段寧娜

摘 要：隨著國(guó)企改制不斷深入，傳統(tǒng)薪酬管理模式已無(wú)法滿足企業(yè)未來(lái)發(fā)展需求，寬帶薪酬作為一種新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，它不再僅與崗位、級(jí)別、資歷等因素相關(guān)，而是依托崗位價(jià)值、能力評(píng)估以及個(gè)人績(jī)效，將原有的薪酬變動(dòng)范圍整合為相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍，薪酬的高低，將取決于員工的技能、責(zé)任以及自身績(jī)效水平，廣泛地提升了員工的薪酬晉升范圍，也有效解決了公平性問(wèn)題，因此，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)于探索國(guó)企薪酬改革具有積極意義。

關(guān)鍵詞：國(guó)企薪酬優(yōu)化;薪酬管理;寬帶薪酬

隨著具有中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件框架的基本建立，國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制逐步轉(zhuǎn)換，國(guó)企改制不斷深入，企業(yè)內(nèi)部收入分配制度改革需求日趨強(qiáng)烈。但是由于缺乏合理的引導(dǎo)和有效的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，薪酬體制改革方面并未取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，制度僵化、平均主義、報(bào)酬與崗位價(jià)值脫節(jié)等等計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制特點(diǎn)依然存在，因此，如何設(shè)計(jì)出符合企業(yè)未來(lái)發(fā)展的薪酬體系以提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，成為了國(guó)有企業(yè)生存發(fā)展過(guò)程中不可回避的現(xiàn)實(shí)壓力。

一、B公司薪酬管理基本情況

B公司始建于1989年，在建設(shè)初期，由于缺乏專業(yè)管理人才，采用委托臨管運(yùn)營(yíng)模式，直到1995年才完全實(shí)現(xiàn)自管自營(yíng)。自此，為適應(yīng)公司經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制的逐步轉(zhuǎn)換和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，其薪酬體系主要經(jīng)歷了五個(gè)階段的變革和調(diào)整：1995年-1998年，實(shí)行的是崗位技能工資制，其中效益工資按一定系數(shù)與崗位掛鉤;2000年，公司將崗位技能工資制改革為崗位效益薪點(diǎn)工資制，并建立薪點(diǎn)值增減與企業(yè)效益升降的聯(lián)動(dòng)機(jī)制;2012年，公司為規(guī)范用工管理、統(tǒng)一薪酬結(jié)構(gòu)，將原協(xié)議工資制（臨時(shí)工）全部套入崗位效益薪點(diǎn)工資制，同時(shí)建立生產(chǎn)人員“三級(jí)效益”工資管理模式，薪酬等級(jí)升降與年度績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，初步建立了“薪酬能增能減”分配機(jī)制;2013年，將“三級(jí)效益”工資管理模式范圍擴(kuò)展到管理技術(shù)人員范疇，將管理技術(shù)人員工資等級(jí)升降也與績(jī)效掛鉤;2016年，受工資總額限制，為擴(kuò)大薪酬升級(jí)激勵(lì)面，又將“三級(jí)效益”工資管理模式細(xì)化為“七級(jí)效益”工資管理模式。雖然公司薪酬分配制度做了幾次變革，但也僅僅是在原有制度基礎(chǔ)上做的調(diào)整，并未從體制機(jī)制上做變更，薪酬管理過(guò)程中的矛盾依然存在。

二、當(dāng)前薪酬管理體系存在的問(wèn)題

1.公司戰(zhàn)略存在的問(wèn)題對(duì)薪酬戰(zhàn)略的影響

B公司地處集團(tuán)公司一體化運(yùn)營(yíng)重要樞紐，公司整體戰(zhàn)略在制定過(guò)程中缺少前瞻性，在很多方面完全是迎合集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略需要，而脫離了公司自身的實(shí)際情況，導(dǎo)致產(chǎn)品具有很強(qiáng)的計(jì)劃性，在前一年基本就知道第二年的運(yùn)營(yíng)任務(wù)，同時(shí)，加上所處市場(chǎng)趨于飽和，利潤(rùn)上升空間受到擠壓。雖然近幾年積極擴(kuò)展其他業(yè)務(wù)，但是由于在公司整個(gè)經(jīng)營(yíng)中所占比重較輕，而且利潤(rùn)不高，現(xiàn)階段還無(wú)法支撐公司的發(fā)展，導(dǎo)致公司戰(zhàn)略很難實(shí)現(xiàn)自主安排，而薪酬戰(zhàn)略又需要公司整體戰(zhàn)略支持，如果公司無(wú)法改變現(xiàn)有的盈利模式，公司薪酬戰(zhàn)略將難以有效實(shí)施。

2.薪酬內(nèi)部公平性差，員工滿意度低

科學(xué)合理的薪酬水平絕對(duì)不是單純基于職級(jí)的，而是必須基于崗位價(jià)值，回歸到該崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)上來(lái)，這樣才能體現(xiàn)出薪酬分配的內(nèi)部公平性。目前B公司管理技術(shù)人員薪酬方案很簡(jiǎn)單，按照處、科、員一共分為六級(jí)，薪酬水平僅與職級(jí)掛鉤，定薪要素與崗位價(jià)值相關(guān)性不強(qiáng)，部門(mén)重要工作崗位、工作任務(wù)重的員工與一般工作崗位、工作任務(wù)輕的員工收入無(wú)差距，如果一般工作崗位員工評(píng)上科級(jí)，甚至?xí)^(guò)重要工作崗位、工作任務(wù)重的員工工資水平。例如安全監(jiān)察員與檔案管理員的價(jià)值貢獻(xiàn)度顯然是不一樣的，但是他們拿的薪酬卻是一樣的，如果檔案管理員聘上科級(jí)，甚至比安全監(jiān)察員薪酬要高很多，這顯然忽略了崗位價(jià)值。

3.職工發(fā)展通道單一，等級(jí)觀念主導(dǎo)薪酬分配

在公司薪酬分配中，行政級(jí)別作為薪酬水平的主導(dǎo)因素，導(dǎo)致“官職”作為一種稀缺資源存在著僧多粥少的情況，尤其是近幾年根據(jù)公司人才戰(zhàn)略部署，連續(xù)幾年成批招錄大學(xué)本科及以上學(xué)歷職工，這部分職工作為想進(jìn)步的人群在數(shù)量上存在絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但是面對(duì)公司“千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋”的現(xiàn)象，會(huì)讓一些有實(shí)力的員工另尋它路。其次，晉升渠道過(guò)于狹窄和福利待遇的滯后，會(huì)在一定程度上驅(qū)使許多本來(lái)可以在業(yè)務(wù)領(lǐng)域建樹(shù)立功的人才投身到“官場(chǎng)”，放棄本業(yè)，浪費(fèi)資源。而且當(dāng)官前需要經(jīng)歷漫長(zhǎng)的等待時(shí)間，中間缺少過(guò)度發(fā)展階段的激勵(lì)，從而使得有些員工“做一天和尚撞一天鐘”，中短期激勵(lì)嚴(yán)重不足，從而也間接影響企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

4.績(jī)效考核流于形式

公司雖然按照中層管理人員、管理技術(shù)人員、技能操作人員分類，制定了全員績(jī)效考核體系，但在績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置、考評(píng)方式以及考核程序上缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致考評(píng)流于形式、考核效果不佳。尤其是中層管理人員與管理技術(shù)人員的考核，考核指標(biāo)量化的少，定性的多，考核主體主觀性占絕大部分，考核得分全部在95分以上，并沒(méi)有呈正態(tài)分布，導(dǎo)致輪流坐莊和平均主義思想在公司內(nèi)部較為普遍，績(jī)效考核的結(jié)果未能體現(xiàn)多勞多得，考核結(jié)果失去了激勵(lì)的作用。

三、薪酬優(yōu)化需要考慮的因素

1.確保企業(yè)合理控制人工成本（經(jīng)濟(jì)性）

控制人工成本，并不是機(jī)械地、單純地降低員工薪酬福利、社會(huì)保險(xiǎn)、公積金等收入標(biāo)準(zhǔn)，而是通過(guò)設(shè)置合理的編制定員總數(shù)，有效的教育培訓(xùn)體系，以及科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系等措施來(lái)激發(fā)員工工作潛能，提高全員勞動(dòng)生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)合理控制人工成本的目的。而成本的有效控制又會(huì)創(chuàng)造更大的利潤(rùn)空間，進(jìn)而擴(kuò)大激勵(lì)力度，形成一個(gè)良性的螺旋式上升的效應(yīng)。

2.幫助企業(yè)有效激勵(lì)員工（激勵(lì)性）

在滿足員工基本的安全保障基礎(chǔ)上，必須要充分發(fā)揮薪酬分配的激勵(lì)作用，尤其對(duì)于高中層、關(guān)鍵性崗位的員工，更應(yīng)該與公司結(jié)成利益共同體。目前公司的員工（包括高中層領(lǐng)導(dǎo)）在公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)中起到的作用都很被動(dòng)，他們對(duì)公司是否掙錢(qián)并不在意和關(guān)心，因?yàn)椴还芄举嵍嗌馘X(qián)他們拿的工資都是一樣的。因?yàn)橹挥性谒麄兏杏X(jué)為自己掙錢(qián)的時(shí)候，才會(huì)賣(mài)命工作。所以，在設(shè)計(jì)員工激勵(lì)薪酬時(shí)，就需要考慮利益共享問(wèn)題，比如為高中層領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)任期激勵(lì)基金，將組織績(jī)效作為員工個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的一部分等，這都是為了將個(gè)人與組織利益結(jié)合起來(lái)，形成利益共同體。

3.有效解決歷史遺留問(wèn)題（公平性）

為了解決歷史遺留問(wèn)題，同時(shí)建立“薪酬能增能減”分配機(jī)制，公司設(shè)計(jì)了“七級(jí)效益工資”的薪酬管理模式，其中效益工資等級(jí)升降與年度績(jī)效考核成績(jī)掛鉤。為了盡快解決歷史遺留問(wèn)題，公司每年充分利用工資增量，設(shè)定一定薪酬等級(jí)晉升比例，致使薪酬增長(zhǎng)具有很強(qiáng)的剛性，一方面薪酬總額的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出，另一反面，稀釋了執(zhí)行七級(jí)效益工資等級(jí)的員工的工資增長(zhǎng)幅度，引發(fā)了一定程度的不滿意。工資制度在設(shè)計(jì)上未體現(xiàn)工資同員工發(fā)展和能力提升的關(guān)聯(lián)關(guān)系，不利于員工成長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展，不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的提升。

四、薪酬體系優(yōu)化

1.第一步：確定薪酬策略

B公司處于穩(wěn)定發(fā)展期，同時(shí)又面臨著同類產(chǎn)業(yè)在周邊地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)。在人才的發(fā)掘、培養(yǎng)、使用和儲(chǔ)備方面亟待進(jìn)一步提高，構(gòu)建員工職業(yè)發(fā)展通道，促進(jìn)現(xiàn)有人才成長(zhǎng)，錘煉人才技能，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，既實(shí)現(xiàn)公司對(duì)人才的管理，又滿足員工成長(zhǎng)激勵(lì)的引導(dǎo)作用，為公司發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)，從而形成公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。B公司現(xiàn)狀要求人力資源管理不僅發(fā)揮人事服務(wù)者的角色，更應(yīng)發(fā)揮公司變革的推動(dòng)者與公司發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴的價(jià)值，寬帶薪酬正是適應(yīng)新型人力資源管理的價(jià)值模式。

相比傳統(tǒng)的職位薪酬其優(yōu)點(diǎn)明顯：

（1）有利于實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。寬帶薪酬體系更注重個(gè)人工作績(jī)效，它從提高個(gè)人績(jī)效到全面提高組織績(jī)效，再到實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)濟(jì)效益，從而提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）有利于提供寬的職業(yè)生涯和更多的晉升機(jī)會(huì)。寬帶薪酬體系更注重員工的個(gè)體差異，尊重員工的工作能力，即便是員工一直從事某一類的工作，他們依然有機(jī)會(huì)依靠個(gè)人績(jī)效或能力，從而獲得更高的薪酬。

（3）有利于提高員工工作積極性和工作績(jī)效。在寬帶薪酬體系中，薪酬水平與個(gè)人績(jī)效掛鉤，而不僅僅與職級(jí)掛鉤，這樣的變化使得薪酬的增長(zhǎng)變得簡(jiǎn)單和直接，鼓勵(lì)員工立足本職，發(fā)揮特長(zhǎng)，不僅弱化了員工之間的晉升競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)鼓勵(lì)員工之間相互合作、共同進(jìn)步，從而幫助公司提升了整體績(jī)效。

2.第二步：崗位價(jià)值評(píng)估

（1）崗位價(jià)值評(píng)估范圍：隨著公司管理模式的轉(zhuǎn)變，先進(jìn)技術(shù)的引入，生產(chǎn)崗位雖然具有崗位價(jià)值評(píng)估雛形，但是其信度和效度需要進(jìn)一步測(cè)定;管理技術(shù)崗位基于行政層級(jí)（處、科、員）進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，不存在崗位要素。因此，本次崗位價(jià)值評(píng)估包括公司全體崗位（共計(jì)機(jī)關(guān)及子分公司管理崗位約430個(gè)，生產(chǎn)崗位約100個(gè)）。

（2）崗位價(jià)值評(píng)估工具：本次選擇因素評(píng)分制，包含：影響、管理、職責(zé)范圍、溝通、知識(shí)技能、創(chuàng)新/問(wèn)題解決、環(huán)境條件等七個(gè)因素。

（3）評(píng)估小組：為保證價(jià)值評(píng)估結(jié)果的信度和效度，評(píng)估小組由B公司中高層、各專業(yè)負(fù)責(zé)人以及人力資源部薪酬與組織管理負(fù)責(zé)人組成。

（4）崗位價(jià)值結(jié)果及應(yīng)用：崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果包括崗位說(shuō)明書(shū)、崗位相對(duì)價(jià)值和崗位等級(jí)矩陣。通過(guò)對(duì)各種崗位要素的評(píng)價(jià)，打破傳統(tǒng)的部門(mén)及層級(jí)局限，明確不同崗位的直接與間接的價(jià)值貢獻(xiàn)程度、崗位復(fù)雜程度、管理幅度等要素，消除原薪酬體系當(dāng)中由于不確定而使用的各種調(diào)節(jié)系數(shù)。最終應(yīng)用于現(xiàn)有薪酬體系框架，并根據(jù)崗位相對(duì)價(jià)值細(xì)分薪酬等級(jí)。

3.第三步：薪酬體系優(yōu)化方案

為了保證薪酬體系順利過(guò)渡，避免引起職工內(nèi)部巨大波動(dòng)，同時(shí)又能夠針對(duì)目前公司薪酬結(jié)構(gòu)存在的薪酬要素功能性差，與崗位價(jià)值脫節(jié)等問(wèn)題，本次薪酬體系優(yōu)化將在原薪酬結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，即根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果，按照不同行政級(jí)別，不同層級(jí)的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、收益對(duì)等的原則和崗位工作性質(zhì)不同，設(shè)定薪酬結(jié)構(gòu)，同時(shí)強(qiáng)化崗位管理，增強(qiáng)激勵(lì)力度，突出核心崗位績(jī)效驅(qū)動(dòng)。

（1）薪酬基本結(jié)構(gòu)：崗效制。除了黨組管理干部，其他人員均執(zhí)行崗效制。崗效制是指以崗位價(jià)值為依據(jù)，以全員績(jī)效考核為前提，結(jié)合公司經(jīng)濟(jì)效益，以業(yè)績(jī)、技能為導(dǎo)向的薪酬模式。旨在根據(jù)績(jī)效結(jié)果，通過(guò)考核與激勵(lì)，促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)組織與崗位目標(biāo)，提升工作績(jī)效。薪酬結(jié)構(gòu)包括：基本工資+崗位工資+績(jī)效工資+津補(bǔ)貼+其他獎(jiǎng)金，具體定義見(jiàn)表1。

通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估，將員工崗位劃分為13個(gè)薪級(jí)，14個(gè)薪檔，按照公司職位序列，即管理類、職能類、技術(shù)類、營(yíng)銷類、技能操作類，主要從“綜合能力、學(xué)歷匹配、執(zhí)業(yè)證書(shū)、專業(yè)相關(guān)性” 四個(gè)維度評(píng)價(jià)，按照3P理論進(jìn)行人崗匹配，其中：管理技術(shù)崗按照行政級(jí)別劃分薪級(jí)，每一薪級(jí)根據(jù)具體崗位價(jià)值確定起始檔，具體見(jiàn)表2。

實(shí)行崗效制工資的前提是嚴(yán)格的績(jī)效考核，將薪檔的升降與員工績(jī)效考核掛鉤，充分體現(xiàn)以員工貢獻(xiàn)大小確定勞動(dòng)報(bào)酬。

（2）薪酬基本結(jié)構(gòu)：提成制。適用于公司從事?tīng)I(yíng)銷工作的崗位。薪酬結(jié)構(gòu)包括：（月度基本工資+月度崗位工資）+季度績(jī)效工資+年度績(jī)效工資+津貼+其他獎(jiǎng)金+業(yè)績(jī)提成。其中：業(yè)績(jī)提成是工資總額中浮動(dòng)收入部分，主要根據(jù)營(yíng)銷業(yè)績(jī)和考核確定，激發(fā)營(yíng)銷人員的工作源動(dòng)力，不斷提升業(yè)績(jī)。

（3）薪酬基本結(jié)構(gòu)：協(xié)議制。為了吸引和激勵(lì)稀缺人才，增強(qiáng)公司在特殊人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，針對(duì)特定人才可實(shí)行協(xié)議制工資，協(xié)議制工資人員的進(jìn)入或退出應(yīng)當(dāng)經(jīng)集團(tuán)黨委會(huì)研究，并按照薪酬管理權(quán)限履行相關(guān)程序。協(xié)議工資制的人員實(shí)行單列管理，與公司簽訂書(shū)面協(xié)議，明確薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放方式、工作內(nèi)容和考核方法等。

五、薪酬體系的實(shí)施

1.建立組織保障

由公司最高層及薪酬體系設(shè)計(jì)專家組建薪酬工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由各級(jí)人力資源部以及各級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)實(shí)施并矛盾解決，以此為薪酬改革提供組織保障。

2.完善機(jī)制保障

為了讓員工更好地理解薪酬體系，公司應(yīng)利用各種媒體進(jìn)行宣傳與培訓(xùn)，并加強(qiáng)溝通機(jī)制建設(shè)，及時(shí)與員工反饋改革的階段性成果以及最終結(jié)果，提高職工參與度與薪酬透明度。

3.人力資源保障

要想更好地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，必須加強(qiáng)人力資源保障。績(jī)效考核對(duì)于薪酬體系的有效執(zhí)行具有非常重要的意義，員工對(duì)薪酬體系的不滿很可能來(lái)自于績(jī)效考核的不公平。此外還應(yīng)該加強(qiáng)崗位管理、人事管理、教育與培訓(xùn)以及員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等工作，全面系統(tǒng)的人力資源管理是吸引、留住人才的有力保障。

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