馬紅強(qiáng)

【摘 要】績效管理是人力資源管理和企業(yè)管理的重要組成部分，而傳統(tǒng)的績效管理只關(guān)注企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)，缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合。本文結(jié)合中國煤炭企業(yè)的現(xiàn)狀和特點(diǎn)，并應(yīng)用平衡計分卡，對煤炭企業(yè)采用基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理，分析出煤炭企業(yè)績效管理各方面影響因素和關(guān)鍵指標(biāo)因素，并構(gòu)建戰(zhàn)略地圖?；趹?zhàn)略導(dǎo)向的績效管理在企業(yè)的管理應(yīng)用中更具有戰(zhàn)略性，與企業(yè)的發(fā)展更加緊密相連。

【關(guān)鍵詞】績效管理;戰(zhàn)略導(dǎo)向;煤炭企業(yè);戰(zhàn)略地圖

The Coal Enterprises Performance Management Base on the Strategic Guidance

Abstract：Performance management is a very important part of human resource management and enterprise management. Traditional performance management is focus on financial target and outcome measurement， and lack of combine with enterprise strategic goal. To structure strategic map， this paper analysis influence factors in a variety of aspects and key performance indicator of Coal Company， merging present situation and characteristic of Coal Company and Balanced Score Card. Based on strategic guidance performance management is more strategy in enterprise management， and is close and conjoint with enterprise development.

Keywords：Performance Management Based on Strategic Guidance Coal Company Strategic Map

一、概述

1、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理

基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，對企業(yè)績效涉及的各種要素進(jìn)行管理，通過績效溝通、業(yè)績評價產(chǎn)生績效考核結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)日常管理活動中，以此激勵員工在日常管理活動中持續(xù)改進(jìn)工作并實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的管理活動。績效管理的每個環(huán)節(jié)都與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過組織體系分解到每個部門和崗位，員工在完成自身工作的同時，還要通過績效考核等工作與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，引導(dǎo)員工不斷提升個人績效，從而提高組織績效，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。在這個過程中，績效管理包括績效計劃的制定、績效管理的實(shí)施、績效管理的反饋以及績效結(jié)果的應(yīng)用等方面[1]。

2、傳統(tǒng)績效管理與基于戰(zhàn)略的績效管理的區(qū)別

在傳統(tǒng)績效管理的實(shí)施中，大多數(shù)企業(yè)把績效管理當(dāng)成是一項任務(wù)，只有在考評時才用到績效，忽略了績效目標(biāo)的設(shè)定。而且傳統(tǒng)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，使得考核指標(biāo)不能與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。因此造成員工對績效管理的重視程度不夠，思想上不能夠?qū)冃Ч芾碓谄髽I(yè)發(fā)展中的重要作用達(dá)成共識。在績效管理中，考核目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展得出的關(guān)鍵指標(biāo)，使得績效管理更加科學(xué)。

上下級對于企業(yè)戰(zhàn)略溝通不足，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略缺乏共識，而且對績效管理的過程中不重視對信息的反饋，使得績效管理只流于對各項指標(biāo)的評分，忽略了績效管理實(shí)施過程中對員工的反饋。缺乏反饋信息，反饋機(jī)制的不健全，使得員工不能根據(jù)績效管理及時改正自己的現(xiàn)有的做法，績效管理不能發(fā)揮效果。

戰(zhàn)略導(dǎo)向型的績效管理通過與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，進(jìn)一步增強(qiáng)了績效管理的戰(zhàn)略性，對傳統(tǒng)績效管理體系進(jìn)行了有效彌補(bǔ)?；趹?zhàn)略導(dǎo)向的績效管理與傳統(tǒng)績效管理有明顯的區(qū)別如下[2] （見表1）。

二、煤炭企業(yè)績效管理存在的問題

1、績效考核體系設(shè)計和績效標(biāo)準(zhǔn)不合理

績效考核目的不明確，造成煤炭企業(yè)為了考核而考核，把績效考核誤認(rèn)為是管理目的。同時，績效評價標(biāo)準(zhǔn)過于剛性，使得績效標(biāo)準(zhǔn)不能隨著生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化而變化;績效標(biāo)準(zhǔn)的單一性造成績效考核不能根據(jù)不同煤炭企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境不同而差異性管理。

2、績效考核主體單一和考核過程形式化

雖然多數(shù)煤炭企業(yè)已經(jīng)制定完備的績效考核工作制度以及相應(yīng)的管理規(guī)范，但是員工沒有將績效管理作為提高自身工作能力、提高部門業(yè)績、匹配企業(yè)發(fā)展的一種工具，只是簡單的將績效考核作為一種形式來應(yīng)付工作。

3、對績效考核體系理解偏差和考核資源利用不當(dāng)

在煤炭企業(yè)在實(shí)施績效考核時也只是簡單的打分和計算結(jié)果，考核者也自覺不自覺地出現(xiàn)兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴(yán)厲，失去了績效考核的公平性。同時沒有績效考核的反饋以及對結(jié)果的應(yīng)用，更沒有將績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合到一起[3]。

三、煤炭企業(yè)戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建

1、確定煤炭企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定了企業(yè)決策的方向，以及組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)的方式。將企業(yè)的行為與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)文化相結(jié)合，制定企業(yè)的宗旨、目的、目標(biāo)等，使得各項指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，企業(yè)的發(fā)展方向更能和戰(zhàn)略有效的結(jié)合，達(dá)到最佳的效果。讓整個企業(yè)不管是管理者還是員工，都了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略導(dǎo)向反映績效考評體系所引發(fā)的員工工作績效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性程度，而組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化成指標(biāo)時，必須在財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)間達(dá)成平衡，兼顧短期和長期利益，并持續(xù)地在各個時期可計量等，這就要求在企業(yè)經(jīng)營過程中動態(tài)實(shí)施和進(jìn)行績效管理，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，從公司內(nèi)部運(yùn)營出發(fā)，兼顧外部環(huán)境的重要因素，建立各環(huán)節(jié)的相互關(guān)系，使得績效評價更具戰(zhàn)略性，并涉及到各個環(huán)節(jié)[4]。

2、平衡計分卡

平衡計分卡最突出的特點(diǎn)是將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效考核聯(lián)系起來，使得組織績效能夠通過分解指標(biāo)來進(jìn)行測量[5] （見表2）。

第一，財務(wù)方面。作為財務(wù)指標(biāo)的成本、銷售、利潤以及總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、報酬率和增占率成為了公司發(fā)展的必要保證。

第二，顧客方面。新客戶的獲得率、老客戶的保有率以及從客戶中獲得利潤率是影響企業(yè)主要的客戶因素，并建立和諧的客戶關(guān)系。同時煤炭企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，必定涉及到當(dāng)?shù)卣拖嚓P(guān)職能部門的利益，與當(dāng)?shù)卣拖嚓P(guān)職能部門和諧相處也是至關(guān)重要的。

第三，內(nèi)部運(yùn)用方面。規(guī)范化的管理以及技術(shù)的不斷創(chuàng)新，使得企業(yè)在市場上的競爭力逐漸加強(qiáng)，隨時改革或改良已有的管理方法和技術(shù)，使得企業(yè)的競爭力逐漸增強(qiáng)，并不斷提高生產(chǎn)能力也有利于促使管理的不斷創(chuàng)新。而且在流程、服務(wù)等管理上的創(chuàng)新，為技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造了環(huán)境基礎(chǔ)。

第四，學(xué)習(xí)成長。員工作為組織中最重要的力量，員工的保持率和流動率體現(xiàn)了企業(yè)對員工的重視程度，保證溝通渠道的流暢性以及根據(jù)組織及員工需要不斷培訓(xùn)員工的能力以及提供相應(yīng)的福利等，激勵員工更好的為企業(yè)服務(wù)。并且通過引進(jìn)人才或?qū)τ趩T工的不斷培養(yǎng)，使得高級技術(shù)員工的比例以及員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)能夠得到不斷改善。

3、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)

將影響煤炭企業(yè)的四個維度的指標(biāo)因素同戰(zhàn)略重點(diǎn)相結(jié)合，分析出煤炭企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個部門，確定各部門工作目標(biāo)后，再將目標(biāo)和任務(wù)細(xì)分給部門內(nèi)每個員工，使得每個員工的日常和重點(diǎn)工作均與部門目標(biāo)、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)起來，整個管理體系成為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的工具。而關(guān)鍵績效指標(biāo)就是通過在不斷分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中獲得的，將企業(yè)戰(zhàn)略作為績效評價的依據(jù)，關(guān)鍵指標(biāo)也成為了企業(yè)管理和發(fā)展的方向。

對于煤炭企業(yè)來說，如果以從高層到基層的順序看，結(jié)果性指標(biāo)越來越少，因而對應(yīng)于高層的結(jié)果性指標(biāo)最多，而越到基層，行為性指標(biāo)越多，如表3：

4、構(gòu)建戰(zhàn)略地圖

根據(jù)平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)，將財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長四個維度連結(jié)，構(gòu)建企業(yè)的戰(zhàn)略地圖[6] （如圖1）。

四、總結(jié)

基于戰(zhàn)略的績效管理體系必須有充分的彈性，來適應(yīng)煤炭企業(yè)戰(zhàn)略形勢發(fā)生的變化，在組織戰(zhàn)略發(fā)生改變時，基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)要能夠隨之靈活地調(diào)整。因?yàn)椴煌禾科髽I(yè)之間以及同一煤炭企業(yè)的不同發(fā)展階段存在差異，企業(yè)員工之間也存在差異，所以要注重差異化戰(zhàn)略性績效管理。要科學(xué)地設(shè)計績效考核體系，客觀實(shí)施績效管理，不斷提高員工對績效的參與度和認(rèn)知度，并不斷通過績效反饋改善員工的個人績效及組織績效，使戰(zhàn)略性績效管理發(fā)揮作用 [7]。

【參考文獻(xiàn)】

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[5]王景波，劉立娟.基于平衡計分卡的煤炭企業(yè)績效評價研究[J].價值工程.2011;

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[7]王坤，于鵬.論戰(zhàn)略性績效管理發(fā)展的新趨勢[J].商業(yè)時代.2010（31）。