袁俊

摘要：隨著經(jīng)濟全球一體化發(fā)展的不斷深入，企業(yè)之間的競爭力越來越大，國企集團作為我國國民經(jīng)濟發(fā)展過程中的主力軍，需要不斷提升自身的管理水平，增強自身的市場競爭力，逐步實現(xiàn)國企集團的可持續(xù)發(fā)展。本文主要從運用SWOT分析法分析國企集團內(nèi)控體系建設工作進行著手，深入分析國企集團內(nèi)控體系建設的現(xiàn)狀，結(jié)合本國有企業(yè)集團的實際情況，提出完善內(nèi)控制度的措施，全面提升內(nèi)控管理的效率和質(zhì)量，推動國有企業(yè)集團的進一步發(fā)展。

關鍵詞：國有企業(yè);內(nèi)控制度;SWOT 分析法;現(xiàn)狀;完善措施

一、運用SWOT分析法分析國企集團內(nèi)控體系

（一）優(yōu)勢

國企集團在深入企業(yè)改革過程中，借鑒國家其他優(yōu)秀企業(yè)內(nèi)控建設的經(jīng)驗，結(jié)合自身實際發(fā)展狀況，逐漸建立起一套內(nèi)控管理機制，有效的指導現(xiàn)階段的內(nèi)控管理實踐。國企在實際發(fā)展過程中，不斷改進自身的產(chǎn)權(quán)鏈條建設工作，梳理企業(yè)產(chǎn)權(quán)關系，逐步向著規(guī)范化的管理進行發(fā)展，確保企業(yè)投資決策的科學性與合理性，制定從投資項目風險管理、資金審批等一系列的內(nèi)控操作流程，逐步實現(xiàn)國企集團的集中化管理。比如，某國企集團就已經(jīng)建立起了一套完整的內(nèi)控管理機制和人力資源管理制度，堅持“以人為本”，從企業(yè)內(nèi)部人才選拔、績效考核等多個方面制定相配套的管理制度，全面提升該企業(yè)內(nèi)控管理效率。

（二）劣勢

很多國企集團隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，其發(fā)展規(guī)模也逐漸擴大，使得其內(nèi)部環(huán)境變得更加復雜，有的國企集團管理層內(nèi)控意識薄弱，認為內(nèi)控制度是可有可無的存在，不能嚴格執(zhí)行內(nèi)控制度，導致內(nèi)控制度成為擺設，很難發(fā)揮其應有的價值;有的國企內(nèi)部風險管理范圍比較小，沒有建立起專門的風險評估管理部門，無法積極有效的應對各種風險，增加了國企經(jīng)營風險;內(nèi)控管理機制不夠完善，過于關注生產(chǎn)經(jīng)營過程，而忽視了預算管理，未實現(xiàn)全面預算管理，各項考核機制也不能貼合國企的工作實際，考核結(jié)果缺乏透明化和公開化;內(nèi)部信息傳遞不暢，員工只是按照領導指示進行操作，缺乏一定的自主性，無法有效將自身的觀點和意見傳達給上級領導，降低了部門之間的協(xié)調(diào)性;內(nèi)部審計工作人員主要是依照上級領導意見進行相應的監(jiān)督和審計，使得審計監(jiān)督職能缺失，無法真正發(fā)揮出內(nèi)部審計監(jiān)督的作用[1]。

（三）機會

國家出臺了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等相關政策，為國企集團的內(nèi)控體系建設工作提供了有效的參考，明確內(nèi)控概念，設定內(nèi)控目標，制定內(nèi)控原則，劃分內(nèi)控要素等，給國企集團的內(nèi)控建設提供了相應的建設標準，不斷優(yōu)化和完善國企的內(nèi)控管理體系，推動國企集團向著國際化方向進行發(fā)展[1]。

（四）威脅

國企業(yè)集團領導層受傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式限制，再加上國企缺乏經(jīng)營自主權(quán)，監(jiān)督管理不到位，尤其是外部的社會群體監(jiān)督不能貼合國企實際，無法真正發(fā)揮出社會監(jiān)督的職能，內(nèi)控制度執(zhí)行阻力較大，未設置專職人員來監(jiān)督內(nèi)控執(zhí)行情況，使得內(nèi)控執(zhí)行形同虛設，很難發(fā)揮出其應有的作用。

二、國企集團內(nèi)控制度建設的現(xiàn)狀分析

（一）內(nèi)控制度與環(huán)境相脫節(jié)

部分國企在內(nèi)控制度建設過程中，缺乏完善的內(nèi)控組織機制，幾乎都是領導說了算，再加上內(nèi)控管理意識薄弱，不重視內(nèi)控管理工作，使得內(nèi)控組織結(jié)構(gòu)不完善，崗位設置不合理，無法充分發(fā)揮出職能部門之間的相互牽制作用。

（二）風險評估管理不夠到位

收益與風險是相伴而生的，一般高收益的投資項目，其所攜帶的風險也會隨之增大。但是，有的國企沒有認識到這個關系，不重視風險評估管理工作，未建立起有效的風險預警機制，從而影響國企經(jīng)營決策的合理性。

（三）內(nèi)部控制管理機制不全

有的國企內(nèi)控制度建設不完善，缺乏有效的內(nèi)控制度制定流程，導致內(nèi)控制度制定不能貼合國企的經(jīng)營情況，未對內(nèi)控制度執(zhí)行過程進行監(jiān)督和考核，沒有建立起相配套的制度執(zhí)行考核獎懲機制，導致內(nèi)控制度執(zhí)行停留在形式層面，很難發(fā)揮出其應有的內(nèi)控管理作用。

（四）沒有有效執(zhí)行監(jiān)督機制

在現(xiàn)階段，大多數(shù)的國企內(nèi)部監(jiān)督工作主要由內(nèi)部審計部門擔任，而有效的內(nèi)控監(jiān)督管理，需要將政府監(jiān)督、社會監(jiān)督、內(nèi)部監(jiān)督這三個方面有機的結(jié)合起來，才能真正發(fā)揮出監(jiān)督管理的職能。但是，在實際的監(jiān)督管理過程，這三者之間并沒有形成有效的合力，未充分發(fā)揮出監(jiān)督管理的職能。

三、完善國企集團內(nèi)控制度建設的具體措施

（一）優(yōu)化國企集團內(nèi)控環(huán)境

首先，構(gòu)架科學的內(nèi)控治理機構(gòu)。國企要根據(jù)自身內(nèi)控體系建設的實際情況，不斷完善現(xiàn)有的內(nèi)控組織機構(gòu)，分設監(jiān)事會、董事會、管理層等職能部門，明確劃分各自的管理職責，在國企內(nèi)部形成相互牽制、相互監(jiān)督的內(nèi)控工作機制。其次，提升內(nèi)控管理意識。國企領導層要從思想意識層面上重視內(nèi)控體系建設工作，提升自身的內(nèi)控意識，積極參與到內(nèi)控體系建設工作中，充分發(fā)揮出榜樣帶頭作用，從而提升全體員工的內(nèi)控意識，引導員工積極參與內(nèi)控制度建設和管理活動中，全面提升內(nèi)控管理的效率。最后，培養(yǎng)專業(yè)的內(nèi)控人員。國企要重視人力資源管理工作，尤其是企業(yè)員工培訓和技能提升，制定相對應的人才培養(yǎng)計劃，加大崗位福利津貼力度，國企管理層要真正關心員工的實際需求，員工利益與集體利益是聯(lián)系在一起，不斷提升員工的職業(yè)道德素養(yǎng)和專業(yè)能力，為內(nèi)控制度建設工作提供充足的人才支持[2]。

（二）加強內(nèi)控風險評估管理

國企要結(jié)合本企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃以及人財物等方面資源的實際情況，制定明確的風險管理目標，組織專門的風險評估小組，專職負責風險管理等方面的工作，從企業(yè)內(nèi)外部所存在的各種風險進行預測，收集相關數(shù)據(jù)資料，逐步建立起有效的風險識別評估機制，并對各種風險進行識別、評估、防控。運用多種類型的風險分析方法，將定量分析與定性分析有機的結(jié)合起來，在風險識別等基礎上，對企業(yè)可能存在的風險進行評估，制定相應的風險防控措施，及時解決所面臨的風險，確保國企各項管理活動的正常進行。

（三）健全內(nèi)部控制管理機制

首先，要完善各子公司的內(nèi)控制度體系，相關工作人員需要結(jié)合本公司和集團企業(yè)之間的實際聯(lián)系，遵循相關的規(guī)章制度，制度屬于本企業(yè)的內(nèi)控管理制度，實行領導層負責制，落實內(nèi)控管理職責，貫徹執(zhí)行內(nèi)控制度，全面提升內(nèi)控管理的效率。其次，要從業(yè)務層面上設置相應的內(nèi)控管理機制，科學梳理企業(yè)業(yè)務流程，明確業(yè)務管理目標，不斷完善和改進業(yè)務管理流程，制定相應的管理辦法，增強業(yè)務內(nèi)控管理的合理性。最后，建立起內(nèi)部稽核審批制度，明確內(nèi)控的組織形式，了解崗位具體分工，并對財務報表等工作進行審核，實行會計人員崗位負責制，使會計人員之間互相牽制和制約，加強預算、資金等方面的管理工作，制定規(guī)范的會計核算方法，規(guī)范會計核算的操作流程，全面提升財務數(shù)據(jù)信息的真實性與可靠性。

（四）強化國企內(nèi)部審計職能

首先，要設置獨立的內(nèi)部審計部門，配備專業(yè)的內(nèi)審人員，下屬子公司也要建立起相應的內(nèi)部審計機構(gòu)，配備充足的內(nèi)審人員，保障內(nèi)部審計的獨立性和專業(yè)性，由非經(jīng)理層組成的內(nèi)部審計小組，成為國企的長效內(nèi)控監(jiān)督機制，協(xié)同監(jiān)事會加強內(nèi)部監(jiān)督，確保內(nèi)部審計的權(quán)威性。其次，完善內(nèi)部審計制度，根據(jù)本企業(yè)發(fā)展的實際情況，建立起事前、事中、事后全過程的內(nèi)控監(jiān)督制度，制定相應的工作流程，一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時進行解決和完善，真正將內(nèi)部審計工作落到實處[3]。

四、結(jié)束語

綜上所述，國企集團要根據(jù)自身內(nèi)控建設的實際情況，不斷優(yōu)化和完善內(nèi)控制度體系，營造良好的內(nèi)部環(huán)境，進一步加強風險評估防控管理，強化國企集團的內(nèi)部審計監(jiān)督職能，提升全體員工風險管控意識，加快內(nèi)部員工管理效率，及時掌握員工動態(tài)，全面提升國企集團的內(nèi)控管理水平，逐步實現(xiàn)國企集團的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]金紅偉.探究新時期國企財務管理與內(nèi)部控制體系的建設[J].財經(jīng)界（學術版），2018 （14）：59-60.

[2]洪元麗.淺析國有企業(yè)集團內(nèi)部控制存在的問題及對策[J].經(jīng)濟研究參考，2014 （29）：89-91.

[3]梁黨育.風險管理視角下的國有企業(yè)內(nèi)部控制探究[J].財會學習，2019 （24）：236+238.