楊鵬

摘 要 本文旨在國資改革不斷深化大背景下，通過2016年將ERM框架引入現(xiàn)有內(nèi)控體系，對公司各類風險進行全面、系統(tǒng)評估及分析，為改革方案形成和實施路徑確立打下堅實基礎(chǔ)，同時創(chuàng)造性地將ERM框架成果引入公司制度建設(shè)，助推改革措施成果固化，通過年度經(jīng)營指標對比分析，為國有企業(yè)改革發(fā)展改善經(jīng)營業(yè)績提供一種新思路和途徑。

關(guān)鍵詞 ERM 內(nèi)部控制 改革發(fā)展

一、背景描述

（一）公司管理現(xiàn)狀分析和主要問題

公司作為有60年國資背景的國有控股上市公司，擁有從鉬礦山、鉬冶煉、鉬化工、鉬金屬全產(chǎn)業(yè)鏈，以及國家級技術(shù)中心和全球營銷網(wǎng)絡(luò)的聯(lián)合企業(yè)。存在著：在產(chǎn)品同質(zhì)化及完全競爭市場環(huán)境下，行業(yè)管理跨度大、固有慣性管理思維大，經(jīng)營機制改革滯后，內(nèi)外部利益訴求強烈，經(jīng)營業(yè)績提升壓力巨大。

在國企改革深化大背景下，企業(yè)改革尚未全面鋪開的情況下，通過一種系統(tǒng)管理工具，系統(tǒng)、全面的摸清影響公司各板塊業(yè)務(wù)流程中存在問題，發(fā)掘“?！焙汀皺C”，有效管控各類風險，為公司全面改革做好鋪墊，明確優(yōu)先解決順序，提升經(jīng)營業(yè)績就顯得十分必要。

（二）選擇ERM管理框架主要原因

第一，公司內(nèi)控業(yè)務(wù)開展較為成熟，各單位認知、接受程度高;ERM管理框架作為內(nèi)控框架的發(fā)展演進，其整合管理特性，有利于工作統(tǒng)籌和開展。

第二，ERM管理是按照確認、計量和報告范式規(guī)范企業(yè)風險管理的過程及其內(nèi)容和原則，具有明顯的管理會計特色，有助于公司財務(wù)系統(tǒng)向?qū)I(yè)化管理會計轉(zhuǎn)型。

第三，用來實現(xiàn)監(jiān)督全公司風險狀況。

第四，可以有效鏈接公司戰(zhàn)略和提升公司各業(yè)務(wù)管理能力。

二、總體設(shè)計

（一）ERM管理框架應(yīng)用目標

第一，將風險控制在與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)并可以合理承受的范圍內(nèi);

第二，提高經(jīng)濟運行的效率和效果，降低實現(xiàn)經(jīng)營目標不確定性;

第三，建立對重大風險的應(yīng)對機制，避免造成重大損失;

第四，建立健全風險管控組織架構(gòu)，明確層級責任，完善相關(guān)制度及流程，規(guī)范考核和問責機制，推進常態(tài)化管理，提升內(nèi)控管理水平。

（二）ERM管理框架應(yīng)用總體思路

旨在公司范圍內(nèi)建立起各層級協(xié)調(diào)一致的風險管控體系，通過職責明確、流程清晰、各層級參與、PDCA循環(huán)運行的工作機制，確保經(jīng)濟運行中各類風險得到及時識別和有效管控。

（三）ERM管理框架應(yīng)用的工作內(nèi)容

通過明確風險評價標準和風險分級目錄，完成“橫向到邊、縱向到底”風險識別和數(shù)據(jù)分析前提下：一是研究確定公司及各子系統(tǒng)風險管控策略;二是建立規(guī)范有效的考核機制;三是建立簡潔明晰工作流程。

（四）ERM管理框架應(yīng)用創(chuàng)新

結(jié)合公司管理實際，在公司內(nèi)控體系中擴展引入ERM框架，通過風險程度認定與風險偏好選擇，確定風險應(yīng)對策略組合，為企業(yè)改革方案制定和實施路徑確立，打下堅實基礎(chǔ)。

同時將ERM框架創(chuàng)新應(yīng)用于公司制度建設(shè)評審管理，在目標設(shè)定后該框架能夠幫助企業(yè)管理者，通過制度行為固化改革成果，有效處理不確定事項和減少風險，進而提高企業(yè)價值創(chuàng)造能力。

三、應(yīng)用過程

（一）公司組織架構(gòu)基本情況

公司除治理層外管理層下設(shè)13個職能部室，下轄4個分公司、5個子公司、3個二級單位，資產(chǎn)分布于陜西、河南、山東等地，公司員工5200余人。

（二）工作組織

公司成立風險管控工作領(lǐng)導小組，對工作開展中的重大事項進行決策。領(lǐng)導小組下設(shè)辦公室，各子系統(tǒng)在領(lǐng)導小組統(tǒng)一領(lǐng)導和指導下，結(jié)合自身實際，建立健全相應(yīng)組織及人員體系，策劃和開展好本單位風控工作。

（三）ERM框架應(yīng)用資源、環(huán)境、信息化等部署要求

1.資源要求。公司應(yīng)根據(jù)各子系統(tǒng)與公司總體目標匹配程度合理進行資源配置，在實施過程中注重其他管理工具（如：PDCA、對標管理、全面預算等）及成果整合運用。

2.內(nèi)外部環(huán)境。公司基礎(chǔ)性管理工作亟須鞏固和提升;國有企業(yè)固有的體制僵化、機制不靈活，亟須破解，以充分釋放各級員工創(chuàng)造力，尋求業(yè)務(wù)突破和創(chuàng)新;國企深化改革和同質(zhì)化市場完全競爭形態(tài)。

3.信息化條件。ERM框架運用在目標設(shè)定和動態(tài)監(jiān)控預警上，需要大量流動信息支撐，手動信息收集和整理，只能滿足時點性判斷分析及應(yīng)對，不足以實現(xiàn)ERM動態(tài)趨勢監(jiān)控及應(yīng)對。

（四）ERM具體應(yīng)用模式和應(yīng)用流程

通過經(jīng)過風險識別，實現(xiàn)“橫向到邊、縱向到底”風險識別和風險事件庫建立，完成了公司層面風險目錄，以及各子系統(tǒng)風險目錄所涉及風險的評估，形成公司層面風險總體圖譜。

要求機關(guān)部室按照職能范圍和管理流程，對所管轄業(yè)務(wù)風險進行全范圍、全流程管控;各經(jīng)營單位按照轄區(qū)范圍，對所管轄業(yè)務(wù)風險進行全覆蓋、全范圍管控。公司風控與其他管理工作緊密結(jié)合，以PDCA為載體，強化風險識別及應(yīng)對，全面落實“三道防線”。即：第一道防線：各子系統(tǒng);第二道防線：風控領(lǐng)導小組和辦公室;第三道防線：內(nèi)部重大事項監(jiān)察和審計業(yè)務(wù)。

（五）在實施過程中的主要問題和解決方法

1.主要問題：一是在風險預警指標創(chuàng)建難度較大，財務(wù)方面指標創(chuàng)立和量化實施相對容易，其他業(yè)務(wù)預警指標創(chuàng)立和實施相對困難;二是ERM框架運用需要全員參與，動員難度大，人員素質(zhì)和運用理解程度不同。

2.解決方法：一是確立公司總體目標，推進全面預算管理實施層級的縱深，在預算管理基礎(chǔ)上進行風險管控;在無法量化非財務(wù)指標充分利用或借鑒對標管理及標準化管理工具成果。二是公司動員會的召開、總體實施方案發(fā)布、項目組階段性現(xiàn)場溝通及督導、分階段考核通報、針對不同層級人員的業(yè)務(wù)培訓，并輔以業(yè)務(wù)宣傳刊物定期發(fā)布，與黨群系統(tǒng)進行業(yè)務(wù)宣傳上合作，都能有效促進工作推進質(zhì)量。

四、ERM框架應(yīng)用取得成效

（一）對改革發(fā)展的貢獻

以ERM框架成果《風險評估報告》為參考依據(jù)，形成了《改革發(fā)展綱要》及《改革工作臺賬》指導公司改革發(fā)展工作。在2017-2018年陸續(xù)啟動了人事、薪酬、機構(gòu)、經(jīng)營機制、物資設(shè)備管理等改革項目中，收到較好效果。

（二）對制度建設(shè)貢獻

以ERM框架成果《風險評估報告》為參考依據(jù)，公司制度進行清理，截至2018年底共清理廢止管理制度66件，固化改革成果，并推動機關(guān)“減政放權(quán)”職能轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)了ERM框架對公司基礎(chǔ)管理的正向反饋。

（三）對子系統(tǒng)管理的貢獻

REM框架管理在子系統(tǒng)業(yè)務(wù)中導入，最突出體現(xiàn)在風險識別意識、PDCA和預案管理作為抓手的自發(fā)運用，單位負責人自發(fā)將風控工作納入本人年度考核匯報。具體體現(xiàn)在公司安全環(huán)?！半p重預防”機制運用，扭轉(zhuǎn)以往年份重大安環(huán)事故時有發(fā)生的現(xiàn)象;2017年公司質(zhì)量管理體系也將風控納入管理前置環(huán)節(jié);2018年生產(chǎn)管理也以ERM架構(gòu)編制了其雙重預防機制實施辦法等。

（四）財務(wù)指標前后對比

五、經(jīng)驗總結(jié)

（一）ERM管理框架的基本應(yīng)用條件

一是公司具有一定的規(guī)模，擁有相對完備的內(nèi)控體系;二是全面預算管理實施;三是各子系統(tǒng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)有一定積累。

（二）ERM管理框架成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素

一是公司一把手持續(xù)重視，資源配置及適時督導;二是項目團隊組建和具體負責人挑選。

（三）ERM管理框架應(yīng)用中的優(yōu)缺點

第一，優(yōu)先：實現(xiàn)了財務(wù)指標和非財務(wù)指標，管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績的平衡和整合。

第二，缺點：作為系統(tǒng)管理整合工具，組織難度大和功效不易被廣泛認知，需要企業(yè)管理者持續(xù)予以重視，逐步構(gòu)建以財務(wù)指標為主導，各業(yè)務(wù)板塊接入的實時信息數(shù)據(jù)分析及預警管理系統(tǒng)，以增強REM框架運用場景和功效。

（四）對發(fā)展和完善ERM管理應(yīng)用的建議

一是增強高管系統(tǒng)管理工具的認知和整合運用;二是構(gòu)建信息共享系統(tǒng)及專業(yè)數(shù)據(jù)分析人員的培養(yǎng)。

（作者單位為金堆城鉬業(yè)股份有限公司）

參考文獻

[1] 朱容恩，賀欣.內(nèi)部控制框架的新發(fā)展——企業(yè)風險管理框架[J].審計研究，2003.

[2] 吳秀波.企業(yè)風險管理框架下對企業(yè)內(nèi)部會計控制基本規(guī)范的思考[J].審計與經(jīng)濟研究，2006.