趙桐 吳越舟

進入2019年以來，全球經(jīng)濟都籠罩在“經(jīng)濟下行”的霧靄之中，阿里卻逆勢而上，僅“雙11”一天就實現(xiàn)了2684億元的成交額。同樣實現(xiàn)突破的還有京東、蘇寧易購、拼多多等，所有這些新零售的代表性企業(yè)實踐的都是全渠道模式。

全渠道的本質是重新構建需求端，提升消費者體驗與關系，重建供應端，高效率與小批量交貨，兩者持續(xù)協(xié)同?；诖髷?shù)據(jù)和新興技術普及和發(fā)展，全渠道必然成為企業(yè)戰(zhàn)略升級的不二選擇。我們以小米作為切入點，通過標桿案例分析，解讀全渠道發(fā)展趨勢、模式關鍵和應對策略。

從渠道演進透視全渠道秘密

渠道從來都是營銷的關鍵，渠道發(fā)展也先后經(jīng)歷了實體店、電子商務、多渠道、全渠道四個階段。實體店階段，商場、超市、百貨公司、購物中心盛行，基本采取坐店經(jīng)營的模式。電商商務階段，虛擬店鋪興起，零售業(yè)態(tài)部分轉到線上，核心是基于互聯(lián)網(wǎng)技術打造新的零售模式。多渠道階段，企業(yè)通過多種渠道連接消費者，借助實體店、網(wǎng)上商城、移動手機、微信、微博等多個交易平臺從多方位開展營銷活動。 O2O模式在這個階段獲得快速發(fā)展。全渠道階段，基于移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，基于消費者生活方式與工作方式的全場景體驗，給消費者帶來了全時空、無縫化的購物體驗。

全渠道模式是消費者與企業(yè)的同步升維，模式的關鍵是消費者全場景需求信息與企業(yè)全供應鏈的交付節(jié)奏實現(xiàn)同頻共振，消費端的全場景信息是不確定、多維度與高動感的，而全供應鏈的交付運營相對是穩(wěn)定的、標準的、專業(yè)化與流程化，消費端與供應端永遠是對立的兩極，前者反映了市場趨勢、消費動態(tài)與人性內涵，而后者反映了整體供應鏈的效率表現(xiàn)與產(chǎn)品技術的基因，兩者既有點像新舊大陸的差異，又似乎像當前中美關系的博弈，如何才能在兩極的持續(xù)發(fā)展中找到和諧的結構？如何才能把控住兩者快慢切換的節(jié)奏？一切都充滿著挑戰(zhàn)與懸疑，這就要求企業(yè)在這種動態(tài)中，既要保持住內心深處的戰(zhàn)略定力，又要持續(xù)演繹組織體系的創(chuàng)變力。

首先，從經(jīng)營思維到營銷策略都需轉變，從經(jīng)營“貨”轉變?yōu)榻?jīng)營“人”，需要深度把握消費者需求變化，特別要把新中產(chǎn)與新生代當作主力目標人群，把小眾化、個性化、定制化的消費形態(tài)逐漸發(fā)展成為主流，調整自己的營銷策略；其次，需要全方位的整體升級全供應鏈體系，建設堅實的信息化系統(tǒng)，用大數(shù)據(jù)為消費者提供針對性的服務，與消費者高效直接對接，提升全供應鏈與全渠道流通配合效率，讓全供應鏈體系能高效協(xié)同外部市場的全場景，讓全場景的前輪與全體系的后輪同步驅動，同時降低消費者的購物成本與產(chǎn)品生產(chǎn)成本，這就是全渠道模式的核心秘密。

全渠道代表企業(yè)案例研究

瑞幸咖啡：全場景驅動，高端市場開花

瑞幸咖啡是近兩年快速崛起的結合全渠道的新零售品牌，主攻現(xiàn)磨咖啡。在今年11月13日發(fā)布的Q3財報中，宣布首次盈利1.86億元，在運營層面跨過了盈虧平衡點。

1.全渠道打通線上線下

瑞幸咖啡門店提供自提服務，通過App下單，店員指導幫助用戶使用App，瑞幸的用戶可選擇多種模式的全場景渠道進行消費：線下龐大的門店，用戶可以到店消費；半徑2公里的用戶可以通過App下單，瑞幸提供外賣快遞服務；2公里之外的用戶可以下單后選擇到店自取和堂食兩種方式。所有下單結算流程全部通過App完成，實現(xiàn)用戶數(shù)據(jù)沉淀，為瑞幸整體精準營銷打下基礎。瑞幸是典型的高效融合了線上與線下的全渠道模式的快速成長者，到今年底預計會發(fā)展到4300家左右。

2.全場景營銷融合線上線下

瑞幸建立全場景營銷方式。首先，瑞幸通過騰訊LBS技術，線下實體店可以在朋友圈進行本地推廣，精準定向周邊 3—5 公里人群，廣告平均點擊率達到3.5%，在同類廣告中遙遙領先。其次，在開店量基本覆蓋城市主城區(qū)后，瑞幸咖啡會擲重資對品牌廣告進行形象提升，并配以品牌視覺形象、宣傳語、核心介紹信息等。此外，瑞幸咖啡還在多個平臺組織快閃路演活動。

3.全方位推廣促使用戶裂變

瑞幸營銷最具特色和最具威力的是用戶裂變方式。咖啡是一種典型的社交飲品，瑞幸核心的獲客手段是把大部分廣告費用拿來作為用戶補貼，激發(fā)老用戶分享好友拉新。瑞幸通過把鏈接分享給好友，注冊、充值、優(yōu)惠活動均可實現(xiàn)分享與被分享方獲得咖啡贈飲，快速拉新，實現(xiàn)用戶指數(shù)級增長。

蘇寧云商：全體系支撐，低端市場筑底

面臨新時代的挑戰(zhàn)，蘇寧在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術加快了渠道變革。2010年，蘇寧易購上線，打入三四線城市及縣鎮(zhèn)市場，以電子商務作為渠道變革的重點，打造了線上線下相互支持的開放性購物平臺，并完善已有電子商務平臺，提供多角度購物體驗，增強客戶的參與度。2013 年，蘇寧電器提出了“店商+電商+零售服務商”的新型零售模式，采用全渠道戰(zhàn)略，公司名稱隨之變更為“蘇寧云商集團股份有限公司”。

此后一年，蘇寧云商全力實施全渠道戰(zhàn)略，通過整合優(yōu)化線上線下的多種營銷渠道，實現(xiàn)渠道間協(xié)調統(tǒng)一，開展全品類經(jīng)營，推進營銷及服務創(chuàng)新，并且開放平臺服務，為消費者提供一體化的全渠道整合的購物體驗。

1.全體系支撐，下沉市場

線下，蘇寧渠道不斷下沉，擴大用戶基數(shù)，提升影響力，為未來形成的品類結構升級、多業(yè)態(tài)并行格局建立強大的渠道基礎。線上，蘇寧建立會員生態(tài)，打通易購、金融、文創(chuàng)、體育超級會員，加強與主流門戶網(wǎng)站、互聯(lián)網(wǎng)視頻媒體等合作，通過豐富品類，建設高頻SKU，有效提高蘇寧會員活躍度與復購率。

2.高效物流，運營加速

物流倉儲網(wǎng)絡完善，社會化業(yè)務持續(xù)推進，物流根基牢固，物流設施與網(wǎng)絡完備。截止到2017年末，公司線下倉儲物流相關面積達686萬平米，快遞網(wǎng)點近2.09萬個，物流網(wǎng)絡覆蓋全國352個地級市，2908個縣區(qū)城市。利用效率提升，社會化物流推進。2017年社會化物流輸入增速已經(jīng)達到135.76%，社會化業(yè)務逐步提升。2018年Q1社會化物流同比增長84.84%。

3.新零售升級，模式創(chuàng)新

蘇寧通過開發(fā)新產(chǎn)品、采購模式創(chuàng)新、同步產(chǎn)品銷售和售后服務、改善店鋪環(huán)境等多種方式，進行零售價值鏈系統(tǒng)升級。

開發(fā)新產(chǎn)品。全渠道戰(zhàn)略下，網(wǎng)店運營有助于零售企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品。蘇寧通過線上銷售數(shù)據(jù)的挖掘和分析進行新產(chǎn)品開發(fā)，網(wǎng)上銷量高的產(chǎn)品能夠很快被引進蘇寧實體店。

采購模式創(chuàng)新。全渠道戰(zhàn)略下，零售企業(yè)需要合并采購模式滿足全渠道客戶對產(chǎn)品的需求。蘇寧在企業(yè)核心管理層設立專門的采購機構進行集中采購，創(chuàng)建了分別著重于家用電器、日用品和日本進口產(chǎn)品的三個采購中心，建成了一個比較和評估采購管理的系統(tǒng)。蘇寧還與惠普達成戰(zhàn)略采購聯(lián)盟，進行采購模式的創(chuàng)新，直接向惠普中國工廠提貨，采用直供模式，減少中間環(huán)節(jié)，讓利給消費者。

同步產(chǎn)品銷售與售后服務。全渠道要求零售商在多個渠道同步產(chǎn)品銷售，蘇寧全渠道戰(zhàn)略下，充分利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術進行經(jīng)營管理。蘇寧在實體店服務中心提供全面、貼心的售后服務，包括商品自提、商品退換、維修咨詢以及增值服務四大類。線上購買的客戶也能到附近的實體店享受同樣的售后服務。

改善店鋪環(huán)境。蘇寧全渠道戰(zhàn)略推動基礎設施建設創(chuàng)新，為顧客提供購物體驗的平臺。蘇寧聘請頂尖商業(yè)設計公司美國MG2等，為Expo超級店打造全新的室內裝潢設計，做到以客戶體驗為中心，將實體店朝著科技化、數(shù)字化進行改造，豐富消費者選購產(chǎn)品種類的同時，以消費者購買行為便捷化、簡潔化為出發(fā)點，改進實體店內產(chǎn)品的陳列方案以及服務的提供方式，提升客戶體驗。

同時，蘇寧基于全渠道戰(zhàn)略，全面進行用戶管理。蘇寧通過全渠道數(shù)據(jù)挖掘分析，繪制包含消費者行為、購買模式及購買傾向的畫像，蘇寧通過不同平臺集合用戶數(shù)據(jù)，包括呼叫中心、在線客服、微博、微信、電子郵件、論壇以及實體店客服中心，進行全渠道大數(shù)據(jù)分析，得出顧客類型、購物偏好，從而為消費者提供更加定制的服務，提升體驗。

全渠道演變與企業(yè)應對策略

戰(zhàn)略升級，變革組織與文化

《重新定義公司》一書指出，未來企業(yè)的成功之道，是聚集一群聰明的創(chuàng)造人才，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，快速感知客戶的需求，愉快地創(chuàng)造相應的產(chǎn)品和服務。這就意味著組織的模式需要發(fā)生變化。而全渠道時代的到來，需要戰(zhàn)略層面的頂層設計，市場驅動，消費者驅動，讓全體員工理解全渠道的價值，建設全新的企業(yè)文化，建設以消費全場景為導向的組織結構與運營方式，實現(xiàn)高效率的一體化協(xié)同，并通過系統(tǒng)的培訓，幫助不同部門員工建立基于全渠道的相應知識體系，通過變革與創(chuàng)新應對外部環(huán)境的挑戰(zhàn)。

模式創(chuàng)新：變更體系與流程

現(xiàn)下，線上線下社群三度空間融合更適合全渠道變革的需求。同時，企業(yè)應將全渠道的管理權掌握在自己手中，建立統(tǒng)一的標準，給予消費者一致的體驗。企業(yè)需要充分運用不斷發(fā)展的各類新型媒體平臺，全場景與全方位觸達消費者，提高自身在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中的聲量，同時在所有接觸點中發(fā)出一致的聲音，建立統(tǒng)一的形象。通過品牌理念和企業(yè)文化吸引粉絲，打造持久忠實的用戶群體和長期持續(xù)的品牌效應。

執(zhí)行有效：變換手段與方法

全渠道時代，企業(yè)營銷的核心是品牌與消費者的關系，企業(yè)從經(jīng)營產(chǎn)品轉為經(jīng)營粉絲。商品及服務本身是否滿足消費者個人的偏好及需求以及性價比是消費者決策的根本。全渠道模式下“流量和轉化率”是核心，企業(yè)需要通過多種渠道不斷獲取目標客戶，通過經(jīng)營粉絲，激發(fā)購買并通過消費者聯(lián)結，形成長期的忠實用戶。基于全渠道模式的企業(yè)與消費者關系，社交媒體扮演重要角色，微信、微博、抖音、視頻、直播等多種新型媒體、新型傳播方式的出現(xiàn)，幫助企業(yè)采取多種方式有效觸達消費者，影響消費者的購買決策。另外，在各種傳播方式中“內容”成為重要的與消費者從連接到聯(lián)結的紐帶，幫助企業(yè)塑造品牌，全方位建設企業(yè)與消費者共同擁有的全渠道生態(tài)。

作者： 趙桐， 北大縱橫管理咨詢集團項目總監(jiān)，高級合伙人；吳越舟，華夏基石管理咨詢集團業(yè)務副總，高級合伙人。