張宗海

【摘要】多元化企業(yè)因其產(chǎn)業(yè)復雜，業(yè)務(wù)之間不相關(guān)聯(lián)，所屬各企業(yè)的發(fā)展狀況不一致，使得管理難度加大。本文針對所就職企業(yè)存在的這一共性問題，提出了管理和考核措施。

【關(guān)鍵詞】經(jīng)營模式 績效評價 公司治理

一、多元企業(yè)的經(jīng)營模式

國有企業(yè)改制上市過程中，將原有國有企業(yè)核心業(yè)務(wù)及相關(guān)資產(chǎn)剝離、重組、改制后上市，其余未上市部分的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)形成的企業(yè)被稱為存續(xù)企業(yè)。國有存續(xù)企業(yè)的形成，實質(zhì)是將非核心業(yè)務(wù)、大量低盈利能力的資產(chǎn)及阻礙國有企業(yè)深化改革的主要矛盾和困難“遺留”在存續(xù)企業(yè)里。

多元企業(yè)是由多家企業(yè)通過股份化，重組、改制、整合而成的公司性企業(yè)，其經(jīng)營模式為多元化經(jīng)營模式，比如有的企業(yè)涉及到房屋建筑、房地產(chǎn)開發(fā)、餐飲服務(wù)、辦公自動化、房屋租賃及市場管理等多項業(yè)務(wù)。這種經(jīng)營模式，必然繼承了存續(xù)企業(yè)中的許多先天不足，沒有從根本上解決國有企業(yè)存在的問題。

二、潛在的問題

由于公司并非嚴格意義上母子公司體制，即分公司不是母公司出資，而是由多家不同的企業(yè)整合，母子公司管理的責權(quán)利模糊，公司管理整體效應差，這種模式出現(xiàn)一些管理上的隱憂。

（1）資產(chǎn)質(zhì)量差、設(shè)備老化、技術(shù)水平偏低。企業(yè)沒有先進的技術(shù)，核心業(yè)務(wù)缺乏競爭力，創(chuàng)新能力嚴重不足。

（2）人員管理壓力大。企業(yè)中存在一定的富余人員，而且人員結(jié)構(gòu)冗余與結(jié)構(gòu)性短缺并存。

（3）多元化經(jīng)營體制尚未真正建立，管理模式模糊，職能錯位;

（4）管理層對分散經(jīng)營的各子公司管理手段、方法尚不明確、不完善，監(jiān)管不到位。

三、公司治理措施

1.完善公司管理體制，理順組織關(guān)系

要明確母子公司的關(guān)系，通過資本聯(lián)結(jié)紐帶，完善公司功能，規(guī)范公司成員的權(quán)利和義務(wù)，充分發(fā)揮多元企業(yè)的整體優(yōu)勢。

多元企業(yè)是以母公司為核心、子公司為成員的經(jīng)濟組織，母公司是一個具有生產(chǎn)經(jīng)營和資本營運、實施公司發(fā)展戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)成員企業(yè)等多種功能的公司制企業(yè)。主要作用是依照法律程序和公司章程，組織制定實施公司的長遠規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略;決定公司內(nèi)部的重大事項;協(xié)調(diào)成員企業(yè)之間的關(guān)系。而作為子公司，應當服從公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，自覺接受出資人的監(jiān)管，確保公司整體目標的順利實現(xiàn)。

2.建立并完善企業(yè)經(jīng)營績效評價體系

多元企業(yè)必須科學地制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，通過經(jīng)營績效考核體系使公司內(nèi)各成員企業(yè)的目標都能和公司的目標一致，避免公司內(nèi)各成員企業(yè)各自為戰(zhàn)，通過建立戰(zhàn)略性的績效考評體系，在公司各成員企業(yè)之間創(chuàng)造協(xié)同效應，使多元企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為成員企業(yè)的日常行動，從而實現(xiàn)整個公司的健康持續(xù)發(fā)展。

（1）把全面預算作為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的依據(jù)和標準。企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標制定全面經(jīng)營預算，通過全面預算管理體系對企業(yè)的資源進行有效的分配，同時制定全面的企業(yè)經(jīng)營計劃，指導企業(yè)進行經(jīng)營管理。為了保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，企業(yè)可以以行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)為標桿為每個經(jīng)營指標設(shè)立一個具有挑戰(zhàn)性的目標值作為主要的經(jīng)營指標，全面預算所確立的主要經(jīng)營指標是企業(yè)經(jīng)營績效評價的基本依據(jù)。

（2）加強對子公司的綜合治理。加強對子公司管理，宏觀上應采取綜合治理的辦法。即從“考核、權(quán)限、人事、信息”四個方面入手，同時根據(jù)企業(yè)和業(yè)務(wù)的不同情況進行權(quán)變的設(shè)計。從而使管理控制比較全面、扎實，同時可以留有余地，達到松緊適中的管理目標。

績效考核控制。業(yè)績控制是最重要的控制手段，應組建一支良好的績效評價團隊，緊緊圍繞公司戰(zhàn)略，健全績效管理體系，設(shè)置評價指標，包括收益性指標、資產(chǎn)運營效率指標、債務(wù)風險指標等。

考核指標設(shè)計要照顧到不同子公司具體情況，并要注意到指標的科學性、先進性、可操作性，防止偏離實際情況使考核走向消極，結(jié)果造成內(nèi)部的不公平，影響了各子公司的活力。

權(quán)限控制。權(quán)限控制規(guī)定了子公司享有何種權(quán)限，權(quán)限控制目的是規(guī)范管理者，針對子公司經(jīng)營活動中的重大決策行為進行控制。母公司應該控制的權(quán)限有：對外投資權(quán);重大資本性支出權(quán);重大資產(chǎn)處置權(quán);重大合同、擔保、信用政策;年度預算;重大技術(shù)改造和基建。目的也是為了防范子公司經(jīng)營風險，但是這種控制的額度松緊有時會直接影響子公司的積極性。總體來說，權(quán)限控制是管理控制的重要手段，但也是一把雙刃劍，在對子公司嚴格控制的同時，也極易挫傷子公司的經(jīng)營積極性。所以，權(quán)限控制必須合理設(shè)置、審慎分析。

人事控制。對企業(yè)而言，人事控制是最為重要的。對子公司的人事控制，主要是對子公司管理者和財務(wù)負責人的控制。因為他們是企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營決策、財務(wù)活動的負責人，這兩個人的控制方式主要通過指標體系考核和定期述職來完成。

信息控制。信息控制的主要內(nèi)容是要保證子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到母公司。這些信息包括市場信息、財務(wù)報表、生產(chǎn)運營、企業(yè)資質(zhì)等信息。了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實際運行，而是為了了解掌握運行的實際情況，及早發(fā)現(xiàn)問題防范風險。如果對子公司運營情況都不了解、不清楚的話，那將面臨很大風險。

3.構(gòu)建企業(yè)整體激勵機制

在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)激勵范疇應該包括所有利益相關(guān)群體。具體可以劃分為：權(quán)益層、經(jīng)營層和操作層。

權(quán)益層指通過對企業(yè)投資（包括人力資本投資與非人力資本投資），并以法定途徑獲得企業(yè)所有權(quán)的整個群體。在通常情況下，權(quán)益層即企業(yè)所有股權(quán)持有人。

經(jīng)營層指在企業(yè)中專事決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等職能的群體。這是現(xiàn)代企業(yè)中不可或缺的事實上的控制者。企業(yè)經(jīng)營層對企業(yè)效率起著決定性的作用，因而，是企業(yè)激勵的主要對象。

操作層指在企業(yè)計劃范圍內(nèi)，負責企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)服務(wù)等具體操作環(huán)節(jié)的所有人員。在具體企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，實際上就是除經(jīng)營層以外的所有人員。這一群體數(shù)量多，占企業(yè)人員比重大。

在多元企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)濟活動中，上述三個階層已沒有明顯的分界線，由于全員持股，企業(yè)經(jīng)理和員工既屬權(quán)益層，又屬經(jīng)營層或操作層。

企業(yè)整體有效激勵可以通過產(chǎn)權(quán)、組織以及補償?shù)热N途徑來實現(xiàn)，它們相輔相成，互為補充，構(gòu)成對現(xiàn)代企業(yè)完整的激勵體系。此外，企業(yè)文化也是不可或缺的激勵因素。

總之，企業(yè)只有不斷強化基礎(chǔ)管理，在經(jīng)營中提升管理水平、提高運營效率、提高經(jīng)營質(zhì)量，在總公司的調(diào)控下各成員企業(yè)相互協(xié)作，使整個多元企業(yè)充滿活力，才能使企業(yè)健康、和諧可持續(xù)發(fā)展。