摘?要：全面預(yù)算管理是實現(xiàn)規(guī)劃協(xié)調(diào)某一領(lǐng)域或整個公司活動的最佳管理工具，也是當(dāng)代集團企業(yè)的重要管理模式。在現(xiàn)代集團運營中，加強對內(nèi)部預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和控制是集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要手段。提高員工對預(yù)算的重視程度，將全面預(yù)算作為一個基本的管理工具。結(jié)合單位實際的運行狀況來編制預(yù)算方案，并引導(dǎo)全員都參與預(yù)算的執(zhí)行，將預(yù)算管理范圍擴大到集團的所有運營活動上。

關(guān)鍵詞：集團;全面預(yù)算;問題及對策

一、 全面預(yù)算的概述

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要管理模式，可以有效推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和基本策略的實現(xiàn)。對于現(xiàn)代企業(yè)管理來講，全面預(yù)算能幫助企業(yè)應(yīng)對外部經(jīng)營環(huán)境不確定性，強化企業(yè)內(nèi)部控制，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部有關(guān)各方利益群體以及優(yōu)化績效考評機制。全面預(yù)算以其有效性，逐步地被各大企業(yè)集團所應(yīng)用。針對集團總部來講，全面預(yù)算的應(yīng)用效果比較顯著，能夠助推企業(yè)集團的轉(zhuǎn)型升級發(fā)展。

二、 全面預(yù)算在集團中的應(yīng)用問題分析

（一）組織體系不夠完善

全面預(yù)算是企業(yè)全員、全過程參與預(yù)方案執(zhí)行、執(zhí)行及控制的工作過程，在實踐中，有些經(jīng)營層人員認(rèn)為全面預(yù)算對于單位內(nèi)部的經(jīng)營工作沒有太大的幫助甚至認(rèn)為是經(jīng)營管理的羈絆，這主要是由于集團高層對于全面預(yù)算存在認(rèn)識偏差。一些管理層認(rèn)為預(yù)算管理僅僅是財務(wù)中的一個分支，是屬于財務(wù)部的工作，對單位的戰(zhàn)略執(zhí)行沒有太大的促進作用，這種思想觀念就會導(dǎo)致在集團內(nèi)無法全面地推動預(yù)算工作的落實。有些經(jīng)營人員對預(yù)算比較重視，但是在執(zhí)行方面，卻存在執(zhí)行力不足的問題，并沒有給預(yù)算工作配備獨立的預(yù)算部門，或者沒有配備相應(yīng)的預(yù)算管理機制，不能夠?qū)⑷骖A(yù)算應(yīng)用效果發(fā)揮出來。

（二）應(yīng)用單一的預(yù)算編制方法

集團企業(yè)在編制預(yù)算過程中，大多都會使用增量預(yù)算法，這種方法往往是根據(jù)上年度的經(jīng)營數(shù)據(jù)作為依據(jù)，來編制下一年度的預(yù)算。企業(yè)應(yīng)用增量方法來制訂預(yù)算方案會造成后期的預(yù)算執(zhí)行與單位的實際產(chǎn)生較大的沖突和矛盾。在近年，外部市場激烈的變化會造成集團內(nèi)部經(jīng)營計劃處于動態(tài)的調(diào)整狀態(tài)，單純地依靠歷史數(shù)據(jù)，無法保證預(yù)算方案更加可行、科學(xué)。增量預(yù)算法、固定預(yù)算法不適用于所有的行業(yè)業(yè)態(tài)預(yù)算編制，對于費用預(yù)算來講，使用增量預(yù)算法就會出現(xiàn)預(yù)算計劃與實際的費用支出偏差過大。集團企業(yè)制訂預(yù)算編制方案時，使用單一的編制方法會使全面預(yù)算方案不夠科學(xué)，不能滿足經(jīng)營管理要求。

（三）部門參與預(yù)算深度不夠

集團企業(yè)的傳統(tǒng)預(yù)算編制全部由財務(wù)部門負責(zé)編制、執(zhí)行和控制，其他經(jīng)營單位及部門未全面參與。在此期間，各經(jīng)營子公司、職能部門要密切地配合全面預(yù)算管理工作，體現(xiàn)出預(yù)算的全員參與性，使預(yù)算工作更加精準(zhǔn)、科學(xué)合理。如子公司、職能部門參與預(yù)算管理深度不夠，給預(yù)算人員提供的數(shù)據(jù)不夠及時、不夠準(zhǔn)確，經(jīng)營計劃未有效的量化為預(yù)算指標(biāo)傳遞至預(yù)算編制部門，使現(xiàn)有編制人員往往依靠往年的資料來編制預(yù)算計劃，這樣會影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。

三、 全面預(yù)算在集團應(yīng)用的策略研究

（一）優(yōu)化設(shè)計預(yù)算管理制度

建立規(guī)范的預(yù)算編制流程，預(yù)算編制基礎(chǔ)及預(yù)算周期予以流程化、規(guī)范化;對預(yù)算編制流程中的節(jié)點，建立責(zé)任制度，明確預(yù)算執(zhí)行責(zé)任，分級分層管理。推動制度建設(shè)是為了使全面預(yù)算管理可以有據(jù)可查有章可循，集團對已有的制度要進一步的深化細化。建立預(yù)算監(jiān)督機制、評價機制。

（二）選擇合適的預(yù)算編制方法

集團要對現(xiàn)有的增量預(yù)算法進行調(diào)整，增加使用零基預(yù)算、項目預(yù)算或者滾動預(yù)算來開展預(yù)算編制工作。由企業(yè)的預(yù)算工作機構(gòu)負責(zé)方案編制的各個活動。開展預(yù)算數(shù)據(jù)的收集和預(yù)算工作的監(jiān)督，針對集團項目投資，應(yīng)保持企業(yè)高度的謹(jǐn)慎性和持續(xù)的現(xiàn)金凈流入，強化應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款的預(yù)算，可以使用項目預(yù)算和滾動預(yù)算，也需要根據(jù)實際的運營狀況，來靈活地將傳統(tǒng)預(yù)算與新型預(yù)算法相互結(jié)合。例如可以使用滾動預(yù)算加增量預(yù)算，固定預(yù)算加項目預(yù)算的方法，來開展項目的核算。另外，針對費用預(yù)算，應(yīng)該應(yīng)用零基預(yù)算法使費用的預(yù)算方案編制更加可行。在預(yù)算編制過程中，要各部門通力配合，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營計劃先從業(yè)務(wù)預(yù)算著手編制新年度的預(yù)算。集團在預(yù)算編制中，應(yīng)用逐級匯總的多次上下級審核溝通模式，由子公司經(jīng)營單位提交預(yù)算資料給預(yù)算部門，然后預(yù)算部門去審核、復(fù)審，對提報上來的預(yù)算報表，要逐級的審查，最終確定企業(yè)的預(yù)算定稿，并簽署預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書，確保預(yù)算數(shù)據(jù)比較合理、準(zhǔn)確。預(yù)算人員需要重點去解決預(yù)算松弛的問題，要充分地重視預(yù)算方案編制過程中存在的一些信息不對稱問題，著重去強調(diào)本部門與其他部門之間的聯(lián)系。盡可能避免部門之間的協(xié)作不配合情況產(chǎn)生，集團公司要加大在單位的預(yù)算宣傳引導(dǎo)，努力去轉(zhuǎn)變個人員的思想觀念和意識，逐步將全面預(yù)算作為提高集團經(jīng)營的一個重要方法和工具，要促使各成員能夠相互分享預(yù)算管理中的管理經(jīng)驗，以及實現(xiàn)預(yù)算人員通力配合。與其他部門合作協(xié)作，來降低資金的使用。

（三）全面預(yù)算剛性與柔性的融合

集團在推動全面預(yù)算期間，過分地去強調(diào)預(yù)算控制的剛性和柔性，會造成預(yù)算工作不夠科學(xué)。在開展全面預(yù)算時，要增強預(yù)算執(zhí)行的約束，使預(yù)算工作得以穩(wěn)定的推動開展。在預(yù)算方案的編制、預(yù)算目標(biāo)的設(shè)計和預(yù)算的調(diào)整方面要保持相應(yīng)的柔性，來有效地調(diào)整預(yù)算目標(biāo)，充分地考慮不確定因素造成的額外成本支出，建立一套比較完善的預(yù)算管理制度，以應(yīng)對外部環(huán)境變化及引起的不確定性因素對企業(yè)發(fā)展造成的影響。將預(yù)算的剛性、柔性有機地融合，在硬約束框架下，可以結(jié)合單位實際狀況和突發(fā)事件，來進行合理的調(diào)整。剛?cè)岵?，來推動預(yù)算工作的落實，確保單位的經(jīng)營目標(biāo)可以實現(xiàn)。

（四）引入全面預(yù)算管理理念

集團在推動預(yù)算工作落實中，要聘請外部專家來單位講解新型項目預(yù)算方法和預(yù)算管理理念，轉(zhuǎn)變職工的思維方式，加強對全面預(yù)算工作的重視。避免全面預(yù)算不全面，各經(jīng)營主體要主動去推動預(yù)算工作落實，在單位調(diào)動內(nèi)部所有的人力、物力、財力，進而推動全面預(yù)算的實現(xiàn)。提高中基層管理者對預(yù)算的參與及目標(biāo)的理解，強化企業(yè)從產(chǎn)、供、銷及職能管理部門業(yè)務(wù)的全流程全覆蓋?？v向深入到每個業(yè)務(wù)單位、利潤或費用產(chǎn)生環(huán)節(jié)中，保障全過程的預(yù)算管理要求。

（五）重視績效考核

集團建立預(yù)算績效考核指標(biāo)體系，對不同管理層次列出不同的關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)，形成利益共同體。在預(yù)算管理執(zhí)行中，應(yīng)結(jié)合員工績效激勵，將目標(biāo)層層落實。同時制訂預(yù)算績效考核制度，確保全體職工都能夠落實預(yù)算方案。根據(jù)集團實際的情況，來將預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算績效的目標(biāo)進行對比分析，檢查預(yù)算執(zhí)行中存在的不良之處。將員工的績效考核結(jié)果與職工的薪酬獎勵、職位晉升相聯(lián)系，設(shè)置定量定性考核指標(biāo)和一些非財務(wù)指標(biāo)，實現(xiàn)預(yù)算績效考核指標(biāo)能夠更加完善。高層領(lǐng)導(dǎo)還要與中層管理人員、基層職工進行績效面談，優(yōu)化完善績效考核制度，以及加強預(yù)算執(zhí)行落實的力度。在單位設(shè)置節(jié)約資金的獎勵，針對那些超額完成公司的業(yè)績，要給予一定的激勵，預(yù)算能否完成，取決于預(yù)算目標(biāo)是否科學(xué)。因而，在設(shè)計預(yù)算目標(biāo)方面，要盡可能地切合集團經(jīng)營的實際，加強企業(yè)的對標(biāo)管理，了解標(biāo)桿企業(yè)的運行方式，也要增強公司內(nèi)部的對標(biāo)。以使預(yù)算指標(biāo)在設(shè)計方面科學(xué)性更強，公司建立一個較為系統(tǒng)的信息收集機制和處理系統(tǒng)，使各分子公司能夠科學(xué)的收集信息，在預(yù)算方案編制中，要著重以歷史數(shù)據(jù)作為參考，對于新業(yè)務(wù)要重點加強數(shù)據(jù)的收集，與行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)對比分析，并重點考慮外部市場動態(tài)變化狀況，設(shè)計全面預(yù)算指標(biāo)，進而提升集團的整體運營能力。

四、 結(jié)語

綜上所述，任何企業(yè)都有自身的價值觀和使命感，不管是企業(yè)價值最大化還是股東價值最大化等，均要企業(yè)自身有明確的目標(biāo)定位，它是企業(yè)的戰(zhàn)略，也是企業(yè)的夢想，它確定了企業(yè)將要行走的方向，如果方向錯了，一切都將歸于失敗。應(yīng)用全面預(yù)算管理可以進行合理地分配單位的財務(wù)資源、資產(chǎn)資源、人力資源，并加強對下屬公司的管理，給下屬公司設(shè)置預(yù)算目標(biāo)，來把控下屬公司的運行方向，推動集團總體戰(zhàn)略的落實。制訂的預(yù)算目標(biāo)要切合實際，預(yù)算人員在編制方案中要靈活地使用預(yù)算方法，使用項目預(yù)算和滾動預(yù)算等多種組合的預(yù)算方法，以提高預(yù)算的可行性及在經(jīng)營中的指導(dǎo)性。讓全體職工都參與到預(yù)算的編制和執(zhí)行中，橫向及縱向的全覆蓋企業(yè)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)，以使制訂出來的預(yù)算目標(biāo)更加符合單位實際運營管理需要。

參考文獻：

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作者簡介：曾偉，湖南糧食集團有限責(zé)任公司。