文/彭振紅,淮南礦業(yè)集團(tuán)朱集東礦黨委工作部
眾所周知,班隊是礦井安全生產(chǎn)中的最基層組織,是職工成長鍛煉的初始地。礦井安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理的一線主力在基層班隊,各項決策部署、規(guī)章制度、規(guī)程措施的貫徹落實在基層班隊,職工日常管理、培訓(xùn)的基礎(chǔ)平臺在基層班隊。所以,加強(qiáng)基層班隊建設(shè)事關(guān)礦井健康和諧、長遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展,意義重大。
2.1 基層班隊建設(shè)力度不夠,管理混亂。一是部分基層區(qū)隊對班隊建設(shè)及班隊長管理力度不夠,日常只注重于考核班隊生產(chǎn)任務(wù)的完成,對班隊自主培訓(xùn)、工資獎金分配、內(nèi)部矛盾處理、班隊長教育監(jiān)管等關(guān)注不多或者放任自流,導(dǎo)致基層部分班隊在工資獎金分配、派活、考勤等方面出現(xiàn)問題,侵害了職工利益。二是部分區(qū)隊在班隊長任用方面不規(guī)范,或違規(guī)操作,任人唯親;或過于隨意,調(diào)整頻繁;或欠缺謀劃,后繼無人。
2.2 部分班隊長自身存在的問題較多。
一是架子大?!肮佟辈淮蟆傲拧辈恍?。喜歡擺架子,在
職工面前趾高氣揚(yáng),喜歡接受職工吃請,要求職工為其服務(wù),井下現(xiàn)場喜歡動嘴不喜歡動手,表率作用發(fā)揮不到位,心思沒有完全用在現(xiàn)場安全生產(chǎn)上。
二是態(tài)度硬。工作方法簡單粗暴。不注意傾聽職工意見,不關(guān)心職工的生產(chǎn)環(huán)境和工作條件,僅僅靠罰款、扣工資管理。
三是偏心眼。搞低級的庸俗關(guān)系,派活上對與自己關(guān)系好的人派輕活、好干的活,對與自己關(guān)系不好的人派苦、臟、累、險的活。分配上不公道,不能一碗水端平。
四是窩里斗。有的一個隊里的正副班隊長,主要精力不是放在如何配合干工作上,而是放在相互拆臺、算計上,相互之間拉幫結(jié)派,明爭暗斗。
五是亂加(扣)分。加(扣)分沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和尺度,隨意性大,加(扣)多少怎么加(扣)往往個人說了算。
六是糊弄人。對上面糊弄,耍小聰明,糊弄上級領(lǐng)導(dǎo);對下面糊弄,工作中問題不抓、不管;當(dāng)老好人,對手底下職工“三違”,睜一只眼閉一只眼。
七是現(xiàn)場懶?,F(xiàn)場安排工作后,就到后面休息,很少深入現(xiàn)場進(jìn)行組織施工。更有甚者,自己在睡覺,身邊還有職工在放哨。
八是創(chuàng)新差。部分班隊長在日常管理中靠的是經(jīng)驗主義,現(xiàn)場管理隨意,“三慣”思想嚴(yán)重,對于規(guī)程措施、規(guī)章制度執(zhí)行落實打折扣或者不執(zhí)行,認(rèn)為以前都是這么干的,只要不出問題就行。
3.1 健全完善班隊管理制度,強(qiáng)化制度執(zhí)行落實。
重點(diǎn)從三個層面加強(qiáng)班隊管理制度建設(shè)。一是礦層面,主要從班隊配置、班隊長選拔任用、管理培訓(xùn)、考核置換、后備班隊長培養(yǎng)等大的方面對班隊建設(shè)進(jìn)行規(guī)范,強(qiáng)化過程管控,防止工作走偏。二是基層區(qū)隊結(jié)合實際制定本單位的班隊管理辦法,具體到班隊自主培訓(xùn)、班隊長日常考核、工資工分分配、評先評優(yōu)等內(nèi)容,在具體制定過程中,班隊長要充分參與其中,積極思考,提出合理意見和建議。三是班隊自主管理制度的制定,班隊長要高度重視,在崗位責(zé)任、工程質(zhì)量管理、內(nèi)部培訓(xùn)、現(xiàn)場安全管理、工資工分分配、考勤、獎罰等方面制定更加細(xì)化的管理措施和考核標(biāo)準(zhǔn),從而推動上級決策和制度更好地落到實處。
3.2 加強(qiáng)班隊長隊伍建設(shè),提高班隊長綜合素質(zhì)。
3.2.1 強(qiáng)化理論知識學(xué)習(xí)。要知其然,更要知其所以然。班隊長要用理論知識武裝頭腦,不能只做井底之蛙。一是作為黨員,要強(qiáng)化黨的政治理論學(xué)習(xí),不斷拓寬個人視野,提升黨性修養(yǎng)和個人思想境界;二是加強(qiáng)集團(tuán)公司和礦方針政策、文件制度、規(guī)程措施的學(xué)習(xí),不斷提升大局意識、規(guī)范管理意識和現(xiàn)場管理能力;三是加強(qiáng)崗位應(yīng)知應(yīng)會、崗位專業(yè)技能的學(xué)習(xí),不斷提高自身技能等級,提升現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力。
3.2.2 強(qiáng)化管理能力提升。一是增強(qiáng)溝通、交流能力。向上級要多匯報,遇到問題多請示。與班隊成員要多溝通、交流,了解職工工作狀態(tài)、所思所想,及時發(fā)現(xiàn)處理不穩(wěn)定因素,增強(qiáng)班隊凝聚力。二是增強(qiáng)組織、協(xié)調(diào)能力。包括現(xiàn)場施工人員安排、工序組織等,同時正確處理好與兄弟班組之間的關(guān)系。三是增強(qiáng)為人處事能力。在日常管理中,一定要注意自身的言行舉止,自身形象不正,在管理過程中,就很難得到他人的尊重和擁護(hù)。
3.2.3 強(qiáng)化創(chuàng)新能力發(fā)展。一是現(xiàn)場管理要積極傳承發(fā)揚(yáng)優(yōu)秀的經(jīng)驗做法,勇于摒棄陳規(guī)陋習(xí),敢于接受新事物,包括新的管理方式、工作方法、新技術(shù)、新設(shè)備等等,從思想、工作上與時俱進(jìn)。二要積極發(fā)揮帶頭作用,推動管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、五小發(fā)明,做創(chuàng)新發(fā)展的推動者。
3.2.4 加強(qiáng)職工安全教育。班隊長就像職工家長,職工日常發(fā)生三違、工傷等事故與班隊長日常教育管理缺失有著不可推卸的責(zé)任。一要強(qiáng)化日常教育,加強(qiáng)規(guī)程措施、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí),提升職工規(guī)范操作意識;加強(qiáng)事故案例警示教育,提升職工安全意識。二要以身作則,加強(qiáng)現(xiàn)場監(jiān)管,對現(xiàn)場隱患要認(rèn)真排查整改,對三違行為要及時制止,對工程質(zhì)量要嚴(yán)格把關(guān),對現(xiàn)場交接班要嚴(yán)格落實,通過現(xiàn)場言傳身教,引導(dǎo)職工自覺做到安全生產(chǎn)。
3.3 嚴(yán)格班隊建設(shè)考核獎懲。
重點(diǎn)是做好對班隊長隊伍的考核獎懲。
一是月度考核。每月對班隊長(后備班隊長)個人及管內(nèi)“三違”情況、任務(wù)完成情況、安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)標(biāo)情況、管理能力、工作作風(fēng)進(jìn)行統(tǒng)計分析或評估,按照“好、較好、一般、差”四個檔次進(jìn)行定性。根據(jù)工作需要,對達(dá)不到班隊建設(shè)要求的班隊長(后備班隊長)進(jìn)行日常素質(zhì)性淘汰置換。
二是季度考核。重點(diǎn)針對工作不在狀態(tài)、作風(fēng)漂浮、安全生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)完成情況不好、分管班(隊)職工隊伍思想不夠穩(wěn)定的班隊長(后備班隊長)進(jìn)行綜合評定。由單位進(jìn)行警示談話或淘汰置換。
三是年度考核。每年對全礦在職班隊長集中進(jìn)行一次考核,對考核結(jié)果為優(yōu)秀的給予表彰。其中,考核結(jié)果為優(yōu)秀的三級管理的隊正職,二級管理的班正職且任同職級連續(xù)滿2年的,可選拔進(jìn)入礦中層管理隊伍,讓想干事的有機(jī)會,能干事的有舞臺,干成事的有地位;對考核結(jié)果評定為基本稱職的,給予誡勉6個月處理,誡勉期內(nèi)薪酬收入下浮10%;對考核結(jié)果評定為不稱職或誡勉期滿考核評定為基本稱職的,予以淘汰置換。年度內(nèi)素質(zhì)性淘汰置換率不低于班隊長總數(shù)的5%。