鄭華

[摘要]液化氣銷(xiāo)售企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，要建立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須做好成本的管理控制。文章結(jié)合實(shí)踐，分析了液化氣銷(xiāo)售企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀和存在的不足，提出了相應(yīng)的對(duì)策，以期液化氣銷(xiāo)售企業(yè)能切實(shí)提高成本控制和管理水平，提高競(jìng)爭(zhēng)能力。

[關(guān)鍵詞]液化氣銷(xiāo)售企業(yè);成本管理;成本控制

[DOI]1013939/jcnkizgsc201930052

1成本管控對(duì)于液化氣銷(xiāo)售企業(yè)的重要性

液化石油氣作為一種化工基本原料和新型燃料，在燃?xì)庑袠I(yè)中占有可觀的市場(chǎng)份額。近年來(lái)，隨著國(guó)家對(duì)天然氣的推廣普及以及一些新型生物燃料的投入，使其面臨著巨大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展壓力。為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持盈利和發(fā)展，成本的管理和控制就顯得極其重要。特別是處于市場(chǎng)終端的液化氣銷(xiāo)售企業(yè)，科學(xué)的選擇和運(yùn)用適合的成本管理工具或方法來(lái)降低成本，能夠大大提升其在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理部門(mén)之間的協(xié)調(diào)合作，實(shí)現(xiàn)最大效益。

2液化氣銷(xiāo)售企業(yè)成本影響因素的簡(jiǎn)要分析

成本是一項(xiàng)綜合性經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，其高低受很多因素影響，這些因素可以概括地分為企業(yè)外部因素和企業(yè)內(nèi)部因素兩大類。企業(yè)外部因素主要是指宏觀經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手諸因素對(duì)企業(yè)成本的影響，如能源結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)供需、運(yùn)輸能力等;企業(yè)內(nèi)部因素主要指與企業(yè)工作質(zhì)量有關(guān)的因素，如設(shè)備利用程度、人力資源管理、費(fèi)用的節(jié)約與浪費(fèi)等。液化氣銷(xiāo)售企業(yè)的主要成本一般由直接資源采購(gòu)成本、運(yùn)輸成本、期間費(fèi)用、庫(kù)站與管網(wǎng)等資產(chǎn)維護(hù)成本、投資項(xiàng)目的工程建設(shè)成本等構(gòu)成。從上述因素可以看出，直接資源采購(gòu)成本、運(yùn)輸成本受企業(yè)外部因素影響較大;而期間費(fèi)用與工程項(xiàng)目建設(shè)成本等主要受企業(yè)內(nèi)部因素影響。外部因素對(duì)液化氣銷(xiāo)售企業(yè)成本的影響相對(duì)客觀，可以進(jìn)一步細(xì)化分析后采取相應(yīng)對(duì)策，使企業(yè)與供應(yīng)商、銷(xiāo)售商之間能夠達(dá)到合作共贏;而企業(yè)內(nèi)部因素的影響則是其成本分析、管理控制的重點(diǎn)，應(yīng)細(xì)化企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)，通過(guò)價(jià)值鏈分析，識(shí)別增加價(jià)值或降低成本的機(jī)會(huì)，并建立和完善本企業(yè)的成本管控體系，以加強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3液化氣銷(xiāo)售企業(yè)成本管控存在的不足

當(dāng)前，大多數(shù)液化氣銷(xiāo)售企業(yè)成本的管控存在著一定的不足之處，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展造成不良影響，具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面。

31成本控制理念較為簡(jiǎn)單原始

首先，以為控制成本就是降低原材料購(gòu)進(jìn)價(jià)格或避免某些費(fèi)用發(fā)生，然而一味地追求低成本可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降，進(jìn)而影響企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力;同時(shí)，對(duì)燃?xì)庑袠I(yè)來(lái)說(shuō)，每年都會(huì)為保證安全生產(chǎn)而對(duì)氣庫(kù)、儲(chǔ)罐、管線等資產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行必要的安全隱患治理、改擴(kuò)建等工程項(xiàng)目施工，如果在施工中只追求施工方或施工材料的低價(jià)格，不但可能會(huì)造成事故損失，更可能會(huì)對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。應(yīng)該注意的是，成本控制并不等同于單純的降低成本，而是以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為終極目標(biāo)。

其次，很多液化氣銷(xiāo)售企業(yè)僅僅把成本管理理解為成本核算，又或者僅僅是追求一定時(shí)期內(nèi)或某個(gè)獨(dú)立發(fā)生的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的成本最低，卻沒(méi)有意識(shí)到成本管理其實(shí)涉及企業(yè)的方方面面，看似不相關(guān)的成本耗費(fèi)其實(shí)也會(huì)產(chǎn)生“此消彼長(zhǎng)”的內(nèi)部聯(lián)動(dòng)關(guān)系，比如增加員工培訓(xùn)成本就可能會(huì)降低銷(xiāo)售及售后服務(wù)的成本。

32成本管理沒(méi)有與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合

成本管理的對(duì)象通常只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的一些日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，沒(méi)有與企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)有效結(jié)合。成本管理的“空間”“時(shí)間”都較為狹隘，導(dǎo)致很多液化氣銷(xiāo)售企業(yè)在現(xiàn)代燃?xì)庑袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)中不能很好地適應(yīng)市場(chǎng)變化，往往是“曇花一現(xiàn)”，迅速被市場(chǎng)淘汰。

33沒(méi)有建立有效的成本控制體系

大部分液化氣銷(xiāo)售企業(yè)成本管控的職能部門(mén)一般設(shè)置為企業(yè)的財(cái)務(wù)與資源采購(gòu)部門(mén)，其他部室、下屬分支機(jī)構(gòu)甚至包括管理層都沒(méi)有建立“大成本”概念，認(rèn)為成本的控制和節(jié)約主要是財(cái)務(wù)的職能，其內(nèi)部控制中針對(duì)成本費(fèi)用的控制節(jié)點(diǎn)大部分也只涉及財(cái)務(wù)和部分管理人員，實(shí)際花錢(qián)的部門(mén)和人員卻被排除在外，導(dǎo)致成本控制流于形式。另外，以財(cái)務(wù)部門(mén)作為成本管控部門(mén)還可能出現(xiàn)企業(yè)為達(dá)短期目的而隨意調(diào)整成本費(fèi)用、粉飾報(bào)表的情況。事實(shí)上財(cái)務(wù)部門(mén)只能對(duì)已經(jīng)發(fā)生的成本費(fèi)用進(jìn)行賬務(wù)核算、數(shù)據(jù)分析，僅僅依靠財(cái)務(wù)部門(mén)并不能真正意義上的完成對(duì)本企業(yè)成本費(fèi)用的事前預(yù)測(cè)、事中控制和事后考核。

34成本管理的工具和方法落后

當(dāng)前，很多液化氣銷(xiāo)售企業(yè)多使用歷史成本進(jìn)行核算與數(shù)據(jù)分析，并且企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層也只關(guān)注進(jìn)銷(xiāo)價(jià)差和報(bào)表利潤(rùn)，而忽略了一些對(duì)本企業(yè)銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)決策產(chǎn)生重要影響的成本指標(biāo)，例如盈虧平衡點(diǎn)、邊際成本等。財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)也參差不齊，加上缺乏針對(duì)成本管理會(huì)計(jì)的專業(yè)培訓(xùn)，難以為企業(yè)提升成本管控水平提出可行建議。

另外，液化氣銷(xiāo)售企業(yè)因自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，會(huì)經(jīng)常進(jìn)行一些工程項(xiàng)目施工，如液化氣庫(kù)的建設(shè)、檢換氣罐、管線以及日常的隱患治理項(xiàng)目施工等，項(xiàng)目施工前須開(kāi)展安全評(píng)價(jià)、環(huán)境評(píng)價(jià)、質(zhì)量評(píng)價(jià)，還需要發(fā)生可行性研究、招投標(biāo)、工程設(shè)計(jì)等前期費(fèi)用，耗時(shí)長(zhǎng)、費(fèi)用高、資金量大。但液化氣銷(xiāo)售企業(yè)普遍缺乏對(duì)工程項(xiàng)目成本的重點(diǎn)關(guān)注和科學(xué)論證，造成資源浪費(fèi)，甚至產(chǎn)生損失。

4加強(qiáng)液化氣銷(xiāo)售企業(yè)成本管理控制的對(duì)策

41轉(zhuǎn)換成本管理觀念、設(shè)置有效的成本管控體系

傳統(tǒng)意義的成本管理主要關(guān)注成本核算，判斷產(chǎn)品是否盈利的標(biāo)準(zhǔn)是看“營(yíng)業(yè)收入”是否大于“營(yíng)業(yè)成本”，這是一種典型的短視的產(chǎn)品決策觀。企業(yè)應(yīng)從自身戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，對(duì)成本的管理由核算向注重成本控制轉(zhuǎn)變、升級(jí)：

一是可以建立以財(cái)務(wù)部門(mén)牽頭，其余機(jī)構(gòu)部門(mén)協(xié)調(diào)配合，上至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，下至基層員工全員參與的成本控制體系;設(shè)置專門(mén)的成本控制機(jī)構(gòu)或者成本管理崗位，制定適合本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，對(duì)成本實(shí)施事前的規(guī)劃性控制，做好成本費(fèi)用預(yù)算管理，從成本結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)關(guān)系上進(jìn)行系統(tǒng)分析和控制，由靜態(tài)成本管理向動(dòng)態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變，使成本管理與戰(zhàn)略目標(biāo)充分融合。

二是加強(qiáng)投資項(xiàng)目管理，對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行事前可行性研究分析，提交領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行決策;事中可成立專門(mén)項(xiàng)目部負(fù)責(zé)監(jiān)督、控制施工進(jìn)度與相應(yīng)成本發(fā)生;事后對(duì)已完成的投資項(xiàng)目要進(jìn)行跟蹤評(píng)價(jià)，將評(píng)價(jià)結(jié)果用于優(yōu)化將來(lái)要開(kāi)展的項(xiàng)目，可有效提高施工效率，減少資源浪費(fèi)。

三是要定期組織成本控制的宣貫和培訓(xùn)，針對(duì)企業(yè)不同層級(jí)的人員分別制定培訓(xùn)方案、計(jì)劃，讓成本控制理念深入人心。特別是成本控制關(guān)鍵崗位的人員，更應(yīng)定期接受專業(yè)培訓(xùn)，從而能夠更好地管理和控制成本。

四是完善企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)、考核制度，將成本費(fèi)用指標(biāo)分解到各分支機(jī)構(gòu)、部門(mén)以及員工，將成本指標(biāo)的控制完成情況與員工收入掛鉤，既可以增強(qiáng)員工對(duì)成本管理的自覺(jué)性與積極性，也可以使企業(yè)的成本管理效率得以提升，成本控制落到實(shí)處，個(gè)人和企業(yè)達(dá)到雙贏。

42建立價(jià)值鏈分析

價(jià)值鏈分析是從戰(zhàn)略角度針對(duì)企業(yè)成本形成過(guò)程及成本動(dòng)因的管理。它將企業(yè)本身看作是一條由各項(xiàng)作業(yè)鏈接而成的作業(yè)鏈，從價(jià)值分析角度對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)成本進(jìn)行分析識(shí)別，對(duì)識(shí)別出的非增值作業(yè)即從企業(yè)價(jià)值鏈中剔除，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)價(jià)值增值最大化。對(duì)于液化氣銷(xiāo)售企業(yè)來(lái)說(shuō)，可分為內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈與企業(yè)間價(jià)值鏈，內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈可進(jìn)一步細(xì)分，如資源購(gòu)進(jìn)與內(nèi)部調(diào)撥、物流與庫(kù)存活動(dòng)、材料采購(gòu)、項(xiàng)目施工、營(yíng)銷(xiāo)和售后服務(wù)等，特別是消耗資源多的活動(dòng)，從這些活動(dòng)中進(jìn)行成本動(dòng)因分析，找到增加價(jià)值或降低成本的機(jī)會(huì)，提出解決對(duì)策。企業(yè)間價(jià)值鏈可分別從供應(yīng)商、銷(xiāo)售商、客戶、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中細(xì)化分析，以達(dá)到降低成本，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。

43科學(xué)選擇成本控制管理的工具和方法

隨著近年來(lái)燃?xì)庑袠I(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，液化氣銷(xiāo)售企業(yè)的成本管理方法也必須與時(shí)俱進(jìn)，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身實(shí)際，選擇適合本企業(yè)的成本管理方法，甚至可以綜合應(yīng)用多種成本管理工具方法以滿足經(jīng)營(yíng)所需。例如多數(shù)液化氣銷(xiāo)售企業(yè)當(dāng)前采用的完全成本法，雖然簡(jiǎn)單方便，但卻不能對(duì)真正構(gòu)成產(chǎn)品成本、與銷(xiāo)量變動(dòng)密切相關(guān)的變動(dòng)成本進(jìn)行準(zhǔn)確計(jì)算與分析。企業(yè)如果想要加強(qiáng)短期經(jīng)營(yíng)決策，使當(dāng)期利潤(rùn)真正反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，則可以采用變動(dòng)成本法，按成本性態(tài)將所有成本劃分為變動(dòng)成本和固定成本，重點(diǎn)對(duì)變動(dòng)成本進(jìn)行計(jì)算分析和管理控制。另外，企業(yè)還可以運(yùn)用先進(jìn)的信息化技術(shù)，如ERP、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)等，大大提升成本管控過(guò)程中數(shù)據(jù)生成、分析與反饋的準(zhǔn)確、及時(shí)性，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)之間的協(xié)同整合，獲取企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

5結(jié)論

隨著當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化和進(jìn)步，液化氣銷(xiāo)售企業(yè)只有擺脫傳統(tǒng)和已經(jīng)習(xí)慣的成本管理觀念，通過(guò)不斷的完善、改進(jìn)成本管理和成本控制的手段、方法來(lái)降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，保持和提高市場(chǎng)生存能力和競(jìng)爭(zhēng)力，以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

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