后，結算問題出現(xiàn)故障，尾款被拖延發(fā)放，這種問題會對國有建筑企業(yè)的資金流動產(chǎn)生影響，給企業(yè)帶來了額外的財務管理費用[4]。

二、國有建筑企業(yè)內(nèi)部控制的風險問題分析

（一）物資采購問題

以前在采購大宗物料時，國有建筑企業(yè)一直采用的是分散采購模式，這種模式可以根據(jù)施工項目的不同特點，滿足其對施工材料設備的個性化需求。然而隨著建筑企業(yè)的不斷發(fā)展，分散購買的這種方式也逐漸開始顯露出自身的問題：散料不僅不利于管理，而且還會增加其買入成本。所以將分散購買適當?shù)霓D化為集中購買是非常有必要的，在集中采購前，我們應該先確定所需材料的數(shù)目、質量以及規(guī)格，然后再進行統(tǒng)一購買。只有在購買物料的環(huán)節(jié)上做好管理工作，才能有效的降低材料成本，從而提升整體經(jīng)濟效益。另外，我們還需要周期性的對各項材料的管理情況進行檢查，及時掌握材料的損耗、庫存狀況，分析并記錄當前狀態(tài)下的項目成本投入，為下一次的檢查分析提供參照[5]。

（二）資金管理問題

建筑行業(yè)的特殊性就在于，結算和支付在時間維度上是存在差異性的，這也就導致了國有建筑企業(yè)始終存在多個不同緣由的應收款項，這在一定程度上給國有建筑企業(yè)的資金管理帶來了壓力，增加了財務管理的風險。如果建筑企業(yè)不斷的墊付資金，而又沒有和建設方建立起完善的信任機制，就會在回收款項時出現(xiàn)很多困難，從而造成國有建筑企業(yè)利潤高卻無流動資金的尷尬局面，此時回收款項也就成為了內(nèi)部控制中的真正風險所在。從發(fā)展的角度來看，如果企業(yè)的資金被大量占用，而且沒有運用到實際的生產(chǎn)工作中，就會降低企業(yè)的資金運轉速度，限制企業(yè)利用資金發(fā)展自身條件的機會，無形之中增加了整個企業(yè)的機會成本。

更加需要注意的是，如果企業(yè)多筆應收款項未能及時收回，當前的現(xiàn)金流又不足以支撐當前項目的成本投入，那么整個企業(yè)將面臨巨大的財務危機。

（三）竣工結算問題

如果國有建筑企業(yè)的結算流程不夠標準化，就會給結算工作帶來很多問題。例如施工過程中，如果簽證資料沒有收集完整，或者是重要的會議記錄以及往來函件沒有被保存下來，就會因為信息的缺失無法確定工程項目的完整性，從而給后續(xù)的工作增添隱患。另外，還有一些項目在竣工之后，沒有得到及時的驗收，而且在施工過程中驗收的準備工作也十分不到位，就會導致竣工結算工作遲遲不能開展，白白浪費人力物力。因此，加強施工過程中的內(nèi)部控制是非常有必要的，只有讓工作人員真正意識到自身工作的重要性，才能切實有效的保障工程進度。

三、國有建筑企業(yè)風險防控舉措

（一）加強基礎管理，完善內(nèi)部控制體系

要想完善國有建筑企業(yè)的內(nèi)部控制體系，就要在市場運營、資金管理、采購物料、項目管理等方面展開工作，不僅要綜合的運用各種內(nèi)控手段，還要建立起有效的管理制度和措施。例如，在招、投標的過程中，市場部要對客戶的信用水平以及墊付資金的風險進行評估，探究項目實施的可行性。在施工過程中，項目部要嚴格管理物資購買、勞務活動以及款項支付等流程，降低支出成本，避免資金短缺問題，例如在進行物料采購時，要先通過申請制度辦理請購手續(xù)，然后根據(jù)供應商系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)進行對比，挑選適合購買的廠家，在采購時還要加強管理，完善整個付款流程。

（二）加強資金管理，建立財務風控體系

資金管理最重要的部分，就是對應收款項進行收繳，必要時還可以通過提起司法訴訟的方式維護自身合法利益。另外，項目的保證金也需要及時收回，這樣就能加快國有建筑企業(yè)的資金流動，便于財務人員對其進行更好的管理。同時在進行內(nèi)部控制時，我們還需要遵循收支平衡的原則，對項目的預算工作進行管理和控制，提前做好預算編制，從而幫助企業(yè)緩解資金管理的壓力，降低管理風險。在和建設方簽訂合同時，要明確雙方的責任和義務，共同承擔工程項目中出現(xiàn)的風險性問題。其次，對于支付流程還要有一個明確的商定，建立起完善的信任體制。在進行資金撥款時，建筑企業(yè)還應該明確工作流程，減少不確定性，從而保障資金管理的可控性。

（三）加強竣工結算工作，確保施工項目整體質量

要想保質保量的完成工程項目，就要確保工作流程的標準化，項目質量控制不僅要遵循國際標準和公司的管理體制，還要符合工程技術標準、驗收規(guī)范以及相應的法律法規(guī)。如果在施工過程中，設計方案和技術，以及材料設備都需要改變的話，就應該在合同中清晰的注明原因和流程，這樣就能保證結算工作的完整性。只有嚴抓工程質量，才能對內(nèi)部控制周期后面的階段有所保障，才能真正實現(xiàn)內(nèi)部控制周期，從而更好的促進國有建筑企業(yè)向前發(fā)展。

四、結語

盡管在國有建筑企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)有標準化的工作流程和制度規(guī)定，但是內(nèi)部控制始終還是存在一些缺陷，例如資金管理不當，竣工結算回收款項困難等問題。只有通過綜合地運用各種控制方法，并且制定合理的制度措施才能有效的解決上述問題，從而提高內(nèi)部控制的效用，為國有建筑企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。財

參考文獻：

[1]肖韞華.論建筑企業(yè)的內(nèi)部控制及風險管理[J].建設科技，2015 （3）：80-81.

[2]吉華.風險管理視角下建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制體系構建思考[J].財經(jīng)界，2016 （26）.

[3]林月玲.基于內(nèi)部控制的跨國建筑企業(yè)風險管理探析[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務，2013 （14）.

[4]黃勉.建筑企業(yè)內(nèi)部控制審計研究——基于全面風險管理的視角[J].財會學習，2018 （21）：150-151.

[5]李洪洋.全面風險管理視角下的企業(yè)內(nèi)部控制體系研究[J].勞動保障世界，2016 （20）：41-42.