[摘 要]制造業(yè)企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)體系的重要支撐，其發(fā)展水平直接影響著我國的綜合國力。但是，我國制造業(yè)企業(yè)的整體競爭力水平還不高，存在比較突出的成本浪費(fèi)問題，企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)容易出現(xiàn)偏差，最終會給企業(yè)的長久發(fā)展帶來負(fù)面影響。目標(biāo)成本法作為一種科學(xué)有效的成本管理手段，能夠很好地適應(yīng)制造業(yè)企業(yè)成本管理需求，對各項管理運(yùn)營成本進(jìn)行合理高效地規(guī)劃，大大提高企業(yè)的成本管理水平。文章深入分析了目標(biāo)成本法的優(yōu)勢和在制造業(yè)企業(yè)中應(yīng)用的策略建議。

[關(guān)鍵詞]制造業(yè)企業(yè);成本管理;目標(biāo)成本法

[中圖分類號]F275.3

1 引 言

目標(biāo)成本管理法是以企業(yè)的年度預(yù)算作為基礎(chǔ)，依據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，通過系統(tǒng)研究成本、確定目標(biāo)成本、預(yù)計成本等操作，對目標(biāo)成本進(jìn)行細(xì)致分解，并對目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督考核、分析研究和判斷決定。這種方法的重點(diǎn)放在企業(yè)效益上面，以管理工作的實(shí)施來達(dá)成目標(biāo)，并把核算作為一項基本的管理手段，在事前核算和分析成本，在事中嚴(yán)格控制成本，在事后考核目標(biāo)成本的管理結(jié)果，確保全部員工都能參與到成本管理中，通過對核算的管理來取代以往的成本核算，提升企業(yè)的成本管理水平。通過事前事中的把控來取代以往的事后核算，確保企業(yè)內(nèi)部各職能部門能夠正常開展成本控制，完善企業(yè)自身的成本管控體系，實(shí)現(xiàn)全員、全過程的把控，嚴(yán)格控制成本支出，力爭最大化的經(jīng)濟(jì)效益。通過上述的分析可以看出，企業(yè)要想提高整體競爭力，獲得更多的盈利，采納目標(biāo)成本法來控制成本是非常必要的，對制造業(yè)企業(yè)來說更是如此。

2 目標(biāo)成本法的主要特征

追根溯源，最早應(yīng)用目標(biāo)成本法的日本豐田汽車公司，在20世紀(jì)50年代末提出并取得了實(shí)際應(yīng)用成果。豐田公司首先把該方法應(yīng)用到皇冠轎車的研發(fā)設(shè)計和生產(chǎn)中，隨著70年代石油危機(jī)的爆發(fā)，油價暴漲，汽車銷量一落千丈，豐田公司通過目標(biāo)成本法的全面推廣順利渡過了石油危機(jī)，以巨大的成本優(yōu)勢打敗了德國、美國的汽車制造商，發(fā)展成今天的世界頂級汽車制造企業(yè)。我國的企業(yè)從20世紀(jì)90年代開始接觸學(xué)習(xí)并嘗試使用目標(biāo)成本法，比較著名的案例有鞍鋼“模擬價格、成本否決”管理法是對目標(biāo)成本法的消化吸收和再創(chuàng)新，通過模擬市場行情，推算出產(chǎn)品的額定市場價格，然后根據(jù)市價和企業(yè)的預(yù)期利潤往前推算出生產(chǎn)過程中能夠承受的最大成本，這就是目標(biāo)成本，之后將目標(biāo)成本多層分解，把控制成本的任務(wù)細(xì)化到所有的職能部門、每一名員工和每一種原料工藝上面，同時將目標(biāo)成本的控制結(jié)果作為員工升遷和工資獎金的重要依據(jù)。

通過上述的應(yīng)用案例可以看出，目標(biāo)成本法具有鮮明的特征。

首先，具有非常突出的市場導(dǎo)向，目標(biāo)成本法是以提高客戶的認(rèn)可度為目標(biāo)，先有市場價格，然后才有成本控制，這與傳統(tǒng)意義上的在成本之上加成，先有成本再定售價的方法不同，目標(biāo)成本法的價格是以客戶對產(chǎn)品性能的認(rèn)可和需要為基礎(chǔ)的，研發(fā)人員用性價比作為尺度，通常采用兩種辦法提高產(chǎn)品價值，一是在價格不變的情況下對產(chǎn)品的性能進(jìn)行改進(jìn)提升，二是功能不變的情況下改動產(chǎn)品價格。產(chǎn)品功能的增加勢必會提高價格，企業(yè)能夠決定產(chǎn)品的功能，但是客戶對價格因素更為看重，目標(biāo)成本法就是能體現(xiàn)出產(chǎn)品給顧客的一系列重要功能。

其次，目標(biāo)成本法把研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)作為壓減成本的重要部分。以往的成本方法把精力主要放在了生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，近年來隨著市場的變化，客戶群體的細(xì)分、個性化需求大幅增加，企業(yè)必須盡力滿足客戶的多樣化需求。產(chǎn)品的種類和功能不同，其生產(chǎn)成本和設(shè)計成本也存在差別，如果只關(guān)注制造成本，就會導(dǎo)致設(shè)計研發(fā)環(huán)節(jié)的成本被忽視，造成了成本管理上巨大漏洞。目標(biāo)成本法認(rèn)為，產(chǎn)品成本中80%的部分是在設(shè)計研發(fā)階段確定的，所以成本管控的重點(diǎn)應(yīng)該是設(shè)計而非制造階段。

再次，目標(biāo)成本法追求的是企業(yè)成本的戰(zhàn)略性壓縮。以往的成本管理更多是為了獲得短期收益而控制成本，但是戰(zhàn)略性的成本控制是為了提升企業(yè)的競爭力而做的，如果壓減成本會削弱企業(yè)的競爭力，那么企業(yè)就不應(yīng)該采用這種策略。比如，企業(yè)在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)客戶對某型產(chǎn)品有增加功能的需求，為了滿足客戶需求，企業(yè)會在產(chǎn)品上增加這項功能，這必然會增加成本，如果不增加這項功能，企業(yè)的市場份額會被競爭對手搶得，這會大大削弱企業(yè)的綜合競爭力，甚至危及企業(yè)的生存。如果增加成本能提高企業(yè)的競爭力，那么即使是增加成本也是有價值、有意義的。

最后，目標(biāo)成本法重視企業(yè)之間的溝通協(xié)作。在產(chǎn)品這一級的目標(biāo)成本之下，應(yīng)該對零部件的目標(biāo)成本進(jìn)行分解控制，這樣就把成本的把控延伸到了企業(yè)活動鏈條的最前端。在實(shí)施目標(biāo)成本法時，企業(yè)應(yīng)該高度關(guān)注原材料供應(yīng)商的價格，加以有效控制，推動供貨商和生產(chǎn)方有效控制成本，實(shí)現(xiàn)共贏的目標(biāo)。目標(biāo)成本管理不僅限于一個企業(yè)，而是可以以成本控制為紐帶來建立企業(yè)之間的溝通合作關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)上下游合作企業(yè)的競爭實(shí)力。當(dāng)前，部分制造業(yè)企業(yè)采用零庫存策略，通過原材料供貨商的密切合作來控制成本;美國的紡織行業(yè)建立了標(biāo)準(zhǔn)委員會，通過全覆蓋的數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)能夠最大限度壓減庫存，提高競爭力。

3 制造業(yè)企業(yè)目標(biāo)成本法運(yùn)用中存在的問題

3.1 采購環(huán)節(jié)成本管理存在漏洞

采購是制造業(yè)企業(yè)成本數(shù)額最大的一個環(huán)節(jié)，是成本管理的重點(diǎn)，根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)，采購成本在制造業(yè)企業(yè)占總成本的50%以上。但是目前大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)對采購環(huán)節(jié)的成本控制缺乏完善的方案和有力的措施，原材料的質(zhì)量不能完全符合要求，庫存及運(yùn)輸成本的核算分析不準(zhǔn)確，企業(yè)與原料供應(yīng)商聯(lián)系合作不密切，缺乏靈活的手段來控制原材料價格，由于相互之間不存在戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，因此很容易增加庫存，保管及維護(hù)成本就會上升。對采購人員的考核獎懲制度不完善，影響了其成本控制的積極性。

3.2 研發(fā)設(shè)計成本控制存在薄弱環(huán)節(jié)

在產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計上，成本控制意識不強(qiáng)，容易出現(xiàn)成本費(fèi)用失控的風(fēng)險。按照當(dāng)前制造業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀看，產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)未能根據(jù)行業(yè)需求以及特點(diǎn)來開展成本控制。比如，設(shè)計環(huán)節(jié)未能考慮企業(yè)的生產(chǎn)能力，導(dǎo)致設(shè)計的產(chǎn)品樣品在生產(chǎn)制造時還要做大幅度改動，增加了成本支出。另外，研發(fā)設(shè)計沒有顧及市場、企業(yè)等各方面的創(chuàng)新需求，只是簡單機(jī)械地進(jìn)行了成本管理，沒有從全局和長遠(yuǎn)的角度調(diào)整研發(fā)設(shè)計，影響了成本管理的有效性。首先，片面重視產(chǎn)品的研發(fā)及性能功能，沒有考慮到市場受歡迎度和性價比，加上研發(fā)和營銷部門缺乏交流，成本管控不夠全面。其次，沒有全面認(rèn)識到產(chǎn)品中的隱含成本，比如研發(fā)設(shè)計階段沒有全面分析原材料成本。

3.3 生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本控制不完善

大部分制造業(yè)企業(yè)在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中過度重視進(jìn)度和質(zhì)量，而忽略了成本管理，沒有采用科學(xué)有效的方式來管控成本，影響了經(jīng)濟(jì)效益。生產(chǎn)環(huán)節(jié)的進(jìn)行必然會帶來原料、人力以及管理等各項成本費(fèi)用的增加，但是，大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)原料成本管理不夠有效，在成本管理中沒有及時總結(jié)經(jīng)驗做法，很難根據(jù)原材料及人工成本的需求來實(shí)行工作，導(dǎo)致管理效果大打折扣。

4 制造業(yè)企業(yè)實(shí)施目標(biāo)成本法的主要步驟措施

4.1 目標(biāo)成本的制定階段

首先，應(yīng)該依據(jù)客戶群體的需求來明確產(chǎn)品的價格?？蛻羰钱a(chǎn)品流通銷售環(huán)節(jié)的最后一環(huán)，產(chǎn)品只有在客戶手中才能發(fā)揮出價值，制造業(yè)企業(yè)必須充分了解客戶的心理訴求，掌握客戶心目中能接受的價位和實(shí)際需求，才能不斷完善產(chǎn)品的功能，科學(xué)確定定產(chǎn)價格。

其次，客戶能夠承受的價格就是市場認(rèn)可的價格?？蛻粼谙M(fèi)時，必然會全面衡量產(chǎn)品的功能、價格和外形等各種因素，也就是日常所說的性價比，性價比高的產(chǎn)品才會被市場認(rèn)可，如果漫天漲價，消費(fèi)者會轉(zhuǎn)而尋求其他的產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)該時刻牢記，必須以客戶能承受的價格來對產(chǎn)品定價。

最后，企業(yè)應(yīng)對競爭對手的產(chǎn)品全面了解。必須準(zhǔn)確掌握同行業(yè)同類產(chǎn)品的平均價格，作為本企業(yè)產(chǎn)品定價的重要參考，并維持在一個穩(wěn)定的范圍內(nèi)，在充分了解競爭對手的基礎(chǔ)上，不斷改進(jìn)完善產(chǎn)品，讓企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢。

4.2 產(chǎn)品預(yù)期利潤的核算階段

首先，要正確劃分產(chǎn)品的各種層次。制造業(yè)企業(yè)對自身產(chǎn)品作多層次的分解，這是目標(biāo)成本法中非常重要的一步，以市場的大概目標(biāo)為依據(jù)來分解產(chǎn)品層次，同時依據(jù)企業(yè)實(shí)際合理控制成本，把產(chǎn)品的成本控制在最小空間內(nèi)。

其次，應(yīng)對制造業(yè)企業(yè)各種管理的不同構(gòu)造進(jìn)行劃分。管理發(fā)展方向?qū)ζ髽I(yè)來說至關(guān)重要，制造業(yè)企業(yè)成本的結(jié)構(gòu)相對比較復(fù)雜和廣泛，包含企業(yè)內(nèi)部各個管理層級，上至決策層下到普通員工，目標(biāo)成本法的實(shí)行必須深入到企業(yè)內(nèi)部的各個層級，實(shí)現(xiàn)管理上的權(quán)責(zé)一致、高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

最后，應(yīng)該認(rèn)真分析企業(yè)各項成本費(fèi)用的開支及其構(gòu)成。制造業(yè)企業(yè)的經(jīng)營管理和生產(chǎn)活動需要大量資金的支撐，目標(biāo)成本也體現(xiàn)在資金的花費(fèi)上，所以制造業(yè)企業(yè)可以依據(jù)各類企業(yè)活動資金花費(fèi)的情況來細(xì)致劃分目標(biāo)成本。

4.3 強(qiáng)化對目標(biāo)成本管理環(huán)節(jié)的控制

在事前，也就是目標(biāo)成本制定之前的準(zhǔn)備環(huán)節(jié)中作有效控制和計劃，不僅能發(fā)揮出較大的引導(dǎo)效應(yīng)，還能使得制造業(yè)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)更加明確。企業(yè)應(yīng)對員工的日常工作流程和操作規(guī)范做出規(guī)定，細(xì)化各個層級的分工，讓企業(yè)的所有員工都能夠堅持在崗位工作，最大程度追求企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

在事中，這是制造業(yè)企業(yè)成本控制最重要的一環(huán)，該環(huán)節(jié)會發(fā)生實(shí)際的成本耗費(fèi)，會難以避免地出現(xiàn)目標(biāo)成本與實(shí)際成本花費(fèi)之間的差別，也就是兩者相減得出的差值。該階段企業(yè)要深入研究差值產(chǎn)生的原因，并在實(shí)際的成本管理中做出適當(dāng)調(diào)整，讓差值不斷趨近于零。

在事后，也就是產(chǎn)品完成生產(chǎn)后，應(yīng)該做相應(yīng)的管控，為后續(xù)的產(chǎn)品爭取更大的利潤值，了解消費(fèi)者使用產(chǎn)品后的評價，進(jìn)而改進(jìn)產(chǎn)品以便更加符合消費(fèi)者需求，并對目標(biāo)成本做出調(diào)整。

4.4 建立激勵機(jī)制

目標(biāo)成本法除了對成本管控外，本質(zhì)上是對企業(yè)的資源優(yōu)化配置。因此，以激勵機(jī)制來激發(fā)員工的積極性，比如用績效考核手段讓員工收入與企業(yè)成本管理情況密切掛鉤，將員工的工資獎金與企業(yè)業(yè)績相融合，來鼓勵員工積極推行目標(biāo)成本法，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成本管理目標(biāo)。

5 結(jié) 語

綜上所述，制造業(yè)企業(yè)正處在轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中，在這樣的形勢下，企業(yè)必須強(qiáng)化成本控制，用目標(biāo)成本法等先進(jìn)方法來降成本、提效益，實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)健康發(fā)展。

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[作者簡介]王兆瑞（1970—），女，山東即墨人，大專，會計師，研究方向：財務(wù)與會計。