韋永榮

摘要：本文剖析了集團(tuán)內(nèi)各公司財(cái)務(wù)不統(tǒng)一的現(xiàn)狀，以及目前存在的主要問題，提出了財(cái)務(wù)共享模式的探索，從財(cái)務(wù)模式的統(tǒng)一、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的統(tǒng)一、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的重組轉(zhuǎn)變以及財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)型等方面對財(cái)務(wù)共享模式進(jìn)行設(shè)想。并從財(cái)務(wù)共享中心的適用條件、優(yōu)勢與發(fā)展目的、以及未來發(fā)展可能存在的問題等方面對其未來發(fā)展進(jìn)行研究。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享? 集約化? 轉(zhuǎn)型管理

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、科學(xué)技術(shù)水平的提升，市場競爭越發(fā)激烈，企業(yè)對會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)管理的要求也充滿了機(jī)遇與挑戰(zhàn)。一方面，不少市場面臨著產(chǎn)業(yè)內(nèi)規(guī)模過剩的局面。勞動(dòng)力成本、土地廠房租賃成本、財(cái)務(wù)成本等的日益提高，迫使企業(yè)有著強(qiáng)烈的降低成本、提高效率的欲望。另一方面，跨地區(qū)跨國經(jīng)營的增加、兼并收購的不斷涌現(xiàn)，又使企業(yè)需要擁有更強(qiáng)有力的管理能力與手段。正是在這一背景下，財(cái)務(wù)共享中心模式在中國開始日益流行，并幫助很多中國企業(yè)開始了新一輪的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

筆者所在公司隸屬某大型集團(tuán)公司（以下簡稱A公司），集團(tuán)圍繞主業(yè)構(gòu)建了多種業(yè)務(wù)板塊，下設(shè)子公司眾多，要想在集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)制度統(tǒng)一，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，有必要建設(shè)一個(gè)財(cái)務(wù)共享的平臺(tái)去實(shí)現(xiàn)之。

一、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享前企業(yè)的現(xiàn)狀和存在的問題

集團(tuán)公司下設(shè)子公司眾多，層級結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各公司間在以下方面存在差異，造成集團(tuán)內(nèi)公司財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)的不一致、不統(tǒng)一，存在的主要問題如下：

（一）缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度體系

財(cái)務(wù)制度建設(shè)缺乏在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)自上而下的貫穿性，制度標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的問題比較突出。僅由集團(tuán)層面出具指導(dǎo)性意見，然后由各公司分別制定執(zhí)行層面的制度，造成了制度規(guī)范性、標(biāo)準(zhǔn)顆粒度、責(zé)權(quán)利的劃分等都存在一定缺陷，成為實(shí)行財(cái)務(wù)集約化管理的障礙。

（二）財(cái)務(wù)系統(tǒng)沒有完全統(tǒng)一

受限于財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)現(xiàn)狀，僅實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)政策的全面統(tǒng)一，對于會(huì)計(jì)核算規(guī)則、會(huì)計(jì)科目和關(guān)賬流程未能在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，按各公司按不同的業(yè)務(wù)種類使用不同的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)。

（三）業(yè)務(wù)商務(wù)財(cái)務(wù)一體化的欠缺

由于集團(tuán)業(yè)態(tài)眾多并缺少統(tǒng)一規(guī)劃，業(yè)務(wù)系統(tǒng)近五十多種，其中有商務(wù)功能和財(cái)務(wù)接口的超過20種，集團(tuán)層面統(tǒng)建系統(tǒng)只有5個(gè)。整體管理難度大，集成效率低，嚴(yán)重制約了業(yè)商財(cái)一體化水平，財(cái)務(wù)管控要求難以前移到業(yè)商環(huán)節(jié)。由于大量財(cái)務(wù)憑證來源于業(yè)務(wù)系統(tǒng)，業(yè)務(wù)預(yù)算、資金計(jì)劃的缺失，稽核功能、財(cái)稅管控規(guī)則的欠缺都對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量造成了直接影響。

（四）商務(wù)結(jié)算職能劃分不夠清晰

商務(wù)職能內(nèi)嵌于業(yè)務(wù)部門，無法保證稽核環(huán)節(jié)的獨(dú)立性，缺乏有效監(jiān)督手段將會(huì)造成較大風(fēng)險(xiǎn)漏洞。同時(shí)，現(xiàn)有商務(wù)管控模式也嚴(yán)重影響到財(cái)務(wù)管控要求的前移和管理措施的落地。

（五）財(cái)務(wù)集中管理程度較低，財(cái)務(wù)職能定位尚未明確

集團(tuán)內(nèi)公司集中管理程度有限，且發(fā)展不均衡?；鶎迂?cái)務(wù)人員將主要精力都投入到業(yè)務(wù)結(jié)算、費(fèi)用報(bào)銷、會(huì)計(jì)核算、數(shù)據(jù)填報(bào)和檔案管理等大量重復(fù)、瑣碎的低附加值工作中，很難有條件抽身到業(yè)務(wù)支持、數(shù)據(jù)分析、績效考評、財(cái)務(wù)管控和稽核監(jiān)督等決策支持、風(fēng)險(xiǎn)防控工作領(lǐng)域，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作整體成效有限，管理會(huì)計(jì)推動(dòng)乏力。

（六）管理工具落后，缺乏過程控制和制約機(jī)制

多年來財(cái)務(wù)管控手段一直相對滯后，除注重后期賬務(wù)處理的核算系統(tǒng)已實(shí)現(xiàn)信息化外，缺少對經(jīng)濟(jì)行為實(shí)施過程控制的信息化手段。無法形成有效的全流程閉環(huán)管控，很大程度上依賴于并不健全的人為管理模式，一但形成漏洞又缺少必要的反應(yīng)機(jī)制，就會(huì)存在問題隱患。

要想解決上述存在的現(xiàn)實(shí)問題，集團(tuán)公司必須去探索一種統(tǒng)一化、集約化的模式。該模式就是財(cái)務(wù)共享模式。

我們以A公司為案例，探討財(cái)務(wù)共享中心模式在中國的建設(shè)與發(fā)展。A公司正是在這一背景下推廣建設(shè)了以多中心為模式的財(cái)務(wù)共享中心。幫助企業(yè)完成降低人力成本、調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，提升業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化降低風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)展財(cái)會(huì)專業(yè)人才與提高管理能力等多個(gè)目標(biāo)。

二、財(cái)務(wù)共享中心的適用條件

財(cái)務(wù)共享中心適用于體量龐大、分布廣泛、人員分散、管理層級多的公司。這些特性又對應(yīng)著數(shù)據(jù)量龐大、財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)管理人員分散、信息傳遞與管控困難、成本高昂等問題。財(cái)務(wù)共享中心正是針對這些特性與問題所產(chǎn)生的一種應(yīng)對方法。如果本身經(jīng)營地點(diǎn)單一，人員數(shù)量并不龐大則可能沒有財(cái)務(wù)共享中心適用的條件。A公司旗下?lián)碛蟹ㄈ藛挝?70家，分屬華北、華東、華南多個(gè)片區(qū)分布廣泛。同時(shí)其又有了一定時(shí)間分散化財(cái)務(wù)運(yùn)營管理的基礎(chǔ)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的積累，在有了更高財(cái)務(wù)管理目標(biāo)之后，其經(jīng)營管理環(huán)境正好催生了財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展。

三、財(cái)務(wù)共享中心的優(yōu)勢與發(fā)展目的

（一）財(cái)務(wù)共享中心的模式降低了企業(yè)人力成本、提高了經(jīng)營效率

以A公司為例，旗下原有財(cái)務(wù)人員約1000人。計(jì)劃成立的財(cái)務(wù)共享中心人數(shù)約200人，較原有機(jī)構(gòu)減少職工約800人。對多數(shù)大型企業(yè)而言，財(cái)務(wù)更多的是作為成本中心與管理部門出現(xiàn)。雖然也有IPO上市、企業(yè)融資、財(cái)務(wù)管理等明顯創(chuàng)造價(jià)值的部分，但大多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門是作為管理部門服務(wù)于業(yè)務(wù)部門與管理層，較難直接創(chuàng)造收入。這時(shí)降低其低附加值部分的成本必然是財(cái)務(wù)部門發(fā)展的一個(gè)趨勢。財(cái)務(wù)共享中心通過影像技術(shù)與單據(jù)的快遞實(shí)現(xiàn)了異地辦公;通過派單制，使系統(tǒng)自動(dòng)分配單據(jù)給空余崗位進(jìn)行核算;通過流程標(biāo)準(zhǔn)化提高了效率。綜合這些手段減少了冗余崗位與人員。接單量、單據(jù)處理時(shí)間也能為KPI、OKR等提供基礎(chǔ)。同時(shí)不管是國企還是民營企業(yè)，對員工數(shù)量也有著指標(biāo)要求。企業(yè)大多對管理部門人數(shù)設(shè)有數(shù)量限制，即使有職能需求也可能無法提供崗位進(jìn)行招聘。另外過多的人員設(shè)置也不利于企業(yè)進(jìn)行管理。標(biāo)準(zhǔn)的流程與崗位手冊，也縮短了新員培訓(xùn)的時(shí)間使員工更快進(jìn)入角色。而財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)很好的提高了財(cái)務(wù)人員的效率與使用率，減少了相應(yīng)崗位人數(shù)與人力成本。集中核算也為財(cái)務(wù)機(jī)器人等新興技術(shù)的使用留下了空間，同時(shí)也為調(diào)整財(cái)務(wù)人力資源結(jié)構(gòu)打下了基礎(chǔ)。

（二）財(cái)務(wù)共享中心提高了流程標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)降低了風(fēng)險(xiǎn)

A公司原有多套財(cái)務(wù)系統(tǒng)，包括SAP、用友、金蝶。對應(yīng)不同業(yè)務(wù)又有著多套商務(wù)系統(tǒng)。甚至因?yàn)閭€(gè)體公司的差異，由于人員與條件的不允許無法使用商務(wù)系統(tǒng)而通過excel表格進(jìn)行部門模塊的商務(wù)結(jié)算。新成立的財(cái)務(wù)共享中心，對相同業(yè)務(wù)的流程進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化，使用同一標(biāo)準(zhǔn)處理相同業(yè)務(wù)。原本分散在各公司、各賬套的相同業(yè)務(wù)，也可以由一個(gè)科室或一個(gè)小組處理。這保證了集團(tuán)內(nèi)流程的統(tǒng)一與賬務(wù)處理的統(tǒng)一。減少了因企業(yè)個(gè)體條件差異而產(chǎn)生的賬務(wù)處理差異，也減少了不同人員對科目理解、使用不一致所產(chǎn)生的賬務(wù)處理差異。通過流程的標(biāo)準(zhǔn)化提高了公司賬務(wù)的規(guī)范。

財(cái)務(wù)共享中心對各公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行了集中，對子公司的賬務(wù)與資金權(quán)利也進(jìn)行了回收。通過基礎(chǔ)業(yè)務(wù)上收很好地預(yù)防了子公司小金庫等問題的出現(xiàn)。避免了管理層與財(cái)務(wù)人員串通，減少了下屬公司徇私舞弊的空間。在管理層面上，共享中心也從事后檢查轉(zhuǎn)化到事前控制與事后檢查相結(jié)合。對于高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，因?yàn)橘~務(wù)處理的上收使財(cái)務(wù)部門能第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)。對于違規(guī)的資金使用如超標(biāo)的招待費(fèi)和福利費(fèi)，與異常的資金調(diào)動(dòng)，能第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)并保護(hù)賬戶安全。共享中心通過控制點(diǎn)的前移提高了公司管理的規(guī)范性與主動(dòng)權(quán)。

（三）管理水平的提升與專業(yè)人才的培養(yǎng)

共享中心使基礎(chǔ)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，騰出了更多的崗位和空間以供財(cái)務(wù)部培養(yǎng)更多財(cái)務(wù)專家來解決企業(yè)財(cái)務(wù)和管理的難題。采用共享中心后，在提高基礎(chǔ)核算質(zhì)量的同時(shí)能培養(yǎng)出更多的財(cái)務(wù)專家。這些崗位將花更少的時(shí)間在標(biāo)準(zhǔn)化程度高且重復(fù)性強(qiáng)的工作上，而把精力花在管理會(huì)計(jì)與戰(zhàn)略會(huì)計(jì)上。新的財(cái)務(wù)管理崗將尋找業(yè)務(wù)模式與成本數(shù)據(jù)之間的聯(lián)系、經(jīng)營模式與戰(zhàn)略績效考核的合理制定、外部環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、稅務(wù)政策與稅務(wù)籌劃、全面預(yù)算管理，甚至協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略部門進(jìn)行外部并購對象的選擇，使其真正成為管理層的智囊團(tuán)。

（四）為商業(yè)智能和大數(shù)據(jù)提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)

財(cái)務(wù)共享中心提高了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與一致性，結(jié)合大商務(wù)的建立將內(nèi)部數(shù)據(jù)整合在一起形成一個(gè)大的數(shù)據(jù)中心。共享中心通過對數(shù)據(jù)的收集、整理，為商業(yè)智能與大數(shù)據(jù)提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。通過數(shù)據(jù)科學(xué)可進(jìn)行業(yè)務(wù)模式的智能規(guī)劃以達(dá)到成本最低，測算最合理的信用期信用金額使應(yīng)收賬款管理效用最大化等。

四、財(cái)務(wù)共享中心發(fā)展的幾個(gè)問題

（一）財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)周期較長

目前而言國內(nèi)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)往往需要1至3年甚至更久。已建成的財(cái)務(wù)共享中心也可能因技術(shù)進(jìn)步再次進(jìn)行改革重建。較長的建設(shè)期則需要公司與管理層的支持，以確保資金、人才儲(chǔ)備、政策的實(shí)行都能落地。以A公司為例，財(cái)務(wù)共享中心也有可能因上級集團(tuán)公司統(tǒng)一建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心而被整體吞并。這將造成初期建設(shè)的成本無法被有效分?jǐn)?。時(shí)間跨度長也增加了不確定性。

（二）財(cái)務(wù)共享中心仍需解決人員流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享中心增加了人員效率減輕了成本，對總體成本有所降低。降低的總體成本也使共享中心員工個(gè)體工資有一定的上升空間。相比非共享中心單個(gè)員工的薪資更有競爭力。但是機(jī)械化的操作也容易使員工迷失方向并且承受著壓迫感。如果無法保證晉升通道或者技能發(fā)展通道，也會(huì)對將來更多生于物質(zhì)豐富年代的00后員工失去吸引力。如果薪資不斷增加也會(huì)使共享中心的成本不堪重負(fù)。高強(qiáng)度的節(jié)奏龐大的單據(jù)量也意味著，如果出現(xiàn)了差錯(cuò)后人回溯的難度增加。這又對數(shù)據(jù)安全性與完整性提出了要求。對A企業(yè)而言，財(cái)務(wù)共享中心的建立需要大量的財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)崗、甚至部分人員出現(xiàn)失業(yè)。作為一家央企如何妥善處理也是一個(gè)短期難題。

（三）財(cái)務(wù)共享中心必須要促進(jìn)管理會(huì)計(jì)與戰(zhàn)略發(fā)展等增值業(yè)務(wù)的開展

共享中心本身是出于控制管理與控制成本的角度考慮。但如果不能擴(kuò)展?jié)摿I(yè)務(wù)，進(jìn)入有潛力的市場，又沒有研發(fā)有潛力的技術(shù)，那么光節(jié)省成本會(huì)使企業(yè)只找到利潤增長點(diǎn)卻不能找到收入增長點(diǎn)。終究導(dǎo)致企業(yè)使失去長遠(yuǎn)的市場競爭力，錯(cuò)過時(shí)代的發(fā)展。例如摩托羅拉在1999年就在中國建立了財(cái)務(wù)共享中心。然而如今他已是一家被多次拆分并多次轉(zhuǎn)手的公司，早已沒有了昔日移動(dòng)通信市場霸主的地位。這是需要企業(yè)在觀念上進(jìn)行轉(zhuǎn)變：在提高核算質(zhì)量的同時(shí)，從核算會(huì)計(jì)升級到管理會(huì)計(jì)與戰(zhàn)略會(huì)計(jì)，幫助企業(yè)發(fā)展機(jī)遇與戰(zhàn)略增值。

綜上所述，財(cái)務(wù)共享中心是大型集團(tuán)公司發(fā)展的必然趨勢。它幫助大型企業(yè)節(jié)省成本、降低風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、提升管理水平，也為未來的技術(shù)進(jìn)步做好了準(zhǔn)備。讓大型企業(yè)也能在組織結(jié)構(gòu)龐大的情況下保持機(jī)動(dòng)靈敏的反應(yīng)能力、強(qiáng)大的核心競爭力順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。

五、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享下一步發(fā)展方向和重點(diǎn)

探索嘗試財(cái)務(wù)共享模式是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)集約管理和財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級的必要手段和前提基礎(chǔ)。通過構(gòu)建信息化平臺(tái)，對流程制度進(jìn)行完善再造，不斷強(qiáng)化集團(tuán)的集中管控;通過對組織機(jī)構(gòu)和職能分工的整合重組，釋放財(cái)務(wù)資源，使更多的優(yōu)質(zhì)資源轉(zhuǎn)為對公司領(lǐng)導(dǎo)提供決策支持，這也是大部分集團(tuán)公司推進(jìn)財(cái)務(wù)共享模式建設(shè)的重要目的。

財(cái)務(wù)管理應(yīng)能夠滿足集團(tuán)戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略管控的要求，通過對核心財(cái)務(wù)資源和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行集中管控、在業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)不斷融合基礎(chǔ)上推進(jìn)全面預(yù)算管理、在統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目和核算制度的基礎(chǔ)上促進(jìn)財(cái)務(wù)信息規(guī)范可比、在深度挖掘財(cái)務(wù)信息的基礎(chǔ)上提升財(cái)務(wù)決策支持能力、在戰(zhàn)略管控框架下不斷提升財(cái)務(wù)集中管控能力，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理助力集團(tuán)提升資源配置能力和提高資源使用效率的目標(biāo)。

財(cái)務(wù)共享模式將集團(tuán)內(nèi)各公司分散的、共性的、重復(fù)的、易于標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作從各單體企業(yè)中抽離出，通過建立共享的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，以信息化手段為支撐，提供集中的、標(biāo)準(zhǔn)化的、高效率的、高質(zhì)量的會(huì)計(jì)服務(wù)。實(shí)現(xiàn)集中管控、共享服務(wù)、優(yōu)化效率、提升質(zhì)量的管理目標(biāo)。財(cái)務(wù)共享信息系統(tǒng)的主要功能為報(bào)賬管理、共享業(yè)務(wù)操作、與核算系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對接、資金集中管控和數(shù)據(jù)挖掘分析。

財(cái)務(wù)共享模式下的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)采取共享服務(wù)職能和運(yùn)營管理職能獨(dú)立運(yùn)行的分級管理模式。重新劃分集團(tuán)、共享、區(qū)域、網(wǎng)點(diǎn)各級財(cái)務(wù)職能，并在每個(gè)層級統(tǒng)一配置機(jī)構(gòu)、人員，對應(yīng)履職。

集團(tuán)財(cái)務(wù)部下設(shè)財(cái)務(wù)共享管理機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)運(yùn)營管理機(jī)構(gòu);財(cái)務(wù)共享管理機(jī)構(gòu)對設(shè)置在各地的共享審核分中心、獨(dú)立的單證中心和各單位共享業(yè)務(wù)操作人員進(jìn)行垂直管理;財(cái)務(wù)運(yùn)營管理機(jī)構(gòu)承擔(dān)財(cái)務(wù)共享職能以外的財(cái)務(wù)管理工作，對各區(qū)域公司和網(wǎng)點(diǎn)公司進(jìn)行分級管理。最終實(shí)現(xiàn)：集團(tuán)財(cái)務(wù)側(cè)重戰(zhàn)略引領(lǐng)、集約管控和決策支持職能。除對各區(qū)域公司進(jìn)行原有財(cái)務(wù)管理工作外，還承擔(dān)共享平臺(tái)的規(guī)劃構(gòu)建、運(yùn)維支持、運(yùn)營管理以及對各分中心的垂直管理職能;區(qū)域財(cái)務(wù)兼顧財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)支持職能。在預(yù)算編制、信息披露和財(cái)務(wù)分析方面不斷強(qiáng)化對網(wǎng)點(diǎn)公司的管理，逐步落實(shí)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型升級要求;共享財(cái)務(wù)提供標(biāo)準(zhǔn)化、集約化的費(fèi)用報(bào)銷、財(cái)務(wù)核算、資金結(jié)算及數(shù)據(jù)支持服務(wù)，各審核分中心、單證中心協(xié)同完成操作職能，同時(shí)承擔(dān)起全部合法性審核及部分合理性審核職能，單證中心負(fù)責(zé)單據(jù)掃描、核對、發(fā)票驗(yàn)真驗(yàn)重及檔案管理職能;網(wǎng)點(diǎn)公司財(cái)務(wù)則偏重業(yè)務(wù)支持和屬地化操作，保留對部分業(yè)務(wù)支出的合理性審核，其他職能全部上收。

實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享管理模式將對財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作的流程規(guī)范造成較大改變，必將影響到業(yè)務(wù)操作的執(zhí)行效率，尤其是實(shí)物檔案集中管理后增加了單據(jù)流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)，需要不斷的持續(xù)優(yōu)化才能保證業(yè)務(wù)的操作效率。

財(cái)務(wù)共享模式的建設(shè)是一項(xiàng)重大的戰(zhàn)略性工程，事關(guān)全局、事關(guān)長遠(yuǎn)，是面臨艱巨挑戰(zhàn)的系統(tǒng)性工程，但這項(xiàng)變革也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)科學(xué)化管理的必經(jīng)之路。規(guī)劃設(shè)計(jì)階段要做到定位明確、目標(biāo)清晰：不能試圖一步到位，解決所有的財(cái)務(wù)問題。項(xiàng)目實(shí)施、運(yùn)營階段要取得企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，并依托于專業(yè)團(tuán)隊(duì)和信息系統(tǒng)平臺(tái)，缺一不可。財(cái)務(wù)共享中心項(xiàng)目最大的資源是公司領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，最大的阻力是對固有思維、習(xí)慣做法和權(quán)力格局的沖擊以及財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)崗分流，最重要的工作是對現(xiàn)有制度、流程、組織分工進(jìn)行梳理分析，進(jìn)而優(yōu)化再造。

（作者單位：寧波海運(yùn)股份有限公司）