任春燕

摘要：隨著供給側(cè)結(jié)構性改革逐步深化，我國政府在不斷地加強對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)企業(yè)面臨的市場競爭壓力也越來越大。一些房地產(chǎn)企業(yè)為了增強競爭優(yōu)勢，開始逐漸向集團化、專業(yè)化的方向發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模一旦擴大，就需要建立起一個有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)機制，來統(tǒng)籌各項工作活動的開展。財務管理與成本控制作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，二者如何實現(xiàn)協(xié)同管理對企業(yè)長久的生存與發(fā)展至關重要。由于房地產(chǎn)行業(yè)具有開發(fā)周期長、資金需求量大、決策風險高以及成本管理復雜等特點，在建立財務管理與成本控制的協(xié)調(diào)機制時就需要充分考慮到企業(yè)生產(chǎn)運營的各個環(huán)節(jié)的業(yè)務特點，從業(yè)務實際出發(fā)制定系統(tǒng)策略。本文首先簡要敘述了房地產(chǎn)企業(yè)財務管理與成本控制協(xié)同管理的基本概念及協(xié)同基礎，對房地產(chǎn)企業(yè)財務管理與成本控制的關聯(lián)性進行了深入分析，提出了加強房地產(chǎn)企業(yè)財務管理與成本控制協(xié)同效應的有效策略，希望能為房地產(chǎn)企業(yè)管理人員提供一定的借鑒與參考。

關鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；財務管理；成本控制；協(xié)同管理

一、房地產(chǎn)企業(yè)財務管理與成本控制協(xié)同管理概述

（一）房地產(chǎn)企業(yè)財務管理與成本控制協(xié)同管理現(xiàn)狀

1.房地產(chǎn)企業(yè)財務管理現(xiàn)狀

當前房地產(chǎn)企業(yè)在財務管理方面存在的問題主要表現(xiàn)為財務管理制度不健全，財務管理觀念落后；資金周轉(zhuǎn)率低、資金使用效率不高、融資困難；企業(yè)內(nèi)部各部門之間各自為政，缺乏有效的協(xié)同管理機制；財務內(nèi)控體系不完善，內(nèi)控力度不足等。

2.房地產(chǎn)企業(yè)成本控制現(xiàn)狀

在成本控制方面存在的問題主要表現(xiàn)在：成本控制意識不足，觀念落后，一些企業(yè)領導者對產(chǎn)品質(zhì)量、財務收入、企業(yè)產(chǎn)值等方面關注較多，但對成本控制管理有所忽視，簡單的認為成本控制只是節(jié)省成本開支或者降低成本費用支出，未能樹立正確的成本控制觀念；企業(yè)成本控制不全面，缺乏精細化的成本控制管理；成本控制信息化嚴重不足，成本控制的方法不科學，導致成本控制效率低下，作用不顯著。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)財務管理與成本控制協(xié)同管理的重要意義

房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理設計多個部門及階段，各部門及階段都需要進行一定的財務管理和成本控制，通過協(xié)同的管理以提升企業(yè)的綜合管理水平是十分有必要的。企業(yè)財務管理與成本控制的協(xié)同意義主要表現(xiàn)在以下四個方面。

一是信息協(xié)同，在成本控制的內(nèi)容如材料成本、人工成本、機械成本等與財務管理中的成本的支付、費用、盈余等信息內(nèi)容的基礎上實現(xiàn)協(xié)同，開展相關的管理活動，促進企業(yè)業(yè)財數(shù)據(jù)信息的融合，提高綜合管理效率與管理質(zhì)量。

二是決策支持協(xié)同，保持二者在經(jīng)營目標上的一致性，發(fā)揮聯(lián)動效應，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)營效益。

三是資金管理協(xié)同。以資金為主線開展相關的融合管理活動，對資金使用以及流向的進行監(jiān)控，以提高資金的統(tǒng)籌管理能力，提高資金使用效率，將資金成本控制在限定范圍內(nèi)。

四是風險協(xié)同，風險的產(chǎn)生可能是由多個環(huán)境因素共同引發(fā)或者放大的，這就要求企業(yè)在進行風險管理時，要深入分析風險的所有相關影響因素，通過財務管理與成本控制協(xié)同管理的手段方法有效地防范和控制風險的發(fā)生，充分發(fā)揮協(xié)同管理的聯(lián)動效應[1]，最大程度上降低風險給企業(yè)帶來的影響或損失。

二、房地產(chǎn)企業(yè)財務管理與成本控制的關聯(lián)性分析

（一）資金管理與成本控制

1.籌資管理

房地產(chǎn)項目的開展一般持續(xù)時間較長，從項目設計到最后的竣工驗收，會受到多種因素影響，導致企業(yè)經(jīng)營成本上升。其中一些因素是屬于客觀的外部環(huán)境因素，如國家對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控，信貸政策的收緊等導致房地產(chǎn)企業(yè)融資成本增加，在一定程度上加大企業(yè)的資金管理壓力，要求企業(yè)必須強化成本控制，有效地降低企業(yè)的財務資金風險。從企業(yè)自身來看，財務經(jīng)營戰(zhàn)略的制定必須要充分考慮到成本控制的相關影響因素，目前，一些房地產(chǎn)企業(yè)盲目追求規(guī)模擴張，而其投資經(jīng)營資金大部分來自于銀行資金，融資渠道相對單一，但由于項目回款周期較長，資金時間價值所產(chǎn)生的成本又相對過高，如果企業(yè)未能及時償還本金及利息，可能就會引發(fā)相應的財務風險。

2.資金的有效使用及撥付

集團型企業(yè)由于存在多個銀行賬戶，在資金安排方面缺乏統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，導致部分賬戶存在資金沉淀，使得企業(yè)資金使用效率低下，資金的使用與企業(yè)的成本需求不相匹配。在進行資金撥付時缺乏全局性的資金使用計劃和嚴格的授權審批管理制度，容易導致成本失控，引發(fā)財務風險。

（二）預算管理與成本控制

房地產(chǎn)工程項目業(yè)務量大，成本管理內(nèi)容相對復雜，成本開支難以掌控，因此有必要通過全面預算管理加強成本的事前管控，為項目成本的支出提供可參考的依據(jù)，確保成本始終在可控范圍之內(nèi)。但目前一些房地產(chǎn)企業(yè)的預算管理范圍較窄，預算管理體系相對松散，預算編制方法沒有結(jié)合各項業(yè)務成本的支出特點，加上編制預算時財務人員所了解的成本數(shù)據(jù)有限，無法進行全面、深入的成本分析，難以為預算的編制提供完善的參考資料。另外也未對預算執(zhí)行的過程進行有效的考核監(jiān)管，導致預算的成本控制作用難以充分發(fā)揮。

（三）費用管理與成本控制

目前許多房地產(chǎn)企業(yè)在銷售、管理費用方面的成本控制都是無效的，尤其是項目周期長、房屋滯銷的情況下，極大地增加企業(yè)的經(jīng)營成本壓力。這主要是由于企業(yè)管理人員缺乏一定的成本控制意識，財務人員又無法直接對銷售等部門的成本控制情況進行直接干預，再加上房地產(chǎn)企業(yè)在費用管理方面缺乏嚴格的費用報銷制度，又尚未形成有效的費用支出監(jiān)管機制，在費用支出方面較為隨意，容易導致成本失控。

（四）項目決策與成本控制

從房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀看，目前在項目決策方面存在的主要問題是：決策人員的綜合素質(zhì)水平不高，在進行項目分析時缺乏成本考量，對項目開發(fā)成本預測不準確，導致項目成本回收得不到保障，加大了企業(yè)的財務經(jīng)營風險；企業(yè)在進行項目決策時財務所發(fā)揮的決策支持有限，所做出的項目決策主要是依靠企業(yè)領導人員的主觀經(jīng)驗判斷，項目決策分析流于形式；做出項目決策的管理人員多是從銷售部門、業(yè)務部門提拔起來的，財務人員所占的比例較少，導致項目決策人員在結(jié)構分布上不是十分合理，也難以在做出項目決策時對成本控制相關的影響因素做出科學的考量。

（五）稅務管理與成本控制

當前許多房地產(chǎn)企業(yè)往往是在項目已經(jīng)進展一段時間后，在項目的中后期才著手開展稅收籌劃活動，而未能從項目的立項階段就開展對整個項目全過程進行合理的稅收籌劃。而在項目開展以后，一些已經(jīng)進行的項目活動是無法根據(jù)稅收籌劃內(nèi)容再進行調(diào)整的，這不僅加大了企業(yè)后期稅收籌劃的難度，而且還可能會因為一些不合理的籌劃加重企業(yè)的稅收負擔，加大稅收成本。

三、加強房地產(chǎn)企業(yè)財務管理與成本控制協(xié)同效應的有效策略

（一）創(chuàng)造協(xié)同管理前提條件，明確財務管理基本思路

1.建立資金結(jié)算中心，實現(xiàn)資金統(tǒng)籌管理

房地產(chǎn)企業(yè)要結(jié)合自身的經(jīng)營實際建立全過程的資金集中管控機制，搭建財務共享平臺，建立統(tǒng)一的資金結(jié)算中心，以更好地整合企業(yè)內(nèi)部資源，降低成本損耗，提升企業(yè)的資金管控能力。企業(yè)要全面梳理和分析各個業(yè)務流程，找出成本的關鍵控制點，按照不相容崗位分離原則設置專門的成本內(nèi)控崗位；完善資金的控制措施和審批程序，建立嚴格的授權審批管理制度；實行資金預算控制，加強現(xiàn)金流量分析，強化成本預算支出的持續(xù)監(jiān)管；規(guī)范資金流程管理，實行“收支兩條線”管理模式[2]，以資金管理為主線強化財務管理與成本控制的協(xié)同。

2.積極創(chuàng)造協(xié)同管理的條件，構建協(xié)同管理機制

第一，企業(yè)的管理是離不開人的主觀創(chuàng)造的，因此企業(yè)要從員工的角度出發(fā)，提高員工的協(xié)同管理意識，明確規(guī)定員工的協(xié)同管理職責，通過各崗位員工工作內(nèi)容上的協(xié)同來促進財務管理與成本控制各項工作有效實施落地。第二，企業(yè)要注重部門之間的協(xié)作配合，隨著近年來房地產(chǎn)企業(yè)逐步開始構建扁平化的組織結(jié)構，各平行部門間的糾紛矛盾成為企業(yè)財務管理與成本控制協(xié)同作用發(fā)揮的重要影響因素，企業(yè)許多部門認為財務管理或成本控制屬于財務部門的分內(nèi)工作，因此在開展相關的管理控制活動時參與積極性不高，甚至于因為企業(yè)實施的一些成本控制措施影響到了一些部門或個人的既得利益，導致其對財務內(nèi)控抵制情緒較大。為此，企業(yè)領導人員要采取強有力的推進措施，通過嚴格的責任追究制度來強化財務內(nèi)控約束，樹立財務內(nèi)控權威。第三，要構建與企業(yè)系統(tǒng)運行相一致的動態(tài)協(xié)同管理機制[3]。在財務管理與成本控制的過程中，二者各自需要根據(jù)環(huán)境變化改變工作方向和內(nèi)容，也需要結(jié)合對方的工作開展情況做出調(diào)整和配合，因此要通過建立動態(tài)的機制體系降低調(diào)整難度，減少機制阻礙。從企業(yè)全局出發(fā)，充分考慮到各種發(fā)展因素，確保實現(xiàn)最大的協(xié)同效益。

3.提高資金使用效率，提升人員業(yè)務能力水平

協(xié)同管理體系主要是圍繞資金管理形成的，因此企業(yè)首先要建立全過程的資金管控機制，根據(jù)企業(yè)的項目規(guī)模、決定材料用量；由財務部門進行市場調(diào)研后，確定資金數(shù)額；與各部門或單位創(chuàng)建協(xié)商機制，彈性地辦理和撥付資金。同時企業(yè)要建立相應的資金效益評價機制。在事前通過資金貼現(xiàn)的計算減少資金使用的機會成本；在事中利用權變管理理論，識別和評價資金風險概率，計算沉淀成本；在事后通過適應性的反饋，進一步優(yōu)化資源配置，提高資金使用效率。由于相關理論知識對財務人員的綜合素質(zhì)水平要求較高，因此企業(yè)一方面可從會計師事務所等機構引進獨立的會計專家，建立企業(yè)的財務專家隊伍，主要負責以項目為導向，對財務管理和成本控制的協(xié)同管理開展全過程的輔助工作，提高項目決策的專業(yè)性和客觀性。另一方面企業(yè)要積極提升內(nèi)部財務人員的業(yè)務能力水平，鼓勵財務人員要逐步從從事基礎會計核算的財務會計轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)揮管理決策支持作用的管理會計，利用管理會計的理論方法提升自身的業(yè)務能力水平，增強財務管理與成本控制的協(xié)同效果。

（二）建立財務管理制度體系，加強關鍵成本控制力度

1.預決算審計成本控制

在進行預算算財務審計時，需要明確各個部門的管理權責，由工程管理中心提供完整的預決算工程資料、配合復審和三審預決算活動。由成本控制中心負責編制預決算，按既定預算計劃實施和控制成本，對項目全程進行監(jiān)控，配合預決算復審工作的開展等。由財務管理中心進行預決算復審，監(jiān)控重要成本控制節(jié)點，對項目結(jié)算結(jié)果負責。

2.材料成本控制

在控制材料成本時，財務管理中心需要對成本控制中心提交的招標及材料采購合同中的金額、數(shù)量等信息進行審核并簽字，在審核前，要進行深入的市場調(diào)查，加強授權審批監(jiān)管，防止不法分子借機貪污腐敗。

3.日常成本控制

在控制日常開發(fā)成本時，要實行精細化成本控制管理，包括細化成本開支標準、監(jiān)控材料、設備的采購及入庫驗收等，財務人員根據(jù)細化的成本預算明細項目進行成本核算，建立成本管理臺賬，設置成本關鍵預警點，及時向成本控制中心和企業(yè)領導反映成本情況，配合有關部門對成本項目進行檢查和監(jiān)督，每月編制成本預算執(zhí)行表及分析報告報送給領導和成本控制中心。

4.稅收成本控制

稅收成本的控制主要是從稅務籌劃的角度來進行成本控制，實施新稅改政策后，企業(yè)要按照房地產(chǎn)項目開發(fā)過程圍繞項目拿地、項目設計、建設施工、房屋銷售、持有以及后期管理等多個方面的內(nèi)容來開展稅籌活動。如在拿地階段，房地產(chǎn)企業(yè)需要注重選擇合適的土地獲取方式，要盡量避免視作銷售的配套設施建設行為；在產(chǎn)品設計階段，盡量選擇可進行稅前抵扣的籌資方式，以有效降低稅負，按照稅率標準要嚴格實現(xiàn)不同業(yè)務活動的分離計算。在項目建設階段，要綜合計算甲供材料和包工包料兩種工程模式在考慮稅收成本后項目的利潤總額，充分地利用稅收優(yōu)惠政策減少企業(yè)應繳稅金等。另外，根據(jù)2019年4月的營改增最新政策公告，為了進一步降低企業(yè)稅負、深化增值稅改革，對多個行業(yè)稅率進行了調(diào)整，因此，企業(yè)財務人員要積極主動地向稅務機關人員了解稅收變動事項，積極做好稅收籌劃，降低稅收成本壓力。

5.工程項目成本控制

在控制工程項目成本時，需要特別關注入庫單的審核、票據(jù)管理、材料款項的支付等環(huán)節(jié)。入庫單要必須由各個部門人員進行簽字確認，要仔細比對入庫單內(nèi)容是否與合同一致，財務人員根據(jù)確認后的單據(jù)支付材料款項，嚴格按照規(guī)定的支付流程辦理。財務人員要定期同工程人員及成本控制人員交流工程進展情況，確保累計付款與工程進度一致，對于超額款項及時在下筆工程進度款中扣除。

（三）做好財務基礎管理工作，規(guī)范成本運作和控制體系

做好財務基礎管理工作能有效保障協(xié)同作用的充分發(fā)揮，財務人員要轉(zhuǎn)變財務管理觀念，做好日常財務數(shù)據(jù)的處理工作，為企業(yè)的成本控制提供準確地數(shù)據(jù)信息支持。企業(yè)要鼓勵全員參與財務內(nèi)控[5]，充分發(fā)揮管理聯(lián)動效應。要加強對資本結(jié)構的控制，降低舉債比例，提高權益資本比率。要做好融資規(guī)劃，強化企業(yè)的信用管理，要積極拓展融資渠道，通過多元化的融資途徑促進資金周轉(zhuǎn)，如可企業(yè)可發(fā)展信用證、商業(yè)匯票等金融業(yè)務、可發(fā)行股票、債券進入資本市場，或者通過并購重組等措施擴大經(jīng)營規(guī)模，以此來解決企業(yè)的資金需求，降低融資成本。企業(yè)要逐步建立規(guī)范化的成本運作和控制體系，通過價值鏈整合，將企業(yè)所有的經(jīng)營業(yè)務環(huán)節(jié)串聯(lián)起來，尋找財務管理與成本控制的協(xié)同點，制定有針對性地協(xié)同措施，建立標準化操作體系，更好地引導和規(guī)范相關工作的開展，提高協(xié)同效率。

（四）制定ERP協(xié)同管理解決方案，搭建成本控制管理架構

ERP即企業(yè)資源管理計劃，強調(diào)的是對企業(yè)的人、物、財、產(chǎn)、供、銷等所有環(huán)節(jié)進行量化的指標評價[6]，為企業(yè)的財務管理、資金利用、成本控制等提供決策依據(jù)。ERP管理系統(tǒng)作為一種有效的企業(yè)財務管理工具，利用其特殊的成本結(jié)構矩陣功能，實時記錄和比對成本數(shù)據(jù)，提高了成本控制效率和質(zhì)量。與一般的財務管理工具相比，ERP主要是以供應鏈思想為基礎，集企業(yè)的各項管理功能于一體，對供應鏈上的所有資源進行監(jiān)管控制，該系統(tǒng)在進行財務預決算和成本核算時為企業(yè)的財務模塊和其他成本管理模式設置了數(shù)據(jù)接口，實現(xiàn)了成本數(shù)據(jù)的集成化管理，基于作業(yè)成本法，將各項資源消耗分攤到各個作業(yè)單元，再按照產(chǎn)品發(fā)生作業(yè)多少將成本分攤到具體的產(chǎn)品項目，有助于成本費用的追蹤和精準控制，通過減少不增值的無效作業(yè)環(huán)節(jié)，控制硬性成本膨脹，最大成本上降低經(jīng)營成本。另外，ERP系統(tǒng)還運用管理會計的手段方法，對成本對象、標準成本、成本流、成本差異進行深入分析，利用計算機信息技術強大的數(shù)據(jù)處理功能進行成本數(shù)據(jù)的采集和分析，滿足企業(yè)成本數(shù)據(jù)核算和管理的需要，進一步促進了財務管理與成本控制的完美融合。

四、結(jié)束語

綜上所述，對于當前的房地產(chǎn)企業(yè)來說，為了提高自身的市場競爭優(yōu)勢，增強政策環(huán)境適應能力，企業(yè)要在保障自身良好的經(jīng)營與發(fā)展的同時，利用財務管理與成本控制的協(xié)同發(fā)展優(yōu)勢，有效降低經(jīng)營成本，提高企業(yè)的綜合效益，促進企業(yè)實現(xiàn)長足的發(fā)展與進步。財

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