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        完善國有企業(yè)集團內(nèi)部控制制度的分析

        2019-12-16 02:59:31袁俊
        財會學習 2019年33期
        關鍵詞:內(nèi)控制度完善措施分析法

        袁俊

        摘要:隨著經(jīng)濟全球一體化發(fā)展的不斷深入,企業(yè)之間的競爭力越來越大,國企集團作為我國國民經(jīng)濟發(fā)展過程中的主力軍,需要不斷提升自身的管理水平,增強自身的市場競爭力,逐步實現(xiàn)國企集團的可持續(xù)發(fā)展。本文主要從運用SWOT分析法分析國企集團內(nèi)控體系建設工作進行著手,深入分析國企集團內(nèi)控體系建設的現(xiàn)狀,結(jié)合本國有企業(yè)集團的實際情況,提出完善內(nèi)控制度的措施,全面提升內(nèi)控管理的效率和質(zhì)量,推動國有企業(yè)集團的進一步發(fā)展。

        關鍵詞:國有企業(yè);內(nèi)控制度;SWOT 分析法;現(xiàn)狀;完善措施

        一、運用SWOT分析法分析國企集團內(nèi)控體系

        (一)優(yōu)勢

        國企集團在深入企業(yè)改革過程中,借鑒國家其他優(yōu)秀企業(yè)內(nèi)控建設的經(jīng)驗,結(jié)合自身實際發(fā)展狀況,逐漸建立起一套內(nèi)控管理機制,有效的指導現(xiàn)階段的內(nèi)控管理實踐。國企在實際發(fā)展過程中,不斷改進自身的產(chǎn)權鏈條建設工作,梳理企業(yè)產(chǎn)權關系,逐步向著規(guī)范化的管理進行發(fā)展,確保企業(yè)投資決策的科學性與合理性,制定從投資項目風險管理、資金審批等一系列的內(nèi)控操作流程,逐步實現(xiàn)國企集團的集中化管理。比如,某國企集團就已經(jīng)建立起了一套完整的內(nèi)控管理機制和人力資源管理制度,堅持“以人為本”,從企業(yè)內(nèi)部人才選拔、績效考核等多個方面制定相配套的管理制度,全面提升該企業(yè)內(nèi)控管理效率。

        (二)劣勢

        很多國企集團隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展,其發(fā)展規(guī)模也逐漸擴大,使得其內(nèi)部環(huán)境變得更加復雜,有的國企集團管理層內(nèi)控意識薄弱,認為內(nèi)控制度是可有可無的存在,不能嚴格執(zhí)行內(nèi)控制度,導致內(nèi)控制度成為擺設,很難發(fā)揮其應有的價值;有的國企內(nèi)部風險管理范圍比較小,沒有建立起專門的風險評估管理部門,無法積極有效的應對各種風險,增加了國企經(jīng)營風險;內(nèi)控管理機制不夠完善,過于關注生產(chǎn)經(jīng)營過程,而忽視了預算管理,未實現(xiàn)全面預算管理,各項考核機制也不能貼合國企的工作實際,考核結(jié)果缺乏透明化和公開化;內(nèi)部信息傳遞不暢,員工只是按照領導指示進行操作,缺乏一定的自主性,無法有效將自身的觀點和意見傳達給上級領導,降低了部門之間的協(xié)調(diào)性;內(nèi)部審計工作人員主要是依照上級領導意見進行相應的監(jiān)督和審計,使得審計監(jiān)督職能缺失,無法真正發(fā)揮出內(nèi)部審計監(jiān)督的作用[1]。

        (三)機會

        國家出臺了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等相關政策,為國企集團的內(nèi)控體系建設工作提供了有效的參考,明確內(nèi)控概念,設定內(nèi)控目標,制定內(nèi)控原則,劃分內(nèi)控要素等,給國企集團的內(nèi)控建設提供了相應的建設標準,不斷優(yōu)化和完善國企的內(nèi)控管理體系,推動國企集團向著國際化方向進行發(fā)展[1]。

        (四)威脅

        國企業(yè)集團領導層受傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式限制,再加上國企缺乏經(jīng)營自主權,監(jiān)督管理不到位,尤其是外部的社會群體監(jiān)督不能貼合國企實際,無法真正發(fā)揮出社會監(jiān)督的職能,內(nèi)控制度執(zhí)行阻力較大,未設置專職人員來監(jiān)督內(nèi)控執(zhí)行情況,使得內(nèi)控執(zhí)行形同虛設,很難發(fā)揮出其應有的作用。

        二、國企集團內(nèi)控制度建設的現(xiàn)狀分析

        (一)內(nèi)控制度與環(huán)境相脫節(jié)

        部分國企在內(nèi)控制度建設過程中,缺乏完善的內(nèi)控組織機制,幾乎都是領導說了算,再加上內(nèi)控管理意識薄弱,不重視內(nèi)控管理工作,使得內(nèi)控組織結(jié)構不完善,崗位設置不合理,無法充分發(fā)揮出職能部門之間的相互牽制作用。

        (二)風險評估管理不夠到位

        收益與風險是相伴而生的,一般高收益的投資項目,其所攜帶的風險也會隨之增大。但是,有的國企沒有認識到這個關系,不重視風險評估管理工作,未建立起有效的風險預警機制,從而影響國企經(jīng)營決策的合理性。

        (三)內(nèi)部控制管理機制不全

        有的國企內(nèi)控制度建設不完善,缺乏有效的內(nèi)控制度制定流程,導致內(nèi)控制度制定不能貼合國企的經(jīng)營情況,未對內(nèi)控制度執(zhí)行過程進行監(jiān)督和考核,沒有建立起相配套的制度執(zhí)行考核獎懲機制,導致內(nèi)控制度執(zhí)行停留在形式層面,很難發(fā)揮出其應有的內(nèi)控管理作用。

        (四)沒有有效執(zhí)行監(jiān)督機制

        在現(xiàn)階段,大多數(shù)的國企內(nèi)部監(jiān)督工作主要由內(nèi)部審計部門擔任,而有效的內(nèi)控監(jiān)督管理,需要將政府監(jiān)督、社會監(jiān)督、內(nèi)部監(jiān)督這三個方面有機的結(jié)合起來,才能真正發(fā)揮出監(jiān)督管理的職能。但是,在實際的監(jiān)督管理過程,這三者之間并沒有形成有效的合力,未充分發(fā)揮出監(jiān)督管理的職能。

        三、完善國企集團內(nèi)控制度建設的具體措施

        (一)優(yōu)化國企集團內(nèi)控環(huán)境

        首先,構架科學的內(nèi)控治理機構。國企要根據(jù)自身內(nèi)控體系建設的實際情況,不斷完善現(xiàn)有的內(nèi)控組織機構,分設監(jiān)事會、董事會、管理層等職能部門,明確劃分各自的管理職責,在國企內(nèi)部形成相互牽制、相互監(jiān)督的內(nèi)控工作機制。其次,提升內(nèi)控管理意識。國企領導層要從思想意識層面上重視內(nèi)控體系建設工作,提升自身的內(nèi)控意識,積極參與到內(nèi)控體系建設工作中,充分發(fā)揮出榜樣帶頭作用,從而提升全體員工的內(nèi)控意識,引導員工積極參與內(nèi)控制度建設和管理活動中,全面提升內(nèi)控管理的效率。最后,培養(yǎng)專業(yè)的內(nèi)控人員。國企要重視人力資源管理工作,尤其是企業(yè)員工培訓和技能提升,制定相對應的人才培養(yǎng)計劃,加大崗位福利津貼力度,國企管理層要真正關心員工的實際需求,員工利益與集體利益是聯(lián)系在一起,不斷提升員工的職業(yè)道德素養(yǎng)和專業(yè)能力,為內(nèi)控制度建設工作提供充足的人才支持[2]。

        (二)加強內(nèi)控風險評估管理

        國企要結(jié)合本企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃以及人財物等方面資源的實際情況,制定明確的風險管理目標,組織專門的風險評估小組,專職負責風險管理等方面的工作,從企業(yè)內(nèi)外部所存在的各種風險進行預測,收集相關數(shù)據(jù)資料,逐步建立起有效的風險識別評估機制,并對各種風險進行識別、評估、防控。運用多種類型的風險分析方法,將定量分析與定性分析有機的結(jié)合起來,在風險識別等基礎上,對企業(yè)可能存在的風險進行評估,制定相應的風險防控措施,及時解決所面臨的風險,確保國企各項管理活動的正常進行。

        (三)健全內(nèi)部控制管理機制

        首先,要完善各子公司的內(nèi)控制度體系,相關工作人員需要結(jié)合本公司和集團企業(yè)之間的實際聯(lián)系,遵循相關的規(guī)章制度,制度屬于本企業(yè)的內(nèi)控管理制度,實行領導層負責制,落實內(nèi)控管理職責,貫徹執(zhí)行內(nèi)控制度,全面提升內(nèi)控管理的效率。其次,要從業(yè)務層面上設置相應的內(nèi)控管理機制,科學梳理企業(yè)業(yè)務流程,明確業(yè)務管理目標,不斷完善和改進業(yè)務管理流程,制定相應的管理辦法,增強業(yè)務內(nèi)控管理的合理性。最后,建立起內(nèi)部稽核審批制度,明確內(nèi)控的組織形式,了解崗位具體分工,并對財務報表等工作進行審核,實行會計人員崗位負責制,使會計人員之間互相牽制和制約,加強預算、資金等方面的管理工作,制定規(guī)范的會計核算方法,規(guī)范會計核算的操作流程,全面提升財務數(shù)據(jù)信息的真實性與可靠性。

        (四)強化國企內(nèi)部審計職能

        首先,要設置獨立的內(nèi)部審計部門,配備專業(yè)的內(nèi)審人員,下屬子公司也要建立起相應的內(nèi)部審計機構,配備充足的內(nèi)審人員,保障內(nèi)部審計的獨立性和專業(yè)性,由非經(jīng)理層組成的內(nèi)部審計小組,成為國企的長效內(nèi)控監(jiān)督機制,協(xié)同監(jiān)事會加強內(nèi)部監(jiān)督,確保內(nèi)部審計的權威性。其次,完善內(nèi)部審計制度,根據(jù)本企業(yè)發(fā)展的實際情況,建立起事前、事中、事后全過程的內(nèi)控監(jiān)督制度,制定相應的工作流程,一旦發(fā)現(xiàn)問題,及時進行解決和完善,真正將內(nèi)部審計工作落到實處[3]。

        四、結(jié)束語

        綜上所述,國企集團要根據(jù)自身內(nèi)控建設的實際情況,不斷優(yōu)化和完善內(nèi)控制度體系,營造良好的內(nèi)部環(huán)境,進一步加強風險評估防控管理,強化國企集團的內(nèi)部審計監(jiān)督職能,提升全體員工風險管控意識,加快內(nèi)部員工管理效率,及時掌握員工動態(tài),全面提升國企集團的內(nèi)控管理水平,逐步實現(xiàn)國企集團的可持續(xù)發(fā)展。

        參考文獻:

        [1]金紅偉.探究新時期國企財務管理與內(nèi)部控制體系的建設[J].財經(jīng)界(學術版),2018 (14):59-60.

        [2]洪元麗.淺析國有企業(yè)集團內(nèi)部控制存在的問題及對策[J].經(jīng)濟研究參考,2014 (29):89-91.

        [3]梁黨育.風險管理視角下的國有企業(yè)內(nèi)部控制探究[J].財會學習,2019 (24):236+238.

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